یک استراتژی، حتی درخشانترین آنها، بدون منابعی که به آن اختصاص داده شود، فقط یک آرزوی زیبا یا یک فایل پاورپوینت گرانقیمت است.
رهبران سازمانها اغلب با شور و هیجان فراوان، استراتژی جدید (مانند برنامه تحول دیجیتال یا ورود به یک بازار بینالمللی) را در جلسهی سالانه اعلام میکنند. اما در عمل، بودجه، زمان و افراد متخصصی که برای اجرای واقعی آن لازم است، هرگز به طور کامل فراهم نمیشود.
چرا تخصیص منابع برای اجرای استراتژی، اینقدر سخت و پیچیده است؟ چرا استراتژیهای جدید و حیاتی، اغلب در رقابت با کارهای روزمره شکست میخورند؟ این مقاله به ۵ چالش ریشهای میپردازد که باعث میشوند استراتژیهای جدید سازمان، همیشه «گرسنه» منابع باقی بمانند.
این بزرگترین و رایجترین چالش در اکثر سازمانهاست. در هر سازمانی، یک جنگ دائمی و نابرابر بین «عملیات روزمره» (Business as Usual - BAU) و «پروژههای استراتژیک» وجود دارد.
چرا عملیات روزمره تقریباً همیشه پیروز میشود؟
۱. فوریت: عملیات روزمره «فوری» است. مشتری همین حالا شاکی است، خط تولید همین حالا متوقف شده، و سرور همین حالا قطع است. اما استراتژی، «مهم» است ولی «فوری» نیست. نتیجهی آن ۶ ماه یا ۱ سال دیگر مشخص میشود. مغز انسان و ساختار سازمانی، به طور طبیعی به امور فوری اولویت میدهد.
۲. اندازهگیری: عملیات روزمره به طور روزانه یا هفتگی اندازهگیری میشود (میزان فروش امروز، تعداد تماسهای پشتیبانی امروز). اما نتایج پروژههای استراتژیک، بلندمدت و گاهی مبهم است.
۳. قطعیت: عملیات روزمره قابل پیشبینی و قطعی است. ما میدانیم چگونه آن را انجام دهیم. اما استراتژی (مانند ورود به بازار جدید) ذاتاً با ریسک، آزمایش و عدم قطعیت همراه است.
نتیجه: منابع ارزشمند (مخصوصاً منابع مالی و انسانی) که قرار بود صرف ساختن آینده (استراتژی) شوند، توسط «اطفای حریق» (Fire-fighting) و نیازهای فوری عملیات روزمره بلعیده میشوند.
فرآیند بودجهریزی سالانه در بسیاری از شرکتها، ذاتاً دشمن نوآوری و استراتژی است.
چگونه؟ بودجهریزی سنتی معمولاً «افزایشی» (Incremental) است؛ یعنی بر اساس «بودجه سال گذشته + X درصد» تنظیم میشود. این رویکرد دو مشکل اساسی برای استراتژی ایجاد میکند:
۱. گذشتهنگر است: این روش، منابع را به جایی تخصیص میدهد که سال گذشته مهم بوده و موفق عمل کرده، نه لزوماً به جایی که طبق استراتژی جدید قرار است در آینده مهم باشد.
۲. سیاسی است: در این مدل، مدیرانی که «قدرت» یا «صدای بلندتری» دارند و بهتر میتوانند چانهزنی کنند، بودجه بیشتری میگیرند، نه لزوماً دپارتمانهایی که نقش کلیدیتری در استراتژی جدید دارند.
نتیجه: پروژههای استراتژیک جدید (که سال گذشته در بودجه نبودهاند) برای گرفتن منابع باید بجنگند و اغلب بودجهای ناچیز و ناکافی دریافت میکنند که از همان ابتدا شانس موفقیت آنها را کم میکند.
اجرای استراتژیهای پیچیده و جدید، به «بهترین افراد» سازمان (A-Players) نیاز دارد. این افراد باهوشترین، خلاقترین و توانمندترین کارشناسان و مدیران شما هستند.
مشکل: بهترین افراد شما کجا هستند؟ آنها به احتمال زیاد مشغول اجرای «موفقترین و سودآورترین کسبوکار فعلی» شما (همان عملیات روزمره) هستند.
تعارض مدیران: مدیران میانی (که مالک این استعدادها هستند) به هیچ وجه تمایلی به «از دست دادن» بهترین افراد خود برای یک پروژه استراتژیک جدید و پرریسک ندارند. این کار، عملکرد دپارتمان خودشان را (که بر اساس عملیات روزمره سنجیده میشود) به خطر میاندازد. در نتیجه، آنها ترجیح میدهند افراد متوسط یا تازهکار خود را برای این پروژهها بفرستند.
نتیجه: حیاتیترین و آیندهسازترین پروژههای استراتژیک سازمان، با ناکافیترین یا بیتجربهترین تیمها اجرا میشوند و شانس موفقیت آنها به شدت کاهش مییابد.
وقتی از «تخصیص زمان» صحبت میکنیم، منظور فقط زمان کارکنان نیست، بلکه «زمان و توجه رهبران ارشد» سازمان است. این کمیابترین و در عین حال، ارزشمندترین منبع در اجرای استراتژی است.
«سایه رهبر» (Shadow of the Leader): کارکنان و مدیران میانی، منابع سازمان را به جایی هدایت میکنند که میبینند رهبر ارشد سازمان (مدیرعامل)، زمان و توجهِ خود را در آنجا صرف میکند.
واقعیت: بسیاری از رهبران ارشد میگویند «استراتژی تحول دیجیتال اولویت اول ماست»، اما تقویم هفتگی آنها نشان میدهد که ۹۰٪ وقتشان صرف جلسات عملیاتی، فروشهای جاری و حل مشکلات روزمره مشتریان میشود.
نتیجه: وقتی رهبران ارشد، زمان کافی و منظم (مثلاً یک جلسه مشخص در هفته) برای بازبینی پیشرفت استراتژی، حل موانع آن و حمایت فعال از تیمهای استراتژیک صرف نکنند، این پیام به کل سازمان مخابره میشود که استراتژی واقعاً اولویت ندارد و فقط در حد حرف است.
مشکل: بودجهریزی سنتی (که در چالش دوم گفتیم)، منابع را برای یک دوره ۱۲ ماهه «قفل» میکند.
تضاد با واقعیت: ما در دنیای VUCA (پرنوسان، نامطمئن، پیچیده و مبهم) زندگی میکنیم. استراتژی ممکن است پس از ۶ ماه نیاز به «چرخش» (Pivot) داشته باشد، زیرا یک رقیب جدید ظهور کرده، یک تکنولوژی جدید بازار را مختل کرده، یا فرضیات اولیه ما در مورد مشتری اشتباه از آب درآمده است.
چالش: اما منابع قبلاً تخصیص داده شدهاند و در سیلوهای دپارتمانی (فروش، بازاریابی، تولید) قفل شدهاند. جابجایی منابع از یک پروژه شکستخورده به یک پروژه نوظهور و امیدبخش، نیازمند یک فرآیند بوروکراتیک پیچیده، زمانبر و کسب اجازه از مدیران مختلف است.
نتیجه: سازمان نمیتواند به سرعت به تغییرات محیطی واکنش نشان دهد، زیرا منابع مالی و انسانی آن «چابک» (Agile) نیستند و در ساختار سنتی گیر کردهاند.
چالشها نشان میدهند که «تخصیص منابع» فقط یک رویداد یکباره در جلسه بودجهریزی سالانه نیست، بلکه یک «تعهد مستمر» و پویا از سوی رهبری است.
راهحلها در یک نگاه:
۱. «حفاظت» از منابع: ایجاد بودجههای «حفاظتشده» (Ring-fenced) یا «تیمهای اختصاصی» (Dedicated Teams) که ۱۰۰٪ روی پروژههای استراتژیک متمرکز باشند و عملیات روزمره نتواند منابع یا افراد آنها را ببلعد.
۲. بودجهریزی چابک (Agile Budgeting): حرکت از بودجهریزی سفت و سخت سالانه به چرخههای تخصیص کوتاهمدتتر (مثلاً فصلی) که منابع را بر اساس نتایج واقعی و پیشرفت پروژهها تخصیص میدهد.
۳. تعهد رهبری: رهبران باید به صورت «آشکارا»، «مستمر» و «قابل مشاهده در تقویم» زمان خود را وقف بازبینی و هدایت استراتژی کنند.
فکر نهایی: منابع به جایی نمیروند که استراتژی میگوید؛ منابع به جایی میروند که رهبران سازمان واقعاً به آن اهمیت میدهند و توجه خود را به آن معطوف میکنند.
