بخش اول مقاله اقتصاد ۱۰ تریلیون دلاری بازارهای آنلاین خدمات
در سال‌های گذشته، شاهد رشد شمار بازارهای یکپارچه و مدیریت نشده یا بازارهایی که خدمات افزوده‌ای از طریق میانجیگری ارائه می‌دهند بوده‌ایم. مدل‌های «Uber for X» بیشتر با خدمات ساده سازگار بودند، اما بازارهای آنلاین به‌گونه‌ای تکامل یافتند که بتوانند خدماتِ پیچیده‌تر، پُرهزینه‌تر، و آن‌هایی را که به اعتماد بیشتری نیاز داشتند بر عهده بگیرند.
بازارهای آنلاین مدیریتی عملاً تجربه‌ی کاربر از ارائه‌ی خدمات را تحت تأثیر قرار می‌دهند یا مدیریت می‌کنند و، به این ترتیب، تجربه‌ی مشتریان را چند پله ارتقا می‌دهند. این بازارها، به‌جای آن‌که مشتریان را در یافتن و اعتمادکردن به خدمات‌دهنده نهایی تنها بگذارد، خودشان برای جلب اعتمادشان دست‌به‌کار می‌شود و این وظیفه را بر عهده می‌گیرد.
در پورتفولیویِ a16z، شرکت Honor درحال توسعه یک بازار آنلاین برای ارائه‌ی خدمات مراقبتی در منزل است و چون در راستای قرارگرفتن در دسته بازارهای آنلاین مدیریت شده حرکت می‌کند، پیش از استخدامِ متخصصانِ این حوزه، با همه‌ی آن‌ها مصاحبه می‌کند و آن‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. همچنین برای مشتریان جدیدش مشاوری تعیین می‌کند تا برنامه‌ی مراقبتیِ منحصربه‌فردی برایشان ترتیب داده شود. Opendoor هم یک بازار آنلاین مدیریت شده است که تجربه‌ای اساساً متفاوت از خرید و فروش خانه را برای کاربران فراهم می‌آورد. وقتی یک مشتری تصمیم به فروش خانه‌اش می‌گیرد، Opendoor خودش آن خانه را می‌خرد، تعمیراتی رویش اِعمال می‌کند، سپس آن را به فروش می‌گذارد، و این‌گونه خریدار بعدی را می‌یابد. این روند را با روند سنّتیِ فروشِ خانه مقایسه کنید، روندی مملو از بحث‌وجدل بر سر تعمیرات، ثبت در بنگاه ملک‌واملاک، نشان‌دادنِ خانه به این‌وآن، و احتمالاً ماه‌ها بلاتکلیفی.
بازارهای آنلاینی مثل Honor و Opendoor در آن مرحله از زنجیره ارزشی (value chain) قدم می‌گذارند که پلتفرم‌های پیشین به مشتریان یا خدمات‌دهندگان واگذار کرده بودند، مثل ارزیابی و تأییدِ آنچه که عرضه می‌شود؛ اما در اینجا مشتریان به پلتفرم اعتماد می‌کنند نه به اشخاص یا خدمات‌دهندگانِ اصلی. امر متداولی است که این بازارها، برای جبران مخارج سنگین‌ترِ عملیاتی، قیمت مشخصی را برای خدماتِ ارائه‌شده تعیین کنند و هزینه‌ی بیشتری در مقایسه با بازارهای دیگر دریافت نمایند.
بازارهای آنلاین خدمات راهکاری هستند برای حل مشکلِ بزرگ‌ترِ دسترسی به خدماتِ باکیفیت، به‌ویژه خدماتی که اعتماد و/یا هزینه‌ی بیشتری از مشتری می‌طلبند. اگر نگاه‌مان را وسیع‌تر کنیم، حوزه‌های بسیار بیشتری وجود دارند که می‌توانند از مدل‌های پلتفرم ها و سایر راهکارها برای افزایش عرضه سود ببرند.
ما معتقدیم که دوره‌ی بعدیِ بازارهای آنلاین خدمات این پتانسیل را دارد که به جریان عظیم 125 میلیون شغل خدماتیِ ایالات متحده بپیوندد. این بازارها حوزه‌هایی را به دست می‌گیرند که از بازارهای خدماتیِ دوره‌های پیشین گریزان بودند و خواهند توانست پای دشوارترین حوزه‌های خدماتی را به اینترنت باز کنند—مخصوصاً خدماتِ تحت نظارت. نمونه‌هایی از خدمات تحت نظارت—که عرضه‌کنندگانش توسط بنگاه‌های دولتی یا سازمان‌های تخصصی یا صنعتی مجوز دریافت می‌کنند—عبارت است از مهندسی، حسابداری، تدریس، حقوق، و حرفه‌های دیگری که مستقیماً و به شکل عمیقی روی زندگیِ مردم اثر می‌گذارند. در سال 2015، 26 درصد از استخدامیانْ دارای مجوز یا مدرک بودند.
پیش از فراگیرشدنِ اینترنت، نظارت بر روی خدمات امری حیاتی بود، چراکه از برخورداریِ مهارت یا دانشِ موردنیاز برای ارائه‌ی خدمات خبر می‌داد. اما پلتفرم‌های دیجیتال با ارائه‌ی اطلاعات خدمات‌دهندگان و جلب اعتماد کاربران از طریق نقدوبررسی، مدل‌های مدیریتی، ضمانت، الزامات پلتفرم، و سازوکارهای دیگر، نیاز به صدور مجوز را کم کردند. مثلاً وقتی بچه بودیم، به بیشترمان آموخته بودند که هرگز سوار ماشین غریبه‌ها نشویم؛ اما اکنون کاربران دقیقاً همین کار را با سوارشدن در ماشین‌های Lyft و Uber می‌کنند، آن هم میلیون‌ها بار در روز، و دلیلش مستقیماً برمی‌گردد به اعتمادی که این پلتفرم‌ها توانسته‌اند جلب کنند.
صدور مجوز برای مشاغل خدماتی باعث ایجاد استاندارد مهمی می‌شود، اما عرضه‌ی آن را نیز به‌شدت محدود می‌کند. زمان و هزینه موردنیاز برای گرفتن مجوز یا گواهی می‌تواند مانعی بر سر راه بسیاری از عرضه‌کنندگانِ صلاحیت‌مند باشد (برای مثال، در برخی ایالت‌ها، برای بافتنِ مو یا گُل‌فروشی باید مجوز بگیرید) و اغلب موجب بالارفتنِ قیمت‌ها، معطلی‌های فراوان، و دشوارشدنِ دسترسی به خدمات می‌شود. همچنین، معیارهایِ دست‌اندرکار در گرفتنِ مجوز همیشه با ارزش‌گذاری‌های مصرف‌کنندگان انطباق ندارند، که می‌تواند یافتن عرضه‌کنندگانِ مناسب و دسترسی به آن‌ها را مختل کند.
رفته‌رفته شاهد آن هستیم که تعدادی از استارت‌آپ‌ها درحال روی‌آوردن به آنلاین کردن این گونه از خدمات هستند. این رویکردهای جدید، درست مثل موج‌های پیشین بازار خدمات، با خودشان ارزش و امکانات افزوده‌ای برای راه‌اندازیِ بازار به ارمغان می‌آورند، مثلاً با ارائه‌ی مدل‌های متنوعی که برای گروه‌های گوناگون مناسب‌اند.
پنج رویکردِ اصلی برای هموارکردنِ مسیر عرضه در صنایع تحت نظارت عبارت‌اند از:
برخی استارت‌آپ‌ها تجارت‌های عمودی‌ای را برگزیده‌اند که در آن‌ها یافتن خدمات‌دهندگانِ دارای مجوز چندان آسان نیست. یک نمونه‌اش Houzz است، که امکانِ جست‌وجو و برقراریِ ارتباط با متخصصانِ مجوزدارِ زیباسازیِ منازل را برای کاربران فراهم می‌کند. نمونه‌ای دیگر StyleSeat است، که به کاربران کمک می‌کند متخصصانِ مجوزدارِ زیبایی و آرایش را یافته و از آن‌ها نوبتِ آرایش بگیرند.
شرکت‌ها می‌توانند با استخدام و مدیریت خدمات‌دهندگان و فراهم‌آوردن تجربه‌ای یکپارچه برای مشتریان، کیفیت خدمات ارائه‌شده را ارتقا دهند. شرکت‌های Honor و Trusted دو نمونه از این دست هستند، که به ترتیب در حوزه‌ی مراقبت از سالمندان و مراقبت از کودکان فعالیت می‌کنند، و متخصصان‌شان صرفا در چارچوب قواعد W-2 به کار می‌گیرند و آموزش و ابزارهای لازم را در اختیارشان قرار می‌دهند. در دنیای ملک‌واملاک، دست‌مزد کارمندانِ Redfin به رضایت مشتریان گره خورده است، برخلاف کارمندانِ شرکت‌های املاکیِ دیگر که پیمانکارانی مستقل‌اند و بر مبنای کمیسیون کار می‌کنند.
گسترش حلقه‌ی عرضه‌کنندگانِ دارای مجوز می‌تواند با بهره‌گیری از آربیتاژِ جغرافیایی برای دسترس‌پذیرکردنِ خدماتی که در نزدیکیِ محل تقاضا نیستند صورت گیرد. شرکت‌های طراحیِ دکوراسیونِ داخلی مثل Decorist، Havenly، Laurel & Wolf، و غیره طراحانِ این عرصه را در هر جایی از دنیا که باشند قادر می‌سازند تا بدون نیاز به حضور فیزیکی در خانه‌ی مشتریان، به ارائه‌ی خدمات بپردازند (بله، در بسیاری از قسمت‌های ایالات متحده، طراحیِ دکوراسیونِ داخلی هم به مجوز نیاز دارد!). با ارتقاهای صورت‌گرفته در تماس‌های ویدیوییِ آنلاین، پیشرفتِ فناوری‌های ارتباطِ همه‌جانبه از راه دور، و نیز فناوری‌های بصریِ بهتر، خدماتِ همزمانیِ بیشتری نیز از قالب حضوری به قالب آنلاین درمی‌آیند. Outschool و Lambda School نمونه‌هایی از آموزشگاه‌های غیرحضوری‌اند، که مدرسان و محصلان را قادر می‌سازند از راه دور، اما با تعاملِ آنلاین و لحظه‌ای، با هم ارتباط داشته باشند.
رویکردی دیگر این است که به خدمات‌دهندگان کمک شود تا فرایند صدور مجوز را پشت سر بگذارند. در پورتفولیوی a16z، شرکت Wonderschool فرایند مجوزگیری و اشتغال در حوزه‌ی مراقبت از کودکان را برای افراد آسان‌تر می‌کند.
رویکرد نهایی افزایش خدمات‌دهندگانِ دارای مجوز است تا بتوانند به مشتریان بیشتری خدمات‌رسانی کنند. شرکت Fuzzy، که خدمات دامپزشکی-در-منزل ارائه می‌دهد، با استفاده از هوش مصنوعی و تکنیسین‌های دامپزشکی، بهره‌وریِ دامپزشکانِ دارای مجوز را افزایش می‌دهد. و شرکت Atrium، از شرکت‌های پورتفولیویِ a16z، با مدیریت گردش کار و اتوماسیون، بازدهیِ حوزه‌ی خدمات حقوقی را افزایش می‌دهد.
برخی شرکت‌ها خدماتی ارائه می‌دهند که از مجوز بی‌نیازند—مثل Lyft، Uber، و دیگر شرکت‌های مشابه. Basis نمونه‌ی دیگری است: بازاری مدیریت شده برای مشاوره‌گرفتن از متخصصانِ آموزش‌دیده اما بدون مجوز برای کمک به کنترل اضطراب، افسردگی، و دیگر مشکلاتِ روانیِ خفیف تا متعادل.
استارتاپ های دیگری هستند که از طریق اتوماسیون، نیاز به صدور مجوز را از میان برمی‌دارند. یک نمونه‌اش MDAcne است، که از بیناییِ رایانه‌ای برای تشخیص و درمانِ جوش صورت استفاده می‌کند. همچنین، Ike Robotics و دیگر استارت‌آپ‌های کامیون‌های بدون سرنشینی که از استخدام رانندگان گواهی‌نامه‌دار بی‌نیازند در همین دسته‌بندی قرار می‌گیرند.
در بیست سال اخیر، با ورود بی‌سابقه‌ی تعدادی از خدمات، از حمل‌ونقل و سفارش غذا گرفته تا خدمات منزل، به دنیای اینترنت روبه‌رو شده‌ایم و شاهد تکامل بازار از مدل Listing تا بازارهای یکپارچه‌ی مدیریت شده بوده‌ایم. این میدان‌گاه در بیست سال آینده در اختیار حوزه‌های دشوارتری قرار خواهد گرفت که هنوز پایشان به این عرصه باز نشده است (آن‌هایی که با موانع فنی، عملیاتی، و نظارتی مواجه‌اند)، عرصه‌ای که جای خالی برای ارتقای چشم‌گیر کیفیت و راحتیِ زندگی روزمره‌ی مصرف‌کنندگان در آن به چشم می‌خورَد.
بخش خدماتی دو-سومِ خرج‌کردهای مصرف‌کنندگان آمریکایی و 80 درصد نیروی کار این کشور را به خود اختصاص می‌دهد. شرکت‌هایی که در حوزه‌های مختلف خدماتی دست به نوآوری می‌زنند می‌توانند زندگی مصرف‌کنندگان و نیز متخصصان را ارتقا دهند—از طریق ایجاد شغل و درآمدِ بیشتر، فراهم‌کردنِ انعطاف کاریِ بیشتر، و بهبود دسترسی مصرف‌کنندگان به خدمات و کاهش هزینه‌ها.
شرکت‌هایی که در این مقاله نام بردیم تنها قطره‌هایی از دریای بی‌کرانی هستند که در زمینه آنلاین کردن این خدمات فعالیت دارند. می‌توان برای هر خدمتی که تحت نظارت قرار دارد بازاری را با قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی برای ترفیع نیازهای مشتریان و خدمات‌دهندگان متصور شد. انتظار داریم شرکت‌هایی بزرگ‌تر و وسیع‌تر از Airbnb و شرکت‌های ride-sharing در اقتصاد خدمات‌محور رشد کنند.
اگر بنیان‌گذاری هستید که می‌خواهید خدمات پیچیده‌تری را به دنیای آنلاین وارد کنید، خوشحال می‌شویم نظرتان را بشنویم.
بخش اول مقاله اقتصاد ۱۰ تریلیون دلاری بازارهای آنلاین خدمات
نویسنده: اندرو چن، از مدیران پیشین اوبر
مترجم: محمد رسول علیزاده
