نحوه مقابله با بحران در کسب و کار

سال ۹۸ با اتفاقات بسیاری همراه بود و همین باعث شد که نسبت به سال‌های گذشته چالش‌های بسیاری، به خصوص برای کسب و کارها، به همراه داشته باشد. آخرین پدیده‌ای که با آن روبه‌رو شده‌ایم اپیدمی و پندمی کرونا در تمام جهان، من جمله ایران است که باعث ایجاد مشکل برای بسیاری شده است. منابع انسانی یکی از مهم‌ترین دارایی‌های یک سازمان است و اولین راه‌حلی که در این دوران برای حفظ این منبع ارزشمند به ذهن می‌رسد، دورکاری است. اما آیا بحران و شرایط موجود تحلیل شده؟ آیا دورکاری لزوما راهکار مناسبی است؟ و در نهایت آیا ممکن است اجرای آن همبستگی سازمان را بر هم زند؟ در این نوشتار به صورت مستقیم راه‌حل دورکاری تحلیل نشده است، بلکه نحوه برخورد با هرکدام از این سوالات و مخاطرات آن به تصویر کشیده شده تا شاید کمکی هر چند ناچیز به تصمیم‌گیران و مدیران ارشد کسب و کارها باشد.

تحلیل شرایط؛ اهمیت مدیران میانی

ابتدا با تعریف «عدد نگرانی» در مواجهه با یک بحران شروع می‌کنیم. فرض کنیم ۰ یعنی «اصلا نگران نیستم» و ۱۰۰ یعنی «به شدت نگرانم» و به هر فرد یک عدد بین ۰ تا ۱۰۰ اختصاص دهیم. در بحران کرونا اگر ۰ باشید، به فعالیت عادی روزانه خود ادامه می‌دهید، اگر ۵۰ باشید با احتیاط بیشتر و رعایت بهداشت به کارهای خود می‌پردازید و اگر ۱۰۰ باشید در خانه می‌مانید، کارهای خود را متوقف کرده و راه‌حل قرنطینه را در پیش می‌گیرید.

کسب و کار نیز مانند یک فرد است. عدد نگرانی مشخصی دارد و رفتار قابل پیش بینی‌ای نسبت به سطح نگرانی از خود نشان می‌دهد. پس اولین قدم تحلیل شرایط و مشخص کردن عدد نگرانی کسب و کار است. این تحلیل در بعضی سازمان‌ها توسط مدیران ارشد صورت گرفته و بقیه اعضا به خصوص مدیران میانی نقشی در آن ندارند. این در صورتی است که تجارب سازمان‌ها و کارآفرینان بزرگ در سالیان اخیر نشان داده که مدیران میانی یکی از مهمترین نقش‌ها را در سازمان ایفا می‌کنند. این که چرا هم‌چنان نحوه مدیریتی بعضی از سازمان‌ها با این تئوری همخوانی ندارد جای بحث و تحلیل دارد و می‌تواند چندین نوشتار مستقل را به خود اختصاص دهد ولی در این جا صرفا سعی شده مشکلات این روش و تأثیرش بر منابع انسانی به صورت کلی بیان شود. بزرگترین ایراد نقش نداشتن مدیران میانی در تحلیل شرایط، ایجاد فاصله بین مدیران ارشد و کارمندان است. مدیران میانی در صورتی که دغدغه‌های سازمان و همچنین نگرانی‌های اعضای تیم خود را به خوبی بدانند، می‌توانند نقش کلیدی‌ای بازی کرده و این دو را به هم نزدیک کنند اما در صورتی که خودشان حس تعلقی به سازمان نداشته باشند نه تنها جلوی ایجاد این فاصله را نگرفته بلکه قادرند به آن دامن بزنند. بعضی از مخاطرات این فاصله گرفتن در زیر آمده:

  • کم شدن حس تعلق افراد به سازمان که به جز کوتاه مدت، در دراز مدت نیز ضررهای جبران‌ناپذیری ایجاد می‌کند. مانند خروج نیروی متخصص در شرایط حساس، کم شدن انگیزه، افت کیفیت و … .
  • کاهش بازدهی افراد در صورتی که عدد نگرانی لایه‌های پایین‌تر فاصله چشم‌گیری با تصمیم‌گیران داشته باشد. زیرا ذهن و فکر افراد درگیر بحران خواهد بود و سعی در عوض کردن تصمیم سازمان دارند.
  • تقابل جدی کارمندان و کاهش اعتبار مدیران زیرا در زمان بحران هنگامی که فرد نگرانی‌اش از حدی بیشتر باشد، به تصمیمات سازمان پشت کرده و منافع خود را به سازمان ترجیح خواهد داد. در صورت بیشتر شدن این گونه افراد، اعتبار سازمان بین کارمندانش کمتر می‌شود تا جایی که ممکن است از بین برود.

اما راهکارهایی که می‌توان برای پیشگیری از بروز این فاصله ارائه داد از این قرارند:

  • شفافیت: شفافیت یا عدم شفافیت با لایه‌های پایین یک فرهنگ است. شفافیت به این معنی که دلیل تصمیمات و چگونگی نحوه تصمیم‌گیری به درستی به مدیران میانی و کارمندان منتقل شود، ابهامی در دلیل تصمیمات بین آدم‌ها وجود نداشته باشد و شایعات شکل نگیرند. بحران‌های این چنینی خود می‌توانند شروع یک قدم مثبت در جهت شفافیت باشند.
  • ایجاد بستر گفت‌وگو: ممکن است بنا به دلایلی نتوانید مدیران میانی و کارمندان را مستقیما در تصمیم‌گیری دخیل کنید، ولی قطعا می‌توانید امکان ابراز عقیده و نگرانی را به افراد بدهید. این کار باعث می‌شود حس جمعی بهتر شود، داده‌ها و نظرات بیشتری برای تحلیل و تصمیم‌گیری داشته باشید و از همه مهم‌تر نشان دهید که دغدغه‌ها و نظرات آدم‌ها را شنیده و به آن احترام می‌گذارید.
  • اعتمادسازی و وفاداری: بحران‌ها همیشه در حال آمد و رفت هستند و قرار نیست هیچ وقت تمام شوند و تنها سرمایه شما برای مقابله با آن‌ها نیروی انسانی است. اعتماد به مدیران میانی و نیروهای متخصص برای تصمیم‌گیری و ارائه راهکار، حتی در صورت اشتباه از طرف آن‌ها، باعث می‌شود ارزش دارایی شما دو چندان شود. چرا که نیروهای شما باتجربه‌تر شده و اعتماد و وفاداری آن‌ها نیز به سازمان بیشتر می‌شود. از همه مهم‌تر احتمالا با هزینه کمتری بحران‌های بعدی پشت سر گذاشته می‌شوند زیرا آن‌ها متخصصان حوزه خود بوده و با دغدغه کارمندان و سازمان به خوبی آشنا هستند.

تحلیل شرایط و مشخص کردن سطح نگرانی سازمان اولین و مهم‌ترین قدمی است که باید برداشت. اگر این کار به درستی انجام شود، در ادامه با مشکلات کمتری مواجه خواهیم شد و طی یک سیر طبیعی با کمک نیروهای متخصص می‌توان بحران را پشت سر گذاشت. اما اگر این قدم به اشتباه برداشته شود می‌تواند اثر مخرب بحران را چندین و چند برابر کرده و منجر به یک بحران نیروی انسانی و ایجاد مشکلات جدی برای سازمان شود.

ارائه راهکار؛ ذهنیت برنده یا بازنده

ارائه راهکار با توجه به شرایط سازمان، زمینه فعالیت آن، تفاوت واحد‌ها و همینطور متدولوژی سازمان می‌تواند متغیر باشد و نباید انتظار داشت همه سازمان‌ها به یک راهکار واحد در مواجهه با بحران برسند. اما در ارتباط با «مسیر رسیدن به راهکار» نکاتی وجود دارد که می‌تواند برای هر کسب و کاری مفید باشد:

مهمترین نکته روحیه حل مسئله و پاک نکردن صورت مسئله است. به عنوان مثال دورکاری یک راهکار مناسب برای مقابله با کرونا است. شاید تجربه آن در سازمان وجود نداشته باشد، شاید وجود داشته و با مشکل روبه‌رو شده و یا شاید زیرساخت موردنیاز فراهم نشده است. اما این دلایل نباید باعث شوند که این راهکار خط زده شود:

  • عدم تجربه: فرض کنید فردا شهرها قرنطینه شوند و شما مجبور شوید بین دو گزینه‌ی تعطیلی و دورکاری یکی را برگزینید؛ به احتمال زیاد دورکاری با شکست مواجه خواهد شد چون ذهنیت شما از اول ذهنیت بازنده بوده و قبل از اینکه با دورکاری و مشکلاتش مواجه شوید خود را بازنده دانسته و معتقد بودید که قطعا نتیجه نمی‌دهد. پس بهتر است دورکاری را دست کم به عنوان یک راه‌حل جایگزین در نظر بگیرید و برای آن راهکاری داشته باشید.
  • تجربه ناموفق: اینکه تجربه‌ای با شکست روبه‌رو شده به معنی شکست سازمان نبوده و نیست. اتفاقا به این معنی است که دفعه بعد می‌توان از تجارب قبلی درس گرفت و احتمال شکست را کم‌تر کرد. اینکه هزینه‌ای کردید و شکست خوردید، به این معنی نیست که این هزینه دور ریخته شده است؛ هزینه به شکل تجربه، تبدیل به سرمایه‌ای برای نیروهای متخصص‌تان شده است. ولی اگر از این سرمایه استفاده نکنید آن وقت می‌توان گفت هزینه‌ای که کرده بودید دور ریخته شده است. در نهایت عدم موفقیت لزوما به معنی غلط بودن هدف نیست، ممکن است به معنی اشتباه طی کردن راه باشد.
  • نبود امکانات: «من یا راهی پیدا می‌کنم یا یکی می‌سازم» جمله تاریخی هانیبال، فرمانده مشهور کارتاژ است. اینکه امکانات، زیرساخت، تجربه و یا … وجود ندارد هیچکدام نباید به معنی نشدن باشد. قطعا با کمی حوصله، استفاده از نیروهای متخصص و بهره‌گیری از ابزار در دست می‌توان یا راهی پیدا کرد و یا راهی ساخت! موضوع در اینجا هزینه است؛ اینکه چقدر حاضرید برای پیدا کردن و یا ساخت این راه هزینه کنید. به عنوان مثال اگر در سازمان خود بخش فنی دارید، می‌توانید به مدت یک یا چند هفته کارهای‌شان را متوقف کنید و از آن‌ها بخواهید بستر مناسب دورکاری را برای واحدهای دیگر ایجاد کنند. قطعا هزینه‌ی عقب افتادن کار فنی در قیاس با در خطر افتادن جان کارمندان قابل‌چشم‌پوشی است.

در مرحله بعد می‌توان از متخصصین حوزه خود مشاوره گرفت. اینکه از تجارب بقیه استفاده کنیم، یا حتی برای به دست آوردن این تجارب هزینه کنیم راهکاری کم‌خطرتر برای مقابله با کرونا است تا آمدن به سازمان. اصولا گرفتن مشاوره مواقعی که هدف مشخص باشد به شدت توصیه شده و به معنی ضعف شما نیست، بلکه نشان از تجربه و حرفه‌ای بودن‌تان است.

و در آخر باید به بحران‌ها به چشم یک فرصت نگاه کرد. فرض کنید شما به پاک کردن صورت مسئله و اجبار کارمندان برای حضور در سازمان روی آوردید ولی رقیب‌تان به دورکاری روی آورد؛ شما احتمالا با بحران نیروی انسانی روبه‌رو خواهید شد در حالی که رقیب‌تان در کسب و کار کمی از شما عقب می‌افتد. در بحران بعدی (یا ادامه همین بحران)، اگر قضیه جدی‌تر شود و به اجبار مجبور شوید دورکاری را برای کل سازمان برگزینید، رقیب شما تجربه‌ای ارزشمندی از دورکاری دارد که شما ذره‌ای از آن را هم ندارید. آن وقت است که متوجه می‌شوید بحران قبلی برای شما یک تهدید بوده که شما را به جدال با کارمندان‌تان وادار کرده و برای رقیب‌تان یک فرصت بوده که باعث شده در عرصه دورکاری پیشتاز باشد.

اجرای راهکار؛ همبستگی سازمانی

پس از تحلیل شرایط و ارائه راهکار، قدم نهایی اجرای آن است. با کیفیت اجرا شدن هر تصمیمی، نیازمند همبستگی سازمان و اعتماد کارمندان است. در صورتی که افراد با تصمیم گرفته شده همدلی نداشته باشند، اجرای آن تصمیم بسیار دشوار و یا در بعضی موارد غیر ممکن می‌شود. ولی آیا این همبستگی و همدلی مربوط به خود راهکار است؟ و یا عوامل دیگری بر روی آن تأثیر می‌گذارند؟

تصور کنید در راستای مباحث قبل به ۲ راهکار رسیدید: «دورکاری بخشی از سازمان» یا «عدم دورکاری». ممکن است اولین نگرش این باشد که دورکاری بخشی از سازمان همبستگی را بین کارمندان از بین برده و موجب بروز ناراحتی و یا مسائل مشابه می‌شود و درنتیجه راهکار «عدم دورکاری» انتخاب شود.

شاید در نگاه اول این استدلال درست به نظر رسد ولی با کمی دقت می‌توان مشکلات منطقی آن را مشاهده کرد. در گام اول در صورتی که با روش‌های بالا به راهکاری رسیده باشید و با استفاده از فرهنگ شفافیت و با کمک مدیران میانی این تصمیم را به کل سازمان انتقال داده باشید، اگر کسانی نیز معترض باشند جواب‌شان را نه از مدیران ارشد، بلکه از مدیران میانی و کارمندان دیگر می‌گیرند؛ زیرا این تصمیم، تصمیمی بوده که با همکاری اکثریت این افراد گرفته شده و با توجه به روند رسیدن به این تصمیم، هم پشتوانه منطقی زیای برای آن وجود دارد و هم پشتوانه همراهی بخش گسترده‌ای از سازمان. بدین ترتیب اعتراض‌ها و سوالات با مباحث ساده بین خود کارمندان به نتیجه مطلوب می‌رسد.

اما اگر روش رسیدن به راهکار به صورت دستوری و از بالا به پایین بوده باشد، مهم نیست کدام روش را انتخاب می‌کنید! هر کاری کنید با اعتراض‌هایی روبه‌رو می‌شوید که حتی مدیران میانی هم جوابی برای آن ندارند زیرا در ساخت آن نقشی نداشته‌اند. این پدیده منجر به مقابله شده و همان بحران نیروی انسانی‌ای که بالاتر توضیح داده شد را با خود به همراه می‌آورد. پس در هر صورت استدلال این که «فلان تصمیم را نمی‌گیریم چون همبستگی سازمان را به هم می‌زند» بیشتر از این که نشان دهد آن تصمیم همبستگی را به هم می‌زند، نشان‌دهنده‌ی آن است که نحوه مدیریت مدیران ارشد اشتباه بوده و باید در حوزه تصمیم‌سازی روش‌های خود را تغییر دهند و اجازه دهند حداقل مدیران میانی نیز نقش داشته باشند.

در واقع همبستگی سازمانی بابت پیاده کردن یک راهکار خاص تقویت یا تضعیف نمی‌شود، بلکه بابت نحوه‌ی تصمیم‌گیری و روش‌های تصمیم‌سازی است که تقویت شده و یا تضعیف می‌شود.

جمع بندی

من امیدوار و خوش‌بین هستم که همه‌ی سازمان‌ها، حداقل در حوزه IT، تصمیم به دورکاری بگیرند و در مبارزه با کرونا به جای خطرناک‌تر کردن اوضاع، به کمک جامعه و کارمندان‌شان بشتابند تا هم اعتماد اعضای سازمان خود و هم احترام جامعه را به دست آورند. ولی لزوما نتیجه نیست که حائز اهمیت است، بلکه مهم‌تر از نتیجه، نحوه رسیدن به راه‌حل است که جای تأمل دارد و در این نوشتار سعی شد تا در ارتباط با این موضوع بیشتر صحبت شود. شاید در یک سازمانی، همه کارمندان به محیط کار بروند ولی همگی راضی باشند و نگرانی‌ای نداشته باشند؛ مهم ایجاد بستر گفت و گو، از بین بردن فضای خفقان و تمرین شنیدن و پذیرفتن است چرا که بر این باورم با رعایت این ۳ مورد، هر سازمانی می‌تواند با استفاده از خرد جمعی به راهکار مناسب تصمیم گیری در هر موضوعی برسد.

مطالعه بیشتر

برای مطالعه بیشتر در ارتباط با بعضی مطالب این نوشتار، جز لینک‌های داخل خود متن می‌توانید به مقاله‌های زیر نیز رجوع کنید: