برنامه استراتژیک یا تفکر استراتژیک
چرا در هر کسب‌وکار، باید استراتژی وجود داشته باشد؟
چرا وجود استراتژی در هر کسب‌وکار، شرکت یا سازمان ضروری است؟
وقتی ما برای شروع یک بیزنس پلن یا مدلی از کسب‌وکار، برای بقا و ماندن در تعادل و برای ارتقای تعادل استراتژی تعیین می کنیم به چه معناست؟
استراتژی چگونه بدونه شرط همواره ما را هدایت می‌کند که رسیدن را بهتر درک کنیم و سازمان را کاملتر در بقاء ماندگار سازیم و چگونه میشود حتی در لحظات بحرانی وغیر قابل پیش بینی و مواجه با مشکلاتی که بعضا از راه میرسند فرایند سازمان‌ها را سازماندهی نمود.
در این عصر پر تکانش و پر افت و خیز و پر از حرکت، در این عصر شگفت‌انگیز و رازآلود، همه‌چیز در گستره‌ی مه‌آلود زمین با سرعت بسیار زیادی غرق در تغییر است. شناسایی این تغییرات برای مدیران و سازمان‌ها کمی دشوارتر از قبل به نظر می‌رسد، چون این روزها همه‌چیز بر مرکب تکنولوژی است، چه در محل زندگی و چه در خیابان بیست‌وهفتم. هرچه فضا بزرگ‌تر میشود و اطلاعات فراتر می‌روند، لازم است خود را در دایره‌ی این داده‌ها حفظ کنیم و خود را نیز در این محیط ارتقا ببخشیم.
بعضی اوقات، مدیریت و برنامه‌ریزی یک هدف و اجرای آن در بازه‌ی سازمانی آسان به نظر نمی‌رسد. اینجاست که مدیران به طور متفکرانه در نظر می‌گیرند که چگونه عمل کنند تا حاصل عددی بعد از عدد یک، عدد دو را کتمان نکند. اینجاست که تفکر استراتژیک وارد گستره‌ی اجتماع میشود تا فرآیندی را طراحی کند که به واقعیت‌های سازمان احساس نزدیکی بیشتری داشته باشد. همانطور که می‌دانید، تفکر استراتژیک از «چه» و «چرا» استفاده می‌کند که این کلمات فرآیند جادویی و صحیح یک برنامه‌ریزی هستند و به سوالات این‌چنینی پاسخ می‌دهند که “چه کاری باید انجام دهیم و چرا؟”
این تفکر نیازمند نوآوری و خلاقیت بسیاری است و شامل یک مرحله تحقیقاتی برای بررسی صدای سازمان می‌باشد. این فرآیند از بررسی هر کاری که در نقشهای مختلف خود انجام می‌دهیم، نیازهای اجتماع را درک می‌کنیم و اطمینان می‌یابیم که همه این‌ها با الزامات استراتژیک به وضوح تعریف‌شده مرتبط هستند.
اما در آن سوی اهداف خود، بایستی یک برنامه استراتژیک نیز داشته باشیم.
اجرای برنامه استراتژیک، اگرچه مهم است، اما تنها به «چگونگی» و «زمان» برنامه‌ریزی پاسخ می‌دهد و به ندرت ماهیت معنای تفکر استراتژیک را در بر می‌گیرد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی سیستماتیک برای تجسم آینده‌ای مطلوب است؛ اینکه من کجا هستم و به کجا قرار است حرکت کنم. تفکر استراتژیک این است که مشخص کنید به کجا می‌خواهید بروید و به چه چیزی می‌خواهید برسید، و برای زمانی که نیاز به تصمیم‌گیری آگاهانه، حل یک مشکل یا بهبود فرآیند دارید، بسیار مفید واقع میشود.
تفکر استراتژیک به شما کمک می‌کند تا ارزش و پیامدهای بلندمدت اتخاذ یک رویکرد خاص را در نظر بگیرید، اما برنامه‌ریزی استراتژیک در مورد نحوه اجرای چشم‌انداز شما صحبت می‌کند و تمام اهداف را قابل اندازه‌گیری می‌سازد و تمامی تفکرات را در قالب ریاضی برای سازمان تعریف می‌کند.
اما استراتژی چگونه عمل می‌کند؟
آیا استراتژی ما را در تعادل واقعی حفظ می‌کند و سعی دارد تا حد ممکن ما را از ظهور چالش‌ها به دور نگه دارد؟ اینکه اکنون در چه مرحله‌ای هستیم بسیار حائز اهمیت است. آیا در مرحله شروع هستیم و یا اینکه در طفولیت به سر می‌بریم؟ آیا در مرحله رشد قرار داریم و یا اینکه برای بقای تکامل خود خواهان ماندن و ارتقا در مسیر تکامل هستیم.
کسب و کار همانند یک روند در زندگیست
همچون یک زندگی واقعی که یک انسان در آن جریان دارد.وقتی خالق آن کسی از جنس انسان باشد، کسب‌وکار نیز می‌تواند خود را از نوادگان همان انسان بنامد. کسب‌وکار به نوعی DNA او را به همراه دارد و به همین ترتیب پرورش می‌یابد، متولد میشود، زندگی می‌کند، به تکامل می‌رسد و گاهی به ثبات می‌رسد. پس از اشرافیت و بروکراسی، در نهایت مرگ است که او را در آغوش خواهد کشید.
اما چگونه می‌توانیم اثربخشی و ماندگاری را به این فرزند نوپا و نوظهور بیاموزیم؟ چگونه طعم طول ماندن و ادامه دادن را به ذهن او بچشانیم و بگوییم که تو فناناپذیر خواهی بود؟
مهم‌ترین نکته برای هر سازمانی این است که کسب‌وکار تو همچون فرزند توست؛ سپس از تو پیروی خواهد کرد و از تفکرات و علم بی‌پایان تو سرچشمه خواهد گرفت.
در ادامه، این تو هستی که به او می‌آموزی که آیا تمایل دارد فقط ۵ سال در راستای اهداف و فرآیند سازمانی باقی بماند، یا اینکه به قرن‌ها بپیوندد و با نام نیک تو، تو را به نوادگان فرآیند و انسان‌های پس از آن معرفی کند. شاید این کسب‌وکار بتواند جهان را در خود پیوند دهد و ارتباط عمیقی با دیگر سازمان‌ها برقرار سازد. اگر هدف نهایی استراتژی این باشد که مسئله در تکامل حفظ شود، اینگونه است که طول عمر کسب‌وکار افزایش می‌یابد . روزی اگر پس از ایجاد کسب‌وکارمان، از کسب‌وکار نافرجام گذر کردیم و به طفولیت رسیدیم، و اگر پس از عبور از پل شکست در طفولیت و با گذر از این مرحله به رشد سریع رسیدیم، اینک دیگر وقت آن رسیده که با بلوغ کامل به تکامل بگوییم که ما را غرق در انبوه ثبات کند. اینجاست که به این نتیجه خواهیم رسید که استراتژی چیزی جز ماندن در ثبات نیست. و اینجا بود که برندها غول‌هایی شدند و غول‌ها برندهایی که در نتیجه توانستند جهان را در سیطره نگرش خویش شگفت‌زده کنند.
بعضی اوقات از گوشه و کنارهای جهان پدیده‌ای متولد میشود که در هیچ بندی نمی‌توانستیم آن‌گونه پیش‌بینی کنیم و نمی‌دانستیم که چگونه می‌توانستیم از سد آن بگذریم. واقعاً چه استراتژی می‌توانست از قبل تعیین گردد؟ واقعاً چه تفکری و چه برنامه‌ای باید وجود می‌داشت که اکنون در زمان حال تحت تأثیر کووید-۱۹ قرار نگرفته باشد.
به وقت استراتژی، تصمیم‌گیری بسیار پررنگ است. اکنون دسامبر ۲۰۱۹ است و کووید-۱۹ در حال همه‌گیری است. امروز بهترین زمان برای تصمیم‌گیری است؛ اینکه می‌خواهیم در پیکار بمانیم و استراتژی جدید خود را بنویسیم، یا مثل همه آن کسانی که در فرآیند غرق شدند، بایستیم و غرق در باور خود شویم.
بهتر است خطی را تصور کنیم که موضوعات را به دو نیمه تقسیم می‌کند. موضوعاتی که در سمت راست خط مستقر هستند، در حیطه تفکر استراتژیک بیان می‌شوند، و در سمت دیگر، موضوعات در حیطه عملیاتی و برنامه‌ریزی استراتژیک قرار دارند.
اما آیا می‌توانیم به‌طور صریح و واضح از دل مکتب‌ها، مدل‌ها و مدل‌های ویژه، پاسخگوی سوالات اساسی در رابطه با کسب‌وکارمان باشیم؟
با یک مدل، یک مکتب، یک طرح و یک جریان، هیچ‌وقت نمی‌توان یک استراتژی اساسی نوشت که آن‌قدر پایدار و محکم باشد که بتواند خطوط نامرئی برخی خطرات را همانند تلسکوپ جیمز وب، نگاهی تازه به آنها بیندازد. اما گاهی اوقات، مدیریت بحران به ما این امکان را می‌دهد که از دل بنیان حاصل از تفکرات عمیق، بتوانیم به‌طور عمیق‌تر به داده‌ها بپردازیم.
گسترده کردن دیدگاه‌ها و آماج‌ها و تصورات ما می‌تواند ما را به عمق‌های عمیق‌تری پیوند دهد. یک اقیانوس، یک آسمان و یک جهانی پر از استراتژی در یک تفکر عمیق، واژه‌هایی را استوار می‌کند که انگار دی اکسید کربن را در عمق ۱۸۰ کیلومتری تفکرت دفن کرده اند تا اینکه تو از عمق این راهبردها، الماسی پدید بیاوری و تفکری از جنس یک الماس ...
هر یک از ما باید برای هر پلن و هر مدل، راهبرد خاص خود را داشته باشیم. در نهایت، چیزی شبیه به فرا مدل‌ها و مفهوم کلی و اصلی مدل‌ها می‌تواند بهترین استراتژی را برای نوشتن یک راهبرد یا نقشه راه فراهم کند. استراتژی هیچ‌وقت به صورت استاتیک بیان نشده است و عمل نکرده است، بلکه همیشه در دل آن یک پویایی عمیق نهفته بوده است. با اینکه کووید ۱۹ یک مسئله کاملاً نادر بوده است، همانند جنگ‌های میان قاره‌ای که بسیار عجیب و پر اختلال بود، یا مانند ۱۱ سپتامبر، سقوط بازار مسکن در ۲۰۰۸، یا ابرتورم زیمبابوه...
اما اگر نقطه تمرکز خود را بر روی مشتری بگذاریم و بر مبنای عدم قطعیت‌ها خود را بازتنظیم کنیم، اینگونه همیشه می‌توانیم خود را آماده کنیم تا پاسخگوی تغییرات این‌چنینی باشیم، شاید هم بر اساس مدل‌های مبتنی بر چابکی.
طبیعتاً کووید ۱۹ هیچ‌گاه قابل پیش‌بینی نبود و پیش‌بینی آن در علم استراتژیک هم می‌توانست صفر باشد. آیا می‌توانستیم از این موضوع به اندازه کافی مطمئن باشیم که آیا او هم یک قو سیاه بوده است؟ یا اینکه از نوادگان گاو بنفش است؟ یا اینکه یک نایت بلاد است؟!
و بسیاری از اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی دیگری هم در جهان می‌توانستند قو سیاه باشند. آیا این رخداد می‌توانست برای تمام پیش‌واکنش‌ها یکسان باشد؟ برای کسی که در ایران زندگی می‌کند و یک سازمان کوچک دارد، یا برای یک فراسازمان در آن سوی دنیا چگونه تعریف میشود؟
من می‌گویم شاید حمله روسیه به اوکراین برای من و شما همانند یک قوی سیاه دردناک و غمگین بوده است و حتی نادر...
ولیکن برای کسانی که در رأس این استراتژی‌ها قرار داشته‌اند و برای کسانی که برنامه‌ریزی‌های آنها فراتر از سطح آینده‌نگری صورت می‌گیرد، مسلماً برای مسببین این بیگ بنگ‌ها اینگونه می‌توانست باشد. سازمان‌هایی که به صورت فعالانه پارادایم‌های کسب‌وکارها و محیط کسب‌وکارها را در آینده تعیین می‌کنند، همانند مایکروسافت، یک شرکت آینده‌ساز هستند. همانند مارک زاکربرگ، همانند تسلا و...
این رخدادها می‌تواند بیانگر این باشد که ما، هر سازمانی که هستیم، در هر نقطه‌ای از جهان، چه واکنشی می‌توانستیم به این رخدادها نشان دهیم و پس از وقوع، چه پیامی به این نوع وقایع خواهیم داشت. اما بهتر است لحظه‌ای مکث کنیم و باز هم به ماتریس SWOT بپردازیم. در این ماتریس، برخی افراد این رخداد را فرصت تلقی می‌کنند و برخی دیگر آن را تهدید می‌بینند. در واقع، ویژگی یک سازمان استراتژیک این است که به این پدیده چگونه نگاه می‌کند.
به نظر شما آیا یک سازمان لازم است برنامه استراتژیک داشته باشد یا اینکه تفکری استراتژیک خیلی مهم تر به نظر می‌رسد؟
سازمان می‌تواند گذشته‌نگر باشد یا همزمان با توجه به حال، آینده‌نگر هم باشد. هر یک از این رویکردها باعث خواهد شد که حرکت سازمان به جریان بیفتد. در برخی موارد، ممکن است سازمان همانند گذشته‌نگران عمل کند و همچنان از دستاوردهای گذشته سود ببرد، همانند دوران اشرافیت که بر اساس دستاوردهای گذشته خود ارتزاق می‌کردند. گاهی اوقات نیز ممکن است سازمان برای بقا در تلاش باشد، مانند یک ماهی قرمز که در انتظار شب عید است تا سفره‌ها را رنگین کند، یا همانند آب مقدسی که قصد تعمید نوزادی را دارد. اما در کنار همه این‌ها، ممکن است سازمان در اقیانوس بماند، اگرچه در ساحل، ولی با تلاش و کوشش برای نزدیک‌تر شدن به منطقه امن و هدف‌های خود، همواره در پی آن است که خود را از متن شن‌های خزری خاکستری به قعر هدف پیوند دهد.
درگیر بقا بودن هیچ اصالتی ندارد. اینکه تلاش کنیم فردا از امروز بدتر نشود و تضمینی برای زنده ماندن در فردا بدهیم، در استراتژی هیچ معنایی ندارد. استراتژی همیشه باید برای «رشد» معنا پیدا کند. بنابراین، در درجه اول باید وضعیت موجود را تصور کنیم تا وضعیت مطلوب به دست آید. اینگونه است که چشم‌اندازها و ماموریت‌ها را تجسم می‌کنیم تا مسئولیت‌ها به وضوح بیشتری در نظر بیایند.
در واقع، استراتژی زمانی معنا پیدا می‌کند که جنسی از خود و تفکری از جنس نقشه را داشته باشد؛ نقشهای که در عمق یک تصمیم دردناک، ذینفعان را تحت تأثیر قرار دهد. استراتژی باید جنسی از تدبیر داشته باشد و تدبیری از جنس فراست.
بعضی اوقات با خود می‌اندیشیم که نوشتن یک نقشه درست شاید ماه‌ها به طول بیانجامد. آیا این صرف زمان می‌تواند نشان‌دهنده یک نقشه راه درست و کاملتر باشد؟ در حقیقت، از اینکه زمان همه چیز را می‌سازد، به آن شکل می‌دهد و همچنان آبدیده می‌کند، و گذر زمان باعث چیرگی می‌گردد، هیچ حرفی نیست. اما بهتر است این را هم بدانیم که زمان همه چیز را نمی‌داند؛ چون جنس آینده از جنس تدبیر است، چیزی شبیه به یک استراتژی که می‌تواند با صرف یک راهبرد عالی زمان را تسخیر کند ، آیا جنس تدبیر به این معناست که باید زمان زیادی صرف شود یا اینکه برای هر سازمان به‌طور جداگانه تعریف خواهد شد؟ در واقع، برای هر سازمان و هر راه، نقشهای بر اساس یک تفکر هماهنگ صورت نمی‌پذیرد. اگر به یک هیزم‌شکن یک ساعت وقت بدهید، مسلماً ۴۰ دقیقه اول آن را صرف تیز کردن تبر خواهد کرد. او ۴۰ دقیقه اول را صرف نقشه خواهد کرد. استراتژی از کجا پدید می‌آید و در دریای بیکران نقشه‌راه، چگونه برنامه‌ریزی صورت می‌پذیرد؟ چه راه‌هایی وجود دارد تا نقشه‌راه به درستی کشف شود و ما در مبنای سازمان، راهبردها را از درون سازمان پیدا کنیم و به نقشه هدایت کنیم؟
در نتیجه:
همیشه به عنوان یک استراتژیست، در درجه اول تفکر استراتژیک بسیار مهم است. شما اگر بخواهید با هزاران اندیکاتور و ابزار در کار خود پیشرفت کنید، در مرحله اول این ابزارها چیزی جز آلات و افزار نخواهند بود. در صورتی که این ابزارها به شما کمک خواهند کرد تا ذهنیت شما در درجه اول کاملاً آماده شود و دارای پی و فونداسیون یک استراتژیست واقعی باشد. این ذهنیت، به گونه‌ای آینده‌سازی خواهد کرد که تصویرهایی مشخص از آینده به وجود آید و آینده را با وجود نوسان‌هاو قو ها و گاو های بنفش و بلاد نایتها و آشوب ها باز هم به خوبی آنالیز نماید.
اگر باغبانی باشید در یک زمین حاصل‌خیز، با در اختیار داشتن بهترین ابزارها، بهترین کودها و سموم کشاورزی، و اگر در بهترین نقطه آب و هوایی هم به سر ببرید، مسلماً تفکر خلاقانه شماست که در نهایت پیروز خواهد شد و بهترین نتیجه را حاصل خواهد کرد. در واقع، موجودیت این ابزارها بر حسب تفکر استراتژیک است که ما تعیین می‌کنیم چگونه باید وجود داشته باشند. همیشه تنها به شرط داشتن یک ذهنیت استراتژیست است که نقشه راه پدید می‌آید
اما تفکر استراتژیک و یا برنامه استراتژیک؟
تفکر استراتژیک مستلزم تجسم آنچه می‌خواهید انجام دهید و تدوین راه‌حل برای مشکلات است. شما می‌توانید این کار را با انجام تحقیقات، تجزیه و تحلیل علت ریشه‌ای و ابداع روش‌های جایگزین انجام دهید. ایده‌ها و مشاهدات خود را برای کمک به تقویت مهارت‌های تفکر استراتژیک خود ثبت کنید. به الگوها و روندها توجه کنید و با همکاران صحبت کنید تا دیدگاه‌هایی را در نظر بگیرید که ممکن است متفاوت از دیدگاه شما باشد.
برنامه‌ریزی استراتژیک مستلزم تبدیل این بینش‌ها به اهداف قابل اندازه‌گیری و عملی است. تعیین اهداف، تعریف گردش‌کار برای انجام کار، و ایجاد یک جدول زمانی مربوطه، همه بخشی از فرآیند هستند.
با اینکه تفکر استراتژیک بسیار مهم‌تر است، اما نه تنها این دو عبارت بخش‌های جدایی‌ناپذیر استراتژی محصول هستند، بلکه اتحادی در نهاد آنها استوار است که درک آن می‌تواند معجزه استراتژی را پدید بیاورد
عابد سخاوت_ فرو استراتژی#
