بودجه‌ریزی داده‌محور در برنامه بازاریابی

خواندن این مقاله را به مدیران ارشد بازاریابی و مسئولان بودجه‌ریزی و همینطور مدیران عامل کسب و کارهای کوچک و متوسط(SMEs) توصیه میکنم.

در مدتی که مشغول مصاحبه افراد متقاضی برای موقعیت شغلی مدیر بازاریابی اسنپ‌پی بودم، بیش از ۳۰ نفر از افراد شناخته شده بازاریابی در ایران را با سطح تجربه‌های مختلف و صنایع مختلف مصاحبه کردم. یکی از سوالاتی که در طول این مصاحبه‌ها از افراد می‌پرسیدم درباره روش آن‌ها در بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری فعالیت‌های تیم بازاریابی به عنوان یکی از مهمترین مسئولیت‌های مدیر ارشد بازاریابی بود و در ادامه با Follow up questions سعی می‌کردم که درک آن‌ها درباره جزئیات مورد نیاز برای توجه در هنگام بودجه‌ریزی را به چالش بکشم. متاسفانه از بین تمام مصاحبه‌های انجام شده از افرادی که همگی سابقه حضور به عنوان مدیر بازاریابی در شرکت‌های معتبر را داشتند و بودجه‌های نسبتا زیادی را مدیریت می‌کردند به تعداد کمتر از انگشتان یک دست نگاه ساختار یافته و منظمی به این مسئله دیدم و همین موضوع باعث شد تا تصمیم بگیرم مدل عملی‌ای که خودم از آن استفاده کرده‌ام و علاوه بر اسنپ‌پی در کسب‌وکارهایی که به عنوان مشاور در کنار آن‌ها بوده‌ام نیز پیاده کرده و نتیجه خوبی از آن گرفته بودیم را در اینجا توضیح دهم تا به درک ساختاریافته‌تر از این مسئولیت بسیار مهم در تیم‌های بازاریابی شرکت‌ها کمک کنم.

این مدل ترکیبی از مفاهیم تئوری‌ای است که در دوره MBA مطالعه کرده‌ام(که مهمترین آن‌ها مبحث بودجه‌ریزی و کنترل و استراتژی بازاریابی هستند) و تجربه‌های عملی‌ای است که در سال‌های گذشته در لایه‌های مختلف بازاریابی داشته‌ام و سعی کرده‌ام آن را در ساختاری که قابل استفاده برای کسب‌وکارهای دیگر باشد توضیح دهم.

در این مقاله فرض ما این است که استراتژی بازاریابی مشخص شده و ما در راستای استراتژی به دنبال این هستیم تا به اتصال هدف‌گذاری و بودجه‌ریزی به یکدیگر در بازه‌ی زمانی مشخص و تعریف سیستم کنترل برای ارزیابی Efficiency و Effectiveness این فعالیت‌ها از هماهنگی میان تمام بخش‌های بازاریابی اطمینان حاصل کنیم. توجه کنید که ساختاری که ما از بودجه‌ریزی پیشنهاد می‌کنیم از سمت تیم بازاریابی به سمت مدیریت ارشد بوده و نه برعکس، در نتیجه بودجه و اهداف پیشنهادی با توجه به ساختار آماده و ارائه شده و پس از آن با دریافت بازخورد از مدیریت ارشد درباره بخش‌های مختلف آن Adjust می‌شود.

مدل زیر مسیر ما برای ایجاد این اتصال میان سه بخش هدف‌گذاری،‌ بودجه‌ریزی و کنترل می‌باشد:

در ادامه به توضیح این مدل می‌پردازیم:

مراحل تعریف بودجه ریزی در این مدل در بازه زمانی مشخص(که میتوان بسته به ساختار بودجه‌ریزی سازمانی فصلی، ۶ماهه یا سالانه باشد) به صورت خلاصه در ادامه آورده شده است:

الف: تعریف چارچوب بودجه‌ریزی و سنجه‌های قابل قبول

• محاسبه Customer lifetime value یا ارزش طول عمر مشتری
• تعریف Acceptable Customer acquisition cost
• شکستن CAC در لایه‌های مختلف مشتری در قیف بازاریابی
• ارزیابی هزینه تحقق CLV
• ارزیابی پتانسیل‌های رشد CLV

ب: تعریف اهداف و مشخص کردن بودجه بر اساس سنجه‌های معرفی شده در راستای استراتژی بازاریابی

(البته باید به این نکته توجه داشت که این بخش‌ها الزاما به ترتیب نبوده و نیاز است تا چندین بار به صورت رفت و برگشتی این مراحل طی شده و خروجی آن به تایید مدیران ارشد برسد تا در نهایت ساختار بودجه نهایی شود.)

در ادامه به توضیح هر یک از این موارد می‌پردازیم:

الف. تعریف چارچوب بودجه‌ریزی و سنجه‌های قابل قبول:

در اینجا ما به دنبال این هستیم تا ساختاری تعریف کنیم که بر اساس آن هزینه قابل قبول(با توجه به عایدی آن) برای فعالیت‌های مختلف و اهداف مختلف مشخص شده تا بر اساس این موارد و اهداف کلی شرکت(تعداد فروش، تعداد کاربر، ...) بتوانیم بودجه‌ریزی را به شکل صحیحی انجام داده و با بخش‌های مختلف سازمان Communicate کنیم.

1. محاسبه CLV(در برخی منابع آموزشی از آن به عنوان LTV هم یاد شده است)

محاسبه CLV روش ساده و مشخصی دارد که با یک فایل اکسل به راحتی قابل محاسبه است. در ادامه فرمول آن را آورده‌ایم(البته که من هیچوقت از فرمول پایین برای محاسبه استفاده نمی‌کنم و از طریق فایل اکسل متغیرهای مخصوص درامد و هزینه کسب و کار را شخصا تعریف میکنم و جریان مالی را می‌نویسم تا هم تسلط بهتری به ساختار داشته باشم و هم تحلیل حساسیت راحت‌تر شود. به شما هم همین توصیه را می‌کنم):

در محاسبه CLV با توجه به شرایط امروز ایران توجه به نرخ بهره سالانه و ماهانه اهمیت زیادی دارد و لازم است تا در محاسبات خود به آن توجه کنید. من معمولا برای نرخ تنزیل نرخ ماهانه ۲درصد یا سالانه ۲۴درصد را در نظر می‌گیرم.

مهمترین نکته در محاسبه این مقدار این موضوع است که ممکن است در کسب‌وکارهای جدید به دلیل نیاز به وجود داده از رفتار مشتری نتوانیم عدد دقیقی از متغیرهای موجود پیدا کنیم، در اینجا پیشنهاد من این است که حتما با توجه به فرض خود(و نظر خبرگان صنعت یا به دست آوردن اطلاعات از اعداد میانگین در صنعت شما) نسبت به شرایط کسب و کار این اعداد را مشخص کنید و با تحلیل حساسیت تاثیر متغیرهای مختلف را در صورت تغییر روی عدد نهایی خود بسنجید تا بر اساس آن روی عددی به طور میانگین که به نظر شما واقع‌بینانه است توافق کنید. پس از جذب مشتریان و به دست آوردن اطلاعات بیشتر می‌توانید این اعداد را در ادامه اصلاح کرده و به ساختار دقیق‌تری برسید اما بدون پیش‌فرض مناسب نمی‌توان این مسیر را شروع کرد.

همچنین توجه به این نکته نیز بسیار اهمیت دارد که ما هزینه‌های بازاریابی تحقق CLV را در زمان محاسبه آن لحاظ میکنیم(مانند هزینه کد تخفیفی که به کاربر برای خریدهای بعدی باید به طور میانگین بدهیم یا هزینه تماس اپراتور با کاربر برای برگشت به سرویس ما) و در این صورت لازم است تا در مدل بالا در محاسبه Profit این هزینه‌ها را کم کنیم و آن‌ را در بودجه‌ریزی بیاوریم که در ادامه به آن می‌پردازیم.

پس از محاسبه CLV باید دو زاویه مهم را در ادامه فعالیت‌های بازاریابی بسته به اهمیت آن‌ها مورد توجه قرار دهیم و برای هر کدام بودجه مشخصی با توجه به اندازه و اهمیت آن‌ها بر اساس استراتژی بازاریابی اختصاص دهیم.

1. جذب مشتریانی با CLV محاسبه شده
2. افزایش CLV مشتریان به روش‌های مختلف

در انتها مجدد توجه به این نکته ضروری است که ما در محاسبه CLV به دنبال تخمینی قابل قبول هستیم و به دلیل فرضیات زیادی که وجود دارد ممکن است مدل ما خطا داشته باشد ولی این نگرانی بابت بروز خطا نباید باعث جلوگیری از اجرای فرایند محاسبه شود.

نکته:
در صورتی که دسترسی به جامعه بزرگی از کاربران داشته باشیم و اطلاعات خوبی نیز از آن‌ها جمع‌آوری شده باشد، می‌توان با متدهای Clustering یا روش‌های دیگر گروه‌های مختلفی از کاربران را با CLVهای متفاوتی شناسایی کرد و ادامه مسیر بودجه ریزی را برای هر گروه به صورت مجزا انجام داد که باعث افزایش دقت ارزیابی و داده‌محورتر شدن کل فرایند می‌شود.

۲. تعریف Acceptable Customer acquisition cost

در ابتدا لازم است توجه کنیم که خود Acquisition را می‌توان چیزهای مختلفی تعریف کرد ولی ما در اینجا انجام اولین خرید توسط مشتری را به دلیل عمومیت بیشتر آن به عنوان Acquisition انتخاب میکنیم و لایه‌های بالاتر را در بحث قیف فروش که در ادامه توضیح داده شده محاسبه می‌کنیم.

پس از مشخص شدن CLV، باید تصمیم بگیریم که برای جذب هر کاربر چه هزینه‌ای را حاضر هستیم پرداخت کنیم. به عنوان مثال در مقالات مختلف این را ممکن است ببینید که برای E-commerceها نسبت CAC/CLV یک سوم عدد خوبی است، اما این مسئله کاملا به تصمیم ما بستگی دارد و به عوامل زیادی وابسته است که به صورت خلاصه به آن‌ها می‌پردازیم:

۱. چرخه عمر محصول:

موضوعی که در CLV به آن توجه نمی‌شود، تاثیر Word of mouth یا بازاریابی دهان به دهان است که پس از شناخته شدن کسب و کار شما می‌تواند هزینه‌های شما را بسیار کم کند. همین موضوع باعث می‌شود که در ابتدای معرفی محصول ما حاضر باشیم هزینه‌هایی حتی تا دو برابر یا سه برابر CLV پرداخت کنیم تا بتوانیم کاربران اولیه را جذب کنیم با این نگاه که در آینده از معرفی این کاربران به سایرین این هزینه جبران شود. از سوی دیگر هرچه کسب و کار ما به سمت Maturity حرکت کند لازم است تا سوددهی آن بیشتر شده و در اینجاست که ما این نسبت را تا حد امکان پایین می‌آوریم تا سود کسب و کار را در زمانی که رشد آن چشمگیر نخواهد بود افزایش دهیم.

۲. پتانسیل‌های رشد آینده:

یکی از موارد دیگری که در محاسبه CLV از قلم می‌افتد، پتانسیل رشد آینده از روش‌های دیگر توسعه کسب‌وکار با مشتریان فعلی‌ است که ممکن است در گام‌های ابتدایی کسب و کار به چشم نیاید. هرچقدر شرکت در این زمینه ریسک‌پذیرتر و همچنین با افق‌های بالاتری باشد می‌تواند تصمیم بگیرد در صورت موجود بودن بودجه هزینه بالاتری را به عنوان میزان قابل قبول انتخاب کند

 در توضیح پتانسیل‌های رشد آینده می‌توان به عنوان مثال به کسب‌وکارهایی اشاره کرد که متمرکز بر گروه خاص از مشتریان هستند که پس از پیدا کردن آن‌ها با یک محصول می‌توان در آینده محصولات جدیدی را به این گروه از مشتریان ارائه کرد. کسب و کارهای ‌‌B2B و شرکت‌های ارائه دهنده سرویس‌ها و محصولات لوکس می‌توانند چشم‌انداز بازتری با توجه به ارزش مشتریانشان در آینده ببینند که ممکن است در حال حاضر در محاسبات CLV دیده نشده باشد و محصول شفافی هم برای آن وجود نداشته باشد.

۳. Lifetime

 به این دو مثال توجه کنید. اپلیکیشن موبایلی‌ای که تنها یک بار کاربر از آن خرید کرده و در همان اولین لحظه استفاده کل هزینه آن را پرداخت میکند و سایت اشتراک بلندمدت فیلم و سریال که لازم است تا کاربر هر ماه مبلغی را تحت عنوان حق اشتراک پرداخت می‌کند. مشخصا در مدل دوم تحقق CLV زمان بسیار بیشتری از ما می‌برد و لازم است تا پول بیشتری را در گردش برای کسب‌وکار داشته باشیم که از منظر مالی می‌تواند چالش‌هایی ایجاد کند. با توجه به این موضوع هر چه زمان بازگشت وجه کوتاه‌تر باشد می‌توان نسبت بالاتری از  CLV را اختصاص داد که به معنای CAC بالاتر خواهد بود.

از سوی دیگر این زمان تا حدی ریسک تحقق یا عدم تحقق CLV را نیز مشخص می‌کند و هرچه این زمان طولانی‌تر باشد ممکن است به دلیل تغییر شرایط اساسا بخشی از CLV محقق نشود که باید به این موضوع نیز در تعریف CAC توجه داشت.

۴. استراتژی کلی شرکت و سرمایه در دسترس

همانطور که به صورت کلی در بحث چرخه عمر محصول به آن اشاره کردیم، سیاست شرکت در نیاز به افزایش سوددهی یا تمرکز بیشتر روی رشد تاثیر بسیار زیادی در انتخاب این نسبت دارد و علاوه بر این میزان سرمایه در دسترس برای کسب‌وکار از منظر مالی(و سرمایه در گردش) نیز در مشخص کردن این نقطه اهمیت بسیار زیادی داشته که برای محاسبه این بخش‌ها نیاز است حتما مشارکت مدیران ارشد و مدیران مالی وجود داشته باشد.

۵. هزینه‌های اجرایی و عملیاتی شرکت

با توجه به اینکه هزینه‌های اجرایی و عملیاتی(مانند هزینه نیروی انسانی، اجاره ملک یا انبارها و ...) در محاسبات CLV در نظر گرفته نمی‌شود و تمرکز ما در محاسبه آن بر روی هزینه متغیر است، لازم است تا این هزینه‌ها را نیز مدنظر داشته باشیم و طبیعتا هر چه انتظار ما از این هزینه بالاتر باشد لازم است هزینه CAC ما در مقایسه با CLV عدد کوچکتری باشد.

۶. تجربه‌های قبلی CAC

در صورتی که سازمان به بلوغ نسبی‌ای در حوزه بازاریابی رسیده باشد معمولا تجربه‌هایی از هزینه جذب مشتری از کانال‌های مختلف وجود دارد. با توجه به ساختار رفت و برگشتی هدف‌گذاری و بودجه می‌توان در صورتی که در تجربه‌های قبلی CAC از Acceptable CAC پایینتر بوده و نسبت به رسیدن به آن با توجه به اهداف جدید دیدی داریم از این اعداد هم در کاهش دادن CAC در بودجه کمک بگیریم. اما توجه کنید که این عدد الزاما عدد درستی نیست و باید پایه تعریف ساختار همان موارد بالا بوده و از این بخش برای کاهش هزینه‌ها یا بهینه‌کردن بیشتر استفاده کنیم نه به عنوان تنها عامل(چرا که ممکن است کسب و کار به صورت کلی با CAC کنونی ما Sustainable نباشد و نیاز به بررسی راه‌های جدیدی برای جذب وجود داشته باشد)

۳. شکستن CAC در لایه‌های قیف بازاریابی

همانطور که توضیح دادیم، Acquisition برای ما برابر با انجام اولین خرید بود. اما خرید مرحله‌ای در انتهای قیف بازاریابی مشتریان است و ممکن است برای رسیدن به آن مدت‌ زمان زیادی را صرف کنیم و نیاز به تعریف اهداف در لایه‌های بالاتر باشد.

به عنوان مثال ثبت نام کاربر داخل وبسایت، انجام تماس، دیدن سایت، نصب اپلیکیشن و ... همگی اهدافی هستند که در لایه‌های بالاتر قرار دارند و ما به عنوان مدیر ارشد بازاریابی این اهداف را برای کمپین‌های خود بین اعضای تیم تقسیم می‌کنیم و لازم است برای تقسیم بودجه میان این اهداف بتوانیم هزینه قابل قبول برای این Actionها را نیز مشخص کنیم.

محاسبه این هزینه هنگامی که CAC را به دست آورده باشیم کار سختی نیست، کافی است تا با محاسبه میزان نرخ تبدیل هر فعالیت به فعالیت مرحله بعد به همان نسبت هزینه را کاهش دهیم.

مثلا اگر CAC قابل قبول ما برای یک کسب و کار ۲۰۰ هزارتومان باشد و ببینیم که ۱۰٪ افرادی که در وبسایت ما ثبت‌نام کرده‌اند به خریدار تبدیل شده‌اند، در اینجا هزینه ۲۰هزارتومان به عنوان هزینه قابل قبول برای ثبت نام مشخص می‌کنیم.

در اینجا توجه به این نکته اهمیت دارد که ممکن است Channelهای مختلف بازاریابی رفتارهای متفاوتی را در میانگین این نرخ از خود نشان دهند که لازم است در لایه‌های پایینتر تیم بازاریابی و بودجه ریزی آن‌ها به آن توجه داشته باشیم. در اجرا تفاوت خاصی با مدل بالا نخواهد داشت صرفا لازم است تا این نرخ تبدیل را برای هر کانال به صورت مجزایی محاسبه کنیم.

۴. ارزیابی هزینه تحقق CLV:

همانطور که در توضیح CLV ارائه شد، ما هزینه‌های بازاریابی برای بازگشت مشتریان به شکل دائمی مانند تخفیف‌های ارائه شده و ... را در خود تعریف CLV لحاظ می‌کنیم. اما به هر حال باید در بودجه آینده به عنوان هزینه این موارد را ببینیم چرا که لازم است تا برای تحقق آن هزینه کنیم. این موارد چندان پیچیده نیستند و کافی‌است با توجه به تعداد کنونی کاربران تخمین این هزینه‌ها برای هرکاربر را محاسبه کنیم تا در مرحله بودجه‌ریزی در ردیف بودجه قرار دهیم.

۵. ارزیابی پتانسیل‌های رشد CLV:

جدا از کارهایی که ما به صورت مرتب انجام می‌دهیم و تاثیر آن‌ها را دیده‌ایم. ممکن است با انجام کارهایی خلاقانه و خارج از چارچوب بتوان ارزش طول عمر مشتری را به صورت کلی بهبود داد. با توجه به اینکه حیطه این فعالیت‌ها فراتر از مسئولیت‌های تیم بازاریابی است و نیاز به کارهایی از تیم محصول یا سرمایه‌گذاری در قسمت‌های جدیدی از کسب‌وکار خواهد داشت. معمولا این فعالیت‌ها را تحت مدیریت تیم Growth تعریف میکنیم بسته به ظرفیت اجرایی و ایده‌هایی که میخواهیم در بازه مشخص تست کنیم بودجه‌ای برای آن تعریف میکنیم.

برای یادگیری بیشتر درباره مدل‌های تست و بازخورد مبتنی بر Growth پیشنهاد میکنم کتاب Hacking growth - Sean Ellis را مطالعه کنید. این کتاب به خود من برای درک بهتر و پیاده‌سازی موثر این مدل کمک بسیار زیادی کرده‌است.

ب. تعریف اهداف و بودجه بر اساس سنجه‌های معرفی شده:

پس از آن‌ که اعدادی که بر اساس آن ها رسیدن به اهداف برای ما قابل قبول بوده است را شناسایی کردیم(توجه کنید که در صورتی که موارد بالا را نداشته باشیم بسیار محتمل است که تمام فعالیت‌های بازاریابی ما منجر به زیان انباشته شده و عملا کاری بی معنی باشد در نتیجه عدم اشراف بر آن‌ها برای مدیر ارشد یک بازاریابی به هیچ عنوان قابل قبول نیست)، لازم است تا با توجه به دو فاکتور کل بودجه و استراتژی خود این بودجه را بین اهداف مختلف با اعداد مختلف آن توزیع کنیم.

پیش از مشخص شدن بودجه لازم است تا Targetهای خود را برای هرکدام از بخش‌ها مشخص کنیم. مسیری که در اینجا من پیش می‌برم شامل گفتگوی درون تیمی و پیش‌بینی فعالیت‌ها و ایده‌هاییست که فکر میکنیم در بازه زمانی آتی می‌توانیم آن‌ها را انجام دهیم. پس از این جلسه‌ها دیدی کلی از فعالیت‌های اصلی‌ای که انجام می‌شود پیدا کرده و سپس بر اساس دیدی که از اولویت‌های تمرکز با توجه به چرخه عمر محصول و شرایط مشتریان داریم(مانند نیاز به جذب کاربر جدید بیشتر یا تمرکز روی افزایش ارزش کاربران کنونی) اهداف را بر اساس فعالیت‌هایی که می‌توانیم انجام دهیم در دو سطح کاربران جدید و بازگشت(یا افزایش CLV) کاربران کنونی تقسیم بندی میکنیم و پس از آن به سراغ مشخص کردن بودجه نهایی می‌رویم.

ما سه مسیر تمرکز داریم که باید برای هر کدام از آن‌ها بودجه خاص خود را تخصیص دهیم:

1. هزینه محقق شدن CLV کنونی برای کاربران کنونی

این قسمت ساده‌ترین بخش بودجه‌ریزی است. به دلیل اینکه از قبل این هزینه‌ها در خود تعریف CLV دیده شده و همچنین برای درامدزایی از کاربران اهمیت ویژه‌ای دارد به صورت کلی جز در موارد خیلی خاص ما بودجه این بخش را محدود نمیکنیم. پس برای محاسبه کافی‌است هزینه‌های پیش‌بینی شده در CLV را در پیش بینی خود از تعداد کاربران فعال در این بازه نوشته و هزینه این بخش را محاسبه کنیم. به عنوان مثال اگر ما ۱۰۰۰ مشتری جذب کرده‌ایم و طبق پیش‌بینی قرار بوده از طریق ارسال پوش نوتیفیکیشن تبلیغاتی یک کد تخفیف ۵۰هزارتومانی ۲۰۰ نفر از این افراد را در سه ماه پیش رو مجددا به فروشگاه خود بازگردانیم، لازم است ۲۰۰*۵۰۰۰۰ که برابر ۱۰میلیون تومان می‌شود در بودجه بازاریابی خود برای این گروه از مشتریان ببینیم.

همچنین با این محاسبه با توجه به اطلاعات درون فرمول CLV تخمینی از میزان فروش و درامد از این گروه را در بازه زمانی پیش رو به دست خواهیم آورد.

۲. افزایش CLV کاربران کنونی

با توجه به اینکه چقدر از دسته کاربران ما را کاربران جدید و چه بخشی را کاربران کنونی تشکیل می‌دهند و چه ایده‌هایی با چه احتمالی از موفقیت و تاثیر داریم(و مشخصا اینکه چقدر نتیجه تست‌های خلاقانه این تیم به صورت کلی قابل قبول بوده است و چقدر ویژگی خلاقیت و نوآوری در تیم وجود دارد)، بودجه Growth را مشخص میکنیم.

من شخصا معمولا تعریف این بودجه را به صورت درصدی از کل بودجه(به عنوان مثال ۱۰٪) مشخص میکنم و همواره به عنوان ضریبی در بودجه نگه میدارم چرا که باعث ایجاد خلاقیت و رشد در بخش‌های مختلف خواهد شد و عملا موتور پیشرفت سیستم خارج از چارچوب‌های روتین آن است. هرچند که پیدا کردن افرادی که واقعا بتوانند در این بخش خلق ارزش کنند حقیقتا کاری دشوار است چون ساختار صرفا اجرایی منظمی ندارد.

۳. جذب کاربر جدید

مهمترین بخش هزینه‌های مارکتینگی معمولا معطوف به برگزاری کمپین‌های بزرگ با هدف افزایش آشنایی با برند و جذب کاربر جدید است که بخش بزرگی از بودجه را به خود اختصاص می‌دهد.

همانطور که در بالا توضیح دادیم حتی در زمان تعریف CAC نیز نگاهی به انتظار سازمان از رشد خود داریم و به همین دلیل ساختار این بخش به صورت یک لوپ رفت و برگشت با اهداف تعریف شده است و پس از مشخص شدن پیش‌بینی ما از انتظار رشد خود بودجه این بخش را با محاسبه CAC*number of new users محاسبه می‌کنیم.

در پایان سه عدد توضیح داده شده را جمع کرده به عنوان بودجه بازاریابی پیشنهادی در کنار اهدافی که می‌خواهیم برای سازمان محقق کنیم به مدیران ارشد ارائه می‌کنیم و پس از نهایی شدن بودجه مجددا این فرایند هدف‌گذاری را با بودجه جدید Adjust میکنیم(البته معمولا بودجه کم می‌شود ولی هدف‌های تعریف شده تغییری نمیکنند یا حتی افزایش پیدا میکنند :) به همین دلیل معمولا از هزینه Acceptable CAC در محاسبه مجدد کم میکنیم تا به عددی برسیم که با محدودیت‌های بودجه همخوانی پیدا کند)

سوال: در بسیاری از سازمان‌ها اهداف دوره‌های زمانی برای برنامه بازاریابی از سمت مدیران ارشد با نگاه به تعداد یا مبلغ فروش کلی سازمان یا مواردی از این جنس تعریف می‌شود. چطور این مدل هدف به اهداف سطوح پایینتر بشکنیم و بر اساس آن بودجه ریزی کنیم؟

دقیقا اینجا جایی است که مدیران ارشد بازاریابی لازم است تا استراتژی خود را اتخاذ کنند. هدف همه کسب و کارها در نهایت فروش و سود بیشتر است و با توجه به هدف کلی سازمان، دقیقا مشابه مدلی که در بالا توضیح داده‌ایم به عنوان مدیر ارشد بازاریابی لازم است تا محاسبه کنیم که چقدر از این فروش از طریق روش‌های عادی در بازگشت کاربران کنونی محقق می‌شود و هزینه آن را به صورت جدا در بودجه لحاظ کنیم. پس از آن باید محاسبه کنیم که باقی هدف را از کدام یک از دو روش افزایش فروش از کاربران کنونی با روش‌های خلاقانه(تحت بودجه Growth) یا افزایش فروش از طریق کاربران جدید(تحت بودجه جذب کاربر جدید) با هزینه‌های تعریف شده هر کدام که در بالا به آن اشاره کردیم تعریف کنیم.
در ادامه نمونه‌ای از یکی از فایل‌های خودم برای محاسبه این مقادیر را آورده‌ام که فقط اعداد آن به دلیل حفظ محرمانگی حذف شده است:

سوال: در این ساختار بودجه کمپین‌ها بزرگ مانند کمپین‌های ۳۶۰درجه را چطور محاسبه و توجیه کنیم؟
در ابتدا باید اشاره کنیم که محاسبه هدف‌گذاری مناسب و توضیح هزینه این کمپین‌ها به شکل داده محور مسئله واقعا دشواری است و در بسیاری از شرکت‌ها مستقل از فعالیت‌های مبتنی بر خروجی ارزیابی می‌شود. اما روشی که من برای تعریف منطقی این ساختار برای کمپین‌های افزایش Awareness استفاده می‌کنم از نوع یک سرمایه‌گذاری بوده که با توجه به تاثیری که این کمپین در تحقق تارگت‌های پرفورمنس(منطبق با توضیحات بالا و اعداد آن) دارد را در ابتدا محاسبه می‌کنیم که تاثیر مستقیم کمپین را توضیح میدهد. در ادامه بقیه هزینه باید به نوعی باشد که در دراز مدت بر سه KPI ما تاثیرگذار باشد. یکی اینکه با افزایش میزان Awareness هزینه مورد نیاز برای CAC پرفورمنس کاهش یابد و دیگری اینکه به دلیل بزرگ بودن این کمپین‌ها مستقل از هزینه دسترسی پذیری به بخش بزرگتری از بازار را برای ما ایجاد کند که در حالت عادی با روش‌های مرسوم پرفورمنس محور نمیتوانیم به آن برسیم. و مورد سوم که اهمیت بسیار زیادی دارد افزایش ترافیک و فروش از روش‌های اورگانیک مانند جستجوی گوگل یا دهان‌ به دهان است که با افزایش میزان Awareness انتظار داریم با نسبتی این ورودی اورگانیک ما نیز افزایش یابد که به دلیل پایداری نسبی آن می‌توان تفاوت این تعداد را در بلندمدت با CAC محاسبه شده در لایه‌های قبل در محاسبات اضافه نمود.

جمع‌بندی:

هدف‌گذاری و بودجه‌ریزی مناسب در سطح تیم بازاریابی یکی از مهمترین بخش‌های مسئولیت یک مدیر ارشد بوده و به دلیل تاثیر اهداف بازاریابی بر رشد کل سازمان که تاثیر تمام فعالیت‌های دیگر سازمان را نیز در خود نشان می‌دهد اهمیت دو چندانی پیدا میکند. همچنین به دلیل اینکه معمولا تیم بازاریابی بزرگترین مرکز هزینه در داخل سازمان است مشخص کردن چارچوب هزینه‌ها و سیستم قابل کنترل در این بخش به افزایش Efficiency و Effectiveness در آن منجر شده که نتیجه آن کاهش چشم‌گیر هزینه‌ها یا افزایش کیفیت آن‌ها خواهد بود.

در انتها لازم است توجه کنید که تمام موارد بالا برای نگاه استراتژیک به بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری در فضای تعامل و مذاکره با مدیران ارشد سازمان تعریف شده و به همین دلیل ما در آن به Acceptable CAC اشاره می‌کنیم و توجه کمتری به بازخورد کانال‌های جذب داریم. طبیعتا در شکستن بودجه به تیم‌های عملیاتی و اجرایی لازم است تا حتما بودجه کلی را با توجه به سابقه کانال مورد نظر و همچنین ظرفیت‌های آن تعریف کنیم به نحوی که به هدفی دشوار(هرچند شدنی) برای مسئولان تحقق آن تبدیل شود و این عدد حتما عددی کوچکتر یا مساوی Acceptable CAC تعریف شده در بودجه کلان خواهد بود.

مسیر ارائه شده حاصل تجربه شخصی من از پیاده‌سازی منظم یک ساختار بودجه‌ریزی و هدف‌گذاری و مطالعات پراکنده در این حوزه بوده است به همین دلیل کاملا محتمل است که نقص‌هایی داشته باشد یا روش‌های بهتری نیز نسبت به آن وجود داشته باشد که بسیار خوشحال خواهم شد تا نقد شما را به روش بشنوم و اگر هم محتوا یا روشی را می‌شناسید که می‌تواند مفیدتر باشد آن را به من معرفی کنید.

آدرس صفحه لینکدین من:

https://www.linkedin.com/in/alirezaabdollahian/