شش سیگما نام خود را از حرف یونانی سیگما گرفته است. در آمار، این حرف نشان دهنده ی انحراف معیار است که میزان تغییر یا ناسازگاری در یک فرایند را تعیین می نماید .
در اواسط دهه ی 1980، موتورولا سنجشی آماری را روی نتیجه ی فرایند خود به نام اندازه گیری شش بار سیگما انجام داد که بدین معنا است که در هر یک میلیون فرصت 4/3 عیب وجود دارد و این اقدام منجر به صرفه جویی حدود 17 بیلیون دلار در سازمان شد. در Six Sigma، عیب به هر جیزی که سبب نارضایتی مشتری می شود، تلقی می شود.
شش سیگما بر موارد زیر تاکید دارد :
ساختارهایی که Six Sigma را از دیگر فرآیندهای بهبود خدمات جدا می سازد عبارتند از:
6 سیگما، از مجموعه ای از روش های مدیریت کیفیت ( به همراه روش های آماری)، استفاده می کند که این روش ها عبارتند از :
DMAIC و DMADV
در بسیاری از سازمانها 6 سیگما به سادگی «اندازه گیری کیفیت در جهت تلاش برای نزدیک شدن به کمال» معنی می شود. شش سیگما یک نظام، رویکردی داده محور و روشی برای حذف معایب در هر فرایندی از تولید تا تراکنش و از محصول تا خدمت می باشد.
نمایش آماری شش سیگما بطور کمی نشان می دهد که این فرایند چطور عمل می کند. برای دستیابی به شش سیگما معایب تولید نباید بیش از 4/3 در میلیون برسد. عیب در شش سیگما به عنوان آنچه خارج از موارد تعیین شده مشتری باشد تعریف می شود. بنابراین دستیابی به شش سیگما برابر با مجموع تعداد کل شانسهای هر عیب می باشد.
هدف بنیادی روش شش سیگما پیاده سازی راهبرد سنجش محور است که بر فرایند بهبود و کاهش انحراف از طریق پروژه های بهبود شش سیگما تمرکز دارد. بنابراین دو زیر روش برای انجام آن وجود دارد: DMAIC و DMADV. فرایند DMAIC ( تعیین، سنجش، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) سیستم بهبود برای کاهش مشخصه‌های جاری فرایندها است و در جستجوی بهبود فزاینده می باشد. فرایند DMADV (تعیین، سنجش، تجزیه و تحلیل، طراحی، بازبینی) سیستم بهبود مورد استفاده برای توسعه فرایندها و محصولات در سطح شش سیگما است. همچنین این فرایند می تواند به عنوان بسیاری از فرایندهای بهبود کیفیت مورد استفاده قرار گیرد. اما شش سیگما توسط کمربند سبزها(Green Belts)، کمربند مشکی‌ها(Black Belts) و با نظارت کمربند مشکی‌های استاد(Master Black Belts) اجرا می‌شود.
طبق اظهارات آکادمی شش سیگما، کمربند سبزها حدود 230 هزار دلار برای شرکتها در هر پروژه صرفه جویی ایجاد می کنند و تقریبا سالیانه 4 تا 6 پروژه را به اتمام می رسانند. جنرال الکتریک (GE) یکی از موفقترین شرکتهایی است که شش سیگما را پیاده سازی کرده، این شرکت سود خود را از پیاده سازی شش سیگما در 5 سال اول حدود 10 میلیارد دلار تخمین زده است. جنرال الکتریک در سال 1995 بعد از موتورولا فعالیت خود را در حوزه شش سیگما آغاز کرد و علائم آن را در نمودارهای روند شش سیگما منتشر می کرد. بعد از آن بود که شرکتهای بسیار زیادی در سراسر جهان به فواید رسیدن به شش سیگما پی بردند.
چارچوب های زیادی برای پیاده سازی شش سیگما وجود دارد. مشاوران شش سیگما روشهای مناسبی را بر مبنای فلسفه‌هایی چون مدیریت تغییر و ابزارهای از برنامه‌های کاربردی نرم‌افزاری برای پیاده سازی کیفیت شش سیگما توسعه داده اند.
به بیان دیگر میتوان این چنین بیان کرد :
شش‌سيگما چيست ؟
سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد .
شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .
شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است .
صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم نمود .
شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .
در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند .
حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .
هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .
شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکتها را به توليد بهتر ، سريعتر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده کمتر ترغيب مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .
در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به هر آن چيزي كه با رضايتمندي مشتريان و مطلوبيت مدنظر آنها مغايرت داشته‌باشد ، ضايعات گفته مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده استفاده از ابزارهاي آماري در قالب يك روش ساخت‌يافته است تا با دستيابي به دانش موردنياز در دنياي رقابتي امروز ، توليد محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سريعتر و با هزينه كمتر‌ي انجام به انجام رسد .
شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته و پويا براي هدايت اطلاعات و يك متدولوژي براي حذف ضايعات است ؛ با اين هدف كه شش‌سيگما در فاصله مابين حدود مشخصه پاييني و بالايي از مقدار هدف قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي هر فرايندي ، از ساخت و توليد گرفته تا هر فرايند اجرايي و نيز براي سرويسهاي خدماتي استفاده مي‌شود .
شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .
شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .
به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد
تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟
نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد .
بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيکهاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود .
فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد .
در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . آنچه كمپاني موتورولا بدان پرداخت را مي‌توان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتا به طرح روش‌شناسي شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي كه اين كمپاني را به سمت روش جديد كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسب‌وكار ديگر نمي‌توان صرفا با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد ؛ قواعد جديد بازي حكم مي‌كند كه سازمان هدف‌گيري مشخص و دقيقي براي كاهش خطا با ابزارهايي داشته باشد كه طبق برنامه و ساختار ، حصول هدف را تضمين مي‌كنند و نتيجه اثربخش اين رويكرد به صورت مستقيم و قابل اندازه‌گيري به ارتقا سطح سازمان در فضاي رقابتي بينجامد .
در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟
شش‌سيگما يك روش‌شناسي جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش مشخص كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح شش‌سيگما در خطاست . در اين رابطه لازم است به نكات ذيل اشاره نمود :
1- شش‌سيگما در واقع معرف روش‌شناسي سيگماهاست . اين به آن معناست كه شش‌سيگما يك هدف مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد .
براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي‌كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح 3.4 خطا در ميليون فرصت برنامه‌ريزي مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه در سطح 6200 خطا در ميليون فرصت قرار داشت برنامه‌هاي خود را براي رسيدن به سطح شش‌سيگما تدوين نمود .
2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرايندها است. در واقع محور بررسي و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است و نه افراد . بنابر نگرش نوين مديريت كيفيت ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهاييست كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري مي‌باشد .
تمركز سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين فرايندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است .
3- رويكرد شش‌سيگما براي شناسايي و حذف خطا در فرايندها در چرخه DMAIC صورت مي‌گيرد . فرايند تعريف تا كاهش خطا در شش سيگما در چرخه DMAIC شكل مي‌گيرد . اين چرخه را مي‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ مفهومي مي‌توان اين چرخه را با چرخه‌هاي بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت دانست اما در DMAIC يك چرخه كاهش خطاي بسيار عملياتي و مبتني بر پايش دقيق اجرا مي‌گردد . چرخه DMAIC به ترتيب از حرف اول واژگان Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكيل شده است .
1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .
2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .
3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .
4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .
6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .
در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه كاهش خطايي از تعريف (Define) صحيح آغاز مي‌گردد . اندازه‌گيري در روش‌شناسي چرخه DMAIC پس از موضوع تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي تبيين وضعيت موجود در راستاي تغيير (بهبود) آن نشان مي‌دهد . اندازه‌گيري به شكل‌گيري و تشخيص جريان اطلاعات در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح خطاها و روند و در يك سطح بالاتر ، اولويت آنها را مشخص كند . تحليل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ريشه‌يابي عوامل بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي از خطاهاي رايج در سازمانها ، عدم تشخيص عوامل و ريشه‌هاي اصلي خطاهاست . بهبود مرحله‌اي است كه در آن پاسخهاي لازم به سوالهاي مطرح شده در مراحل قبل ، شكل مي‌گيرد .
كاهش خطا به سمت اهداف تدوين شده سنجش نتايج اوليه پس از اعمال روشهاي بهبود مربوط به اين مرحله خواهد بود . كنترل را مي‌توان مرحله‌اي در تداوم و تثبيت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهاي مرحله صورت مي‌گيرد ؛ مرحله كنترل را مي‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمينان از اثربخشي آن براي ورود به چرخه بعدي دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جديدي از نتايج ايجادشده و يادگيريهاي مراحل قبل در حافظه سازماني براي عمليات بعدي جاگذاري خواهد شد .
اين مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت مي‌گيرد . آنچه كه قابليت كليدي شش‌سيگما در چرخه DMAIC نسبت به رويكردهاي كلاسيك بهبود است را مي‌توان به صورت زير خلاصه كرد :
1- روش‌شناسي اثربخش شش‌سيگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌اي عمل مي‌كند كه حصول نتايج مشخص و اندازه‌گيري شدة ارتقا سطح سيگماي فرايند ، از قابليت اطمينان بسيار بالايي برخوردار باشد . اين عملكرد در مديريت كيفيت كلاسيك در تاكيد بر مفاهيم كيفي كمي‌‌شده و عمدتا در فعاليتها و نه نتايج نسبت به شش‌سيگما كمرنگ است .
2- ابزار و فنون در شش‌سيگما عمدتا همان فنون مديريت كيفيت هستند با اين تفاوت كه بهره‌گيري آنها در قالب يك رويكرد وحدت‌يافته به سينرژي لازم منجر مي‌گردد .
3- كثرت ابزار و فنون در شش‌سيگما به تكثر در برنامه‌هاي بهبود و در نتيجه عدم حصول نتايج نهايي قابل قبول منجر نمي‌گردد . موضوعي كه بسياري از سازمانهاي با رويكردهاي ديگر ، درگير آن هستند .
چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟
اگرچه بسياري از افراد سازمان به‌‌نوعي با اين موضوع مواجه خواهند گرديد اما پروژه‌هاي شش‌سيگما از افراد انتخابي استفاده مي‌كند . بسط افراد درگير در برنامه‌هاي بهبود الزاما نتايج مثبتي را به همراه نخواهد داشت . نتايج استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش گروه از افراد را براي درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري پيشنهاد مي‌كند . مستندات جديد علمي موجود در زمينه شش‌سيگما بر روي اين ساختار به صورت كلي اتفاق‌نظر دارند ؛ اين شش گروه عبارتند از :
1- مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به شش‌سيگما را در سازمان جاري مي‌كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند .
2- قهرمانان (Champions) : افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي-فرهنگي شش‌سيگما را بر عهده دارند و راهبران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روش‌شناسي هستند.
3- استادان كمربند مشكي (Master Black Belts) : افرادي كه پروژه‌هاي جامع شش‌سيگما را مديريت و هدايت مي‌كنند .
4- كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي كه مديريت اجراي پروژه‌هاي شش‌سيگما را به عهده داشته و برنامه‌هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي‌كنند .
5- كمربند سبزها (Green Belts): افرادي كه هدايت اجزاء پروژه‌هاي شش‌سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود بر عهده آنهاست .
6- تيم اجرايي (Team Members): افرادي كه برنامه‌هاي مشخص تعريف‌‌شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي‌كنند .
تقسيم‌بندي فوق يك ايده و الگوي كلي است كه نشان مي‌دهد شش گروه مشخص از افراد در يك طيف پيوسته جنبه‌هاي مختلف شش‌سيگما را مورد توجه قرار مي‌دهند .
نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است .
جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.
شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟
رويكرد به شش‌سيگما براي كليه سازمانها (كوچك يا بزرگ - توليدي يا خدماتي - دولتي يا خصوصي) و مخصوصا صنايع بزرگ يك ضرورت تام است و نه يك انتخاب .
اين موضوع را سازمانهاي متعدد كوچك و بزرگ دنيا كه طي دو دهه گذشته به سمت اين رويكرد روي آورده‌اند عنوان مي‌كنند . George Eckes در كتاب انقلاب شش‌سيگما به روش و دستاوردهاي چند پيشگام اين موضوع ، خصوصا انقلابي كه وي با استفاده از روش شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره مي‌كند . EOQ و ASQ كه به ترتيب نهاد و سازمانهاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي خود و اعضا (عمده كشورهاي آمريكايي و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به بسط مفهوم شش‌سيگما در مقياس ملي مي‌انديشند و درهمين راستا كشور ايرلند را به‌عنوان رهبر ملي اين موضوع برگزيده‌اند .
مفاهيم و فلسفه دروني شش‌سيگما از يك سو و بسامد بالاي رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا طي پنج سال گذشته به اين موضوع از سوي ديگر ، دلايل محكمي هستند كه سازمانهاي هوشمند داخلي مخصوصا صنايع بزرگ كشور را به بازبيني برنامه‌هاي بهبود خود و هماهنگ‌سازي آنان با اين روش‌شناسي فرا خواهد خواند و صد البته زمان عاملي حياتي براي ماندگاري سازمان خواهد بود .
صنايع كشور دوران گذار خاصي را پشت سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست هرچه سريعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهاني بشوند . از چالشهاي اساسي آنها افزايش كيفيت و كاهش هزينه مي‌باشد .
اين صنايع اگرچه برنامه‌ها و تمهيدات گوناگوني را براي رسيدن به شاخصهاي جهاني در كيفيت و قيمت در دستور كار خود دارند اما براي حصول حداقل شرايط ، لازم است تا شتاب تغييرات و بهبود شاخصهاي ارزش‌افزا در رقابت جهاني ، بسيار بيشتر از سطح موجود باشد .
حال سوال اساسي اين است كه آيا روشهاي بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل قبول و موفقي براي ورود به صحنه رقابتي داشته باشد ؟ مطمئنا پاسخ مثبت نخواهدبود .
دستيابي به سطح شش‌سيگما در برخي از صنايع كوچك و بزرگ و برنامه‌ريزي براي رسيدن در كوتاه‌مدت به اين سطح در گروهي ديگر ، استراتژي اصلي بهبود در كسب‌وكار صنايع دنيا طي يك دهه گذشته بوده است . اين صنايع سرمايه‌گذاري وسيع ذهني و عملياتي در راستاي اين استراتژي انجام داده‌اند و آنگونه كه آمار و نتايج كمي نشان مي‌دهد بهره‌وري بالايي از اين سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به اعتقاد نظريه‌پردازان مديريت : امروزه اين استانداردهاي كيفي صنعت نيست كه تعيين‌كننده بقا و تعالي صنايع است بلكه پيش از هرچه به اين موضوع بايد انديشيد كه آيا به سطح خطاي شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه صحبتها و اظهارنظرها در قرن جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آنگونه كه در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به شش‌سيگما ختم مي‌گرديد .
يكي ديگر از دلايل تاكيد بر رويكرد به شش‌سيگما در صنايع بزرگ و هوشمند (به‌غير از ضرورت تام آن) اين است كه اولا از ديد ملي ، صنعت نقش بسيار مهمي در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك نگاه استراتژيك ضرورت تحول در اين صنعت را مورد تاكيد مضاعف قرار خواهد داد ، ثانيا اين صنايع پيش‌نياز و بستر لازم براي برگزيدن روش‌شناسي شش‌سيگما را دارد . برخي از زمينه‌هاي موجود كه رويكرد صنايع آگاه به سمت شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از :
1- تجربيات مفيد در استفاده از فنون بهبود و كيفيت و فرايند مانند : كنسول آماري فرايندها (SPC) ، گسترش توابع كيفيت (QFD) ، تجزيه‌وتحليل عوامل شكست (FMEA) و طراحي آزمايشهاي خطا (DOE) .
2- وجود ظرفيتهاي يادگيري سازماني خصوصا در سطوح كارشناسي و مديريتي .
3- سطح بالاي بينش و انديشه مديريتي براي رويكرد و حمايت از طرحهاي تحول‌زا .
4- سطح مناسب تكنولوژي .
5- وجود برخي ابزارهاي پايش عملكرد و فرايند .
نقطه شروع اساسي براي به ورود چرخه جهاني بهبود شش‌سيگما از آموزش آغاز مي‌گردد . آموزش اگرچه در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي عام و تخصصي خود را داراست اما بسيار متفاوت با آموزشهاي رايج در مديريت كيفيت كلاسيك است ؛ نگاه شش‌سيگما به آموزش بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده و متمركز بر گروههاي شش‌گانه ساختار معرفي شده است .
الگوهاي اثربخشي وجود دارد كه براي هر سازمان برنامه‌هاي آموزشي كوتاه و ميان‌مدت را تدوين مي‌كند ؛ حركت با آموزشها آغاز مي‌گردد .
در خلال آموزشها نحوه طراحي براي شش‌سيگما به سازمان منتقل مي‌شود و سازمان معيارهاي عملي و اجرايي انتخاب پروژه‌هاي شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به معناي شروع استقرار خواهند بود . درخلال آموزشها با تعريف پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد .
آنچه گفته شد را مي‌توان شش‌سيگما در يك نگاه دانست ، اما بدون ترديد ادبيات مديريتي ما در آينده نزديك گفتگوهاي مفصلي در اين زمينه را شاهد خواهدبود ، پيش از آن ، جمله زير جاي تعمقي فراوان براي مديران انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي اينكه بدانيم شش‌سيگما چه تاثيري در كسب‌وكارتان خواهد داشت تصور نمائيد كه رقيبتان به اين سطح رسيده باشد و شما نرسيده باشيد !
در پایان امیدوارم از این مطالب لذت برده باشید همچنین اگر دوست داشتید به سایت من که تخصصی در حوزه بازار کار مهندسی صنایع فعالیت میکنم نگاهی بیندازید.
sanayesoft.com
