[خوانندگان عزیز، این نوشتار درباره‌ی آینده‌ی بازارگاه ها (online marketplaces) است. آیا برای استارتاپ های که در این حوزه کارمی‌کنند، هنوز جای نوآوری وجود دارد؟ قاطعانه می‌گوییم «بله!» خیلی هیجان‌زده‌ام که فرصتی پیش آمده تا بتوانم با کمک همکارم در وبسایت a16z، خانم لی جین (Li Jin)، تصویری از گذشته و دورنمایی از آینده‌ی اقتصاد خدمات محور ارائه دهم. از «Unbundling Craiglist» گرفته تا «Uber for X،» همه‌اش را در یک چارچوبِ واحد قرار می‌دهیم و بررسی می‌کنیم. امیدواریم که از طرز فکرمان خوشتان بیاید! -آندره]
استارتاپ هایی که به ساختن بازارهای آنلاین می‌پردازند، در طول چند دهه‌ی آغازینِ ظهورِ اینترنت عملکرد بی‌نظیری از خود نشان داده‌اند و توانسته‌اند نحوه‌ی خرید کالاها را برایمان به‌کلّی دگرگون کنند، اما در عرصه‌ی خدمات به این اندازه موفق نبوده‌اند. بحث‌مان در این نوشتار این است که پیشرفت بزرگی در راه است: اگرچه دوره‌ی نخست اینترنت با محوریتِ ساختِ بازار برای فروش کالا همراه بوده است، دوره‌ی بعدی روی اقتصاد خدمات‌محور تمرکز خواهد داشت. استارتاپ ها با تکیه بر تجربیات و تدابیری که برایشان مهیا است راه را برای ظهور دشوارترین صنایع خدماتی خواهند گشود—از جمله بازارهای تحت نظارتی که چندین دهه دوشادوشِ تحول دیجیتالی به حیات خود ادامه می‌دهند. به این ترتیب، زندگیِ 125 میلیون آمریکایی‌ای که در صنایع خدماتی مشغول‌به‌کارند به تحول دیجیتالیِ اقتصاد پیوند می‌خورَد.
در بیست سال گذشته، شیوه‌ای که مردم کالاهایشان را می‌خرند دگرگون شده است و، در این مسیر، فروشگاه‌هایی مثل آمازون (Amazon)، ای‌بِی (eBay)، جِی‌دی‌دات‌کام (JD.com)، علی‌بابا (Alibaba)، و دیگر غول‌های تجارت الکترونیک سر برافراشتند و تریلیون‌ها دلار از سهم ارزش جاریِ بازار را به خود اختصاص دادند. در دوره‌ی بعدی، با نوآوری‌های ناپیوسته در زمینه‌های هوش مصنوعی و اتوماسیون، پارادایم‌های نوین بازار، در کنار فائق‌آمدن بر فساد سیاسی، همین پدیده برای اقتصادِ 9.7 تریلیون دلاریِ خدمات‌محورِ آمریکا اتفاق خواهد افتاد.
بازار خدمات از قافله عقب مانده است: اگرچه 69 درصد مخارج مصرف‌کنندگانِ کشور به خدمات اختصاص دارد، به تخمینِ اداره‌ی تحلیل اقتصادیِ آمریکا، فقط 7 درصد از آن عمدتاً دیجیتال بوده است و از اینترنت برای انجام این معاملات استفاده شده است.
ما معتقدیم که با بازشدنِ راه خدمات پیچیده‌تر، از جمله خدمات تحت نظارت، به دنیای اینترنت، عصر نوینی از بازارهای خدماتی رقم خواهد خورد. در این نوشتار، به مباحث زیر خواهیم پرداخت:
اول بیایید ببینیم که اقتصاد خدمات‌محور در حال حاضر چه وضعیتی دارد و چرا از روی‌آوردنِ همه‌جانبه به نرم‌افزاری‌شدن خودداری کرده است.
برای همه‌مان اتفاق افتاده است که از دوستان‌مان بخواهیم از بین خدمات‌دهندگانی که می‌شناسد بهترین‌ها را به ما معرفی کنند، چه برای مراقبت از بچه، چه برای خدمات پزشکی، و چه برای آرایش مو. دلیلش چیست؟ چرا این خدمات را به همان روش دیجیتالِ کالاها پیدا و مصرف نمی‌کنیم؟
به‌رغم افزایش سهم کلّیِ خدمات در اقتصاد، چندین دلیل وجود دارد که باعث شده عرصه‌ی خدمات در اینترنتی‌شدن از کالاها عقب بماند:
بیایید با جزئیات بیشتری به هر یک از این دلایل بپردازیم:
مبحثِ اول پیچیدگی و تنوعِ خدمات است. ارائه‌دهندگانِ خدمات، برخلاف تولیدکنندگانِ کالاها که برنامه‌ی تولیدشان مشخص است، تفاوت‌های گسترده‌ای با هم دارند. حتی نام خدمات هم ممکن است متفاوت باشد: مثلاً تعریف یک ارائه‌دهنده‌ی خدماتِ نظافتِ منزل از «خانه‌تکانی» می‌تواند با تعریف ارائه‌دهنده‌ای دیگر تفاوت داشته باشد. نبود یکپارچگی و استانداردشدگی در این حوزه کارِ بازارِ خدمات را برای کسب اطلاعاتِ مناسب و سازماندهی‌اش دشوار می‌کند.
دوم این‌که، خدمات معمولاً از تعاملات پیچیده‌ای تشکیل شده‌اند بی‌آن‌که معیار شفافی برای موفقیت‌سنجی یا کیفیت‌سنجی‌شان وجود داشته باشد. تجربه‌ی مشتری از یک خدمت غالباً امری شخصی است، که باعث می‌شود استفاده از امکانات سنتیِ بازار مثل نقدوبررسی، پیشنهاد، و شخصی‌سازی دشوارتر گردد. گاهی اوقات، صرفاً به‌انجام‌رساندنِ یک کار (مثل خدمات هم‌پیمایی) برای دریافت نقدوبررسیِ پنج‌ستاره کفایت می‌کند، درحالی‌که برخی خدمات حساس‌تر، مثل مراقبت از بچه، دارای متغیرهایی ارزش‌دهیِ پیچیده‌تری از نگاه مشتریان هستند، مثل امنیت، برخورد دوستانه، قدرت برقراری ارتباط، سازش با کودکان، و معیارهای غیرعینیِ دیگر برای موفقیت‌سنجی.
دلیل سوم برمی‌گردد به این‌که ارائه‌دهندگان خدمات کوچک غالباً از ابزارها یا زمانِ موردنیاز برای اینترنتی‌شدن برخوردار نیستند. در بسیاری از صنایع خدماتی، ارائه‌دهندگان درواقع مالکان کسب‌وکارهای کوچک با حاشیه‌ی سود پایین‌اند؛ این را با تولید کالا بسنجید که در آن مزیتِ تولید انبوه دست‌اندرکار است و بنابراین به‌راحتی با شرکت‌های بزرگِ کالاهای مصرفی ادغام می‌شود. در نتیجه‌ی چندپارچگیِ صنعت خدمات، ارائه‌دهندگانِ این عرصه غالباً زمان یا بودجه‌ی کافی برای صرف‌کردن در راه عملکردهای تجاریِ کلیدی را ندارند، عملکردهایی مثل پاسخ‌گویی به درخواست مشتریان، تبلیغ و بازاریابی، مدیریت وبسایت، و دیگر موارد حیاتی. اگرچه پلتفرم‌های اصلی تجارت الکترونیک عمدتاً برای ایفای نقش در زمینه‌ی توزیع، دادوستد، و تکمیل سفارش‌های مربوط به کالاها طراحی شده‌اند، پلتفرم‌هایی هم وجود دارند که خدمات‌دهندگان می‌توانند به آن‌ها روی آورند تا کسب‌وکارشان را مدیریت کنند و با مشتریانِ بیشتری در ارتباط باشند.
چهارم این‌که، ارائه‌ی خدمات روی محور تعاملاتِ فیزیکی و حضوری می‌چرخد، که می‌تواند باعث شود مراحل دیگر ارائه‌ی خدمت نیز در دنیای آفلاین محبوس بمانند. بسیاری از خدمات در تعاملات دنیای واقعی به‌صورت همزمان تولید و مصرف می‌شوند، اما کالاها مراحل جداگانه‌ای برای تولید، توزیع، و مصرف دارند. مراحل متعدد زنجیره‌ی ارزشِ کالاها را به‌راحتی می‌توان از هم جدا کرد و گام‌های یافتن، معامله، و تکمیل‌وتحویل سفارش را به بازار تجارت الکترونیک سپرد. در مقابل، از آن‌جایی که تولید و مصرف خدمات به‌طور همزمان و آفلاین صورت می‌گیرد، مراحل یافتن، توزیع، و معامله نیز غالباً در همان رویّه‌ی آفلاین گنجانده می‌شود. برای مثال، چون برای کوتاه‌کردنِ مو نیاز است که فرد به آرایشگاه برود و با آرایشگرانِ آن‌جا تعامل برقرار کند، مراحل زنجیره‌ی ارزشی که پیش و پس از آن تعامل تعریف شده‌اند (یافتن، وقت‌گرفتن، و پرداخت هزینه) نیز معمولاً در همان برخوردِ حضوری ادغام می‌شوند.
وقتی یک‌یکِ این عوامل دست‌به‌دستِ هم می‌دهند، کارِ عرصه‌ی خدمات را برای پیوستنِ همه‌جانبه به دنیای آنلاین سخت می‌کنند—اما هنوز جای امید هست. تاکنون شاهد چندین دوره از آنلاین‌شدنِ اقتصاد خدمات‌محور بوده‌ایم و می‌توان گفت که در آستانه‌ی یک پیشرفت بزرگ قرار داریم.
ما با چهار دوره‌ی عمده‌ی بازار خدمات روبه‌رو بوده‌ایم اما حضور خدمات و ارائه‌دهندگان در این بازار پراکنده بوده است و بسیاری از آن‌ها قادر نبوده‌اند تجربه‌ای سراسر اینترنتی و یکپارچه برای مشتریان‌شان فراهم آورند. بیایید کمی گستره‌ی نگاه‌مان را وسیع‌تر کنیم و پارادایم‌های تاریخی بازار را یکی‌یکی بررسی کنیم و ببینیم که تاکنون چه آموخته‌ایم.
در تصویر بالا، می‌توانید ببینید که در عرصه‌ی اقتصاد خدمات‌محور تقریباً شاهد چهار دوره‌ی عمده‌ی نوآوری در بازار بوده‌ایم.
زمزمه‌های آغازینِ آنلاین‌کردنِ خدمات بر سر بازارهای افقی (verticals) مدیریت‌نشده درگرفت، که اساساً پلتفرم‌های Listing بودند که کمک می‌کردند متقاضیان عرضه‌کنندگان را پیدا کنند و برعکس. می‌توان گفت که این بازارها به‌نوعی نسخه‌ی دیجیتالِ دفترتلفن‌های موسوم به «دفاتر زردرنگ» (Yellow pages) بودند که شماره‌تماس شرکت‌ها و ارائه‌دهندگان خدمات را بر حسب کالا یا خدماتی که ارائه می‌دادند در خود داشتند و، اگرچه یافتن ارائه‌دهندگانِ موجود را آسان‌تر می‌کردند، وظیفه‌ی ارزیابیِ آن‌ها، برقراری تماس، وقت‌گرفتن، و انجام معامله را بر دوش کاربر می‌گذاشتند. اصل «مسئولیت‌مندیِ خریدار» در اینجا حکم‌فرماست—یعنی، مسئولیت ارزیابیِ طرفِ مقابل و سازوکارِ اعتمادکردن به عهده‌ی کاربران بود و در این پلتفرم‌ها چندان خبری از استاندارد، حفاظت، یا ضمانت نبود.
گروه خدمات Craigslist الگوی مادرِ بازار خدمات مدیریت نشده محسوب می‌شود. بازسازی خانه، رنگ‌آمیزی، قالی‌شویی، عکاسی جشن عروسی، و مواردی از این دست نمونه‌هایی از خدماتی‌اند که این پلتفرم ارائه می‌داد. اما امکانات فنیِ محدود باعث می‌شود که حس بی‌نظمی به کاربر القا شود و کاربردش برایش دشوار گردد و انجام معامله یا برقراریِ ارتباط با ارائه‌دهنده بدون خروج از پلتفرم برایش امکان‌پذیر نباشد.
همه‌مان تجربه‌ی کار با پلتفرم Listings-محور، مثل Craigslist، را داشته‌ایم. چیزی پیدا می‌کنید که می‌خواهید بخریدش، اما بقیه‌ی ماجرا—مثل اعتمادکردن، نقدوبررسی، پرداخت، و غیره—همه‌اش به پای خودتان است!
شرکت‌هایی که به بازاریابیِ افقی متکی بودند با تمرکز بر مدل بازاریابیِ شبه‌عمودیِ خاصی توانستند قابلیت‌هایی ارائه دهند که صنایع مشخصی را هدف می‌گرفت. همه‌مان نمودارهایی دیده‌ایم که حوزه‌ی اختصاصیِ شرکت‌ها را نشان می‌دهد. ظاهرش چیزی شبیه به این است:
هر استارتاپی، در واکنش به سرشتِ کم‌وبیش نامرتبِ Craigslist و برای ارتقای تجربه‌ی مشتری، از طریق نرم‌افزار امکانات افزوده‌ی دیگری برای مشتریان طراحی می‌کند. مثلاً وبسایت Care.com قسمت مراقبت از بچه‌ی Craigslist را تقسیم‌بندی کرده است و امکانات فنیِ افزوده‌ای در قالب فیلترها، اطلاعات سازمان‌یافته، و قابلیت‌های دیگر به آن اضافه کرده است تا تجربه‌ی مشتری را در یافتن مراقبِ بچه در محل زندگی‌اش ارتقا دهد. چنین چیزی واقعاً پیشرفت محسوسی را در تجربه‌ی کاربریِ بخش مراقبت از بچه‌ی Craigslist رقم زده‌است.
وبسایت Angie’s List، ارائه‌دهنده‌ی خدمات منزل که در سال 2005 تأسیس شد، به بخش خدمات منزلِ Craigslist امکانات جدیدی اضافه کرد. این پلتفرم قابلیت‌هایی از قبیل نقدوبررسی، پروفایل، ارائه‌دهندگان معتبر، و فرایند مناقصه‌ی آنلاین را برای کاربران تدارک دیده است، اما تجربه‌ای سراسر اینترنتی و یکپارچه برایشان فراهم نیست: کاربران برای یافتنِ خدمات به این وبسایت سر می‌زنند، اما همچنان مجبورند از طریق پیامک یا تماس تلفنی با خدمات‌دهندگان ارتباط برقرار کنند و هماهنگی‌هایشان را آفلاین انجام دهند.
بازارهای عمودیِ (Verticals) مدیریت نشده مثل Angie’s List یک قدم از Craigslist جلوتر می‌روند و خدمات افزوده‌ای مثل اعتبارسنجیِ خدمات‌دهندگان درصورتِ برآورده‌کردنِ یک‌سری استانداردهای مشخص را برای کاربران فراهم می‌آورند، اما مشتریان همچنان باید خودشان خدمات‌دهندگان را انتخاب کرده و با آن‌ها ارتباط برقرار کنند، به خدمات‌دهندگان اعتماد کنند و نه به پلتفرم، و معاملات‌شان را آفلاین انجام دهند.
این پلتفرم‌ها در این دوره، مثل وبسایت‌های Listing دوره‌ی پیشین، برای جلب اعتماد به «درک‌وفهمِ دسته‌جمعیِ» مردم تکیه می‌کنند. یعنی، نوعی اثر شبکه‌ای در آن دست‌اندرکار است که، طبق معادله‌اش، نقدوبررسیِ بیشتر برابر است با کاربرانِ بیشتر و درنتیجه نقدوبررسیِ بیشتر. اما نقدوبررسی‌های کاربران محدودیت‌هایی دارد، چراکه معیارهای ارزشیِ کاربران برای ارزیابیِ خدمات با هم متفاوت است. بدون وساطت و گزینشِ استانداردشده و بدون ماشینی‌شدن و خودکارشدنِ این فرایند، بارِ سنگینِ کندوکاوِ بی‌شمار نقدوبررسی و انتخاب از بین هزاران ارائه‌دهنده بر دوش مشتریان می‌افتد.
در اوایل دهه‌ی 2010، مجموعه‌ای از بازارهای مبتنی-بر-تقاضا برای خدمات ساده‌ای مثل حمل‌ونقل، سفارش غذا، و سرویس‌های جاپارک‌یاب سر برآوردند. این بازارها به لطف گسترش گوشی‌های همراه فراگیر شدند، امری که کار درخواستِ خدمات یا پذیرش خدمات‌دهی را به لمسِ یک دکمه تقلیل داد.
شرکت‌هایی مثل Handy، Lugg، Lyft، Rinse، Uber، و بسیاری دیگر کاربران را قادر کردند تا به‌راحتی به‌طور لحظه‌ای با خدمات‌دهندگان در ارتباط باشند. هر کدام‌شان خدمتی را که ارائه می‌دادند تماماً یکپارچه ساختند و نقدینگیِ حوزه‌ی فعالیت‌شان را بهینه کردند. کیفیت و موفقیت برای این دسته از معاملاتْ کم‌وبیش دوارزشی بود— یعنی، یا خدمتِ موردنظر به‌انجام می‌رسید یا نمی‌رسید—و همین موضوع آن‌ها را برای مدل مبتنی-بر-تقاضا مناسب می‌کرد.
این پلتفرم‌ها به عملکردهای متعددی متوسل شدند تا تجربه‌ای سراسر آنلاین و یکپارچه برای کاربران فراهم آورند: از جمله، خودکارسازیِ تطبیق عرضه و تقاضا، قیمت‌گذاری، مدیریت معاملات، و جلب اعتماد از طریق ارائه‌ی ضمانت و راهکارهای حفاظتی. همچنین، این پلتفرم‌ها غالباً با ورود به یک حوزه، باعث انحصارزداییِ خدمات‌دهندگانِ آن حوزه می‌شدند. (مثلاً ویژگی‌های متنوعی که در بازار خدماتِ هم‌پیمایی برای انتخاب راننده وجود داشت به سرویس‌هایی مثل Uber X، Uber Pool، Uber Black، Uber XL، و غیره انتقال یافت.)
برخلاف بازارهای نسل‌های پیشین، که مشتری درنهایت مستقیماً با خدمات‌دهندگان ارتباط برقرار می‌کرد، این بازارهای مبتنی-بر-تقاضا رفته‌رفته نزد مشتریان همچون خدمات‌دهندگانِ اصلی تلقی شدند؛ مثلاً به‌جای این‌که از شخص یا کسب‌وکاری که واقعاً برایشان خدمات‌رسانی کرده حرف بزنند، جمله‌هایی از این دست می‌گویند: «از DoorDash غذا سفارش دادم» یا «بیا با Uber برویم آن‌جا.»
با گذشت زمان، استارت‌آپ‌های زیادی در این حوزه شکست خوردند و آن‌هایی هم که توانستند دوام بیاورند این کار را با تمرکز بر خدمات پُرکاربرد انجام دادند و به ارائه‌ی ارزش‌های پیشنهادیِ جذب‌کننده‌ای برای عرضه و تقاضا روی آورند (در این راه، ویژگیِ مبتنی-بر-تقاضابودنِ خدمات‌شان را، که برای برخی خدمات ارزشمند نبود، در معرض کمرنگ‌شدن قرار دادند) و به‌جایش از مشوق‌ها و ساختارهایی به‌منظور افزایش نقدینگی، اعتماد، امنیت، و اعتبار بهره بردند.
ادامه دارد...
نویسنده: اندرو چن، از مدیران پیشین اوبر
مترجم: محمد رسول علیزاده
