"زندگی به قبل و بعد از ویروس کرونا تقسیم می شود"
این جمله را بارها و بارها در طول روز می شنویم. برای سازمان های بسیاری، زندگی در دنیای بعد از کرونا اهمیت ویژه ای دارد. این سازمان ها با تغییر دادن معماری زنجیره تامین کالاها، با بازتعریف استراتژی های ورود به بازارها و یا حتی با بررسی مجدد نیازهای دفتر کار خود، تنها یک مفهوم را دنبال می کنند: سازمان ها در بیداری بعد از دوران کورونا باید تغییرات دگرگون و بهبود داده شده باشند.
برای به ثمر رسیدن این تلاش ها، بد نیست ایده سرپرست دگرگون سازی در سازمان ها را کمی بیشتر بشناسیم و رسمیت بیشتری بهش بدیم.
نقش سرپرست ارتقا سازمان (CTO Chief Transformation Officer) دقیقا برای شرایطی این چنینی تعریف شده است. یک سرپرست دگرون سازی، می تواند نگاه کلان مدیریت ارشد سازمان را با شرایط جدید انطباق داده و مطمئن شود که اهداف تعریف شده با آنچه هدف گذاری شده بود هنوز دست یافتنی است. از این مهمتر چنین نقشی می تواند برنامه کلان شرکت (Master Plan) را به تکه های کوچک تقسیم بندی کرده و آنها را به سرانجام برساند، همزمان با نگاه کلان به پروژه های شرکت، آماده رویارویی با دنیای واقعی بند از کرونا باشد.
فرآیند تغییر و بهبود یک فرآیند ثابت و دنباله دار
فرآیند های بهبود همیشه یک مسیر یکپارچه را طی می کردند، حتی قبل از کرونا، با این حال بحث ایجاد نقش سرپرست دگرگون سازی و تعالی سازمان هیچ وقت به این اندازه رسمیت نداشته اشت. علت چیست؟ سازمان های بسیاری در حال حاضر با تغییرات تخریبگر (Disruptive) تکنولوژی و اجتماعی روبرو شدند. این موضوع شامل رشد شهرنشینی، تغییرات گرمایش زمین، جابجایی های عظیم جمعیتی و انقلاب های رخ داده در تکنولوژی های پیشرفته مثل هوش مصنوعی، رباتیک و 5G می شود.
در عین حال واقعیت دیگری هم وجود دارد، تغییرات معمولا هزینه-بر، زمان-بر و سخت هستند. حتی چابک ترین سازمان ها هم در هنگام بهبود و تحول هزینه هایی را باید پرداخت کنند که سنگین هستند. به طور مثال سایت Forbes پیش بینی کرده که 70 درصد تحول های در سطح سازمان های بزرگ با شکست مواجه شده، و این یعنی از دست دادن 900 میلیارد دلار در سال 2018.
دلایل محتلفی برای شکست بهبود ها و دگرگون سازی ها وجود دارد. تحقیقی که در سال 2020 سازمان Brigtline انجام داده و با عنوان Mastering Strategy Implementation in Transformative Times منتشر شد، علت ها عمدتا، کمبود منابع، ضعف تکنولوژی، فاصله بسیار بین توانایی ها و استعدادهای درون سازمان و کمبود فرآیند های سازمانی برای پیاده سازی استراتژی ها بود.
این تحقیق که بین بیش از 1000 مدیر اجرایی در سطح C-Level و بین مدیران جهانی انجام شده، نیازمندی به این عنوان شغلی را پررنگ تر و توجیه پذیر تر می کند. در عین حال، یکی از اصلی ترین پارامترهای موفقیت در یک تحول استراتژیک، رهبری قوی است. Brighline پس از سال ها کسب تجربه در پیاده سازی استراتژی ها، ایجاد یک نقش CTO را به شدت توصیه می کند.
استفاده از فرآیندهای استانداردشده
یک CTO می تواند به عنوان یک کاتالیزور فرآیند های اولیه را متحول سازد. این موضوع چرا مهمه چون یکی دیگر از متغیر های اصلی در رسیدن به موفقیت پیاده سازی تحول است. یک CTO می تواند انظباط لازم را برای انجام دادن آن داشته باشد.
در انتها داشتن یک CTO می تواند فرصت های جدیدی را خلق کند. سرمایه گذاری در یک نفر که بتواند مسئولیت نگاه کلان تحول سازی سازمان را داشته باشد می تواند خلاهای موجود در سازمان را پر کرده و پتاسنیل های جدیدی را خلق کند. در عین حال می توان مطمئن بود که همیشه یک نفر هست (CTO) که هدف اصلی آن اولیت دادن به موفقیت تحول است.
حدود تعریفی در سایت McKinsey
CTOs should be independent (certainly not associated with the decisions of the past), have experience of similar turbulent corporate environments in their earlier careers, and enjoy support from the board, the CEO, and top management. Their mandate—responsibility for ensuring that the full bottom-line target gets delivered—must be clearly defined at the outset. They should be fully integrated into the executive team (not sidelined to a separate transformation unit), and their compensation must be linked to performance, with a significant bonus for overdelivery. Ideally, they should behave like an extension of the CEO or even the board and as such be able to hold the top managers accountable.
