مقدمه
حتماً برای شما هم پیش آمده که با مدیری روبرو شدهاید که همزمان چند کسبوکار متفاوت را با موفقیت اداره میکند.
یک رستوران زنجیرهای دارد، یک واحد تولیدی کوچک، و یک فروشگاه . و جالب اینجاست که همگی سودآور هستند.
در مقابل، خیلی از مدیران را میبینیم که با تمام تمرکز و انرژی، حتی در یک کسبوکار ساده هم به نتیجهی مطلوب نمیرسند.
تفاوت این دو دسته در چیست؟
در نوع کسبوکارشان؟ در سرمایهشان؟ در تکنولوژی که استفاده میکنند؟
نه. تجربهی من در سالها مشاوره در حوزهی کسبوکار نشان داده که تفاوت اصلی، جای دیگری است.
راز موفقیت، درون خود مدیر است. در میزان شناختی که از خودش دارد.
این مقاله را نخوانید برای اینکه به شما بگویم اشتباه میکنید. بخوانید برای اینکه ببینید چه راهکارهایی برای چالشهای رایج مدیریتی وجود دارد.
بخش اول: آیا نوع کسبوکار تعیینکنندهی موفقیت است؟
بسیاری از مدیران فکر میکنند اگر صنعتشان سنتی است، یا اگر بازارشان اشباع شده، یا اگر حاشیهی سودشان کم است، پس محکوم به شکست هستند.
اما واقعیت چیز دیگری میگوید.
ما هر روز کسبوکارهایی را در صنایع کاملاً سنتی میبینیم که با مدیریت درست، رشد خیرهکنندهای دارند و در همان صنعت، کسبوکارهای مشابه ای را میبینیم که با وجود پتانسیل بالا، روزبهروز ضعیفتر میشوند.
فرقشان چیست؟
نوع نگاه مدیر.
مدیر موفق یاد گرفته که کسبوکارش را بر اساس نقاط قوت و ضعف خودش طراحی کند. میداند کجا باید شخصاً وارد شود و کجا باید واگذار کند. میداند برای چه کارهایی نیاز به مشاور دارد و چه کارهایی را خودش بهتر از هرکسی بلد است.
مدیری که هنوز به این شناخت نرسیده، ممکن است سالها درجا بزند، بدون اینکه بداند مشکل اصلی کجاست. نه بازار مقصر است، نه تیم، نه رقیب. مشکل اصلی، ندیدن تصویر کامل از خود به عنوان یک مدیر است.
و دقیقاً اینجاست که یک مشاور کسبوکار بیرون از مجموعه میتواند نجاتبخش باشد. کسی که بدون جانبداری و بدون درگیریهای روزمره، آینه را جلوی مدیر بگیرد و بگوید: «نگاه کن، نقطهی قوتت اینجاست، نقطهی ضعفت آنجا. بیا بر اساس این شناخت، کسبوکارت را طراحی کنیم.»
بخش دوم: چرا برخی مدیران چند کسبوکار را همزمان میچرخانند؟
حتماً این سوال برایتان پیش آمده: «چطور یک نفر همزمان چند بیزینس را اداره میکند؟»
پاسخ ساده است: او فقط یک نابغه نیست. بلکه سیستم هم دارد.
و سیستم را کسی میتواند بسازد که خود را بشناسد.
مدیری که به خودشناسی رسیده، میداند:
· «من در تدوین استراتژی خوبم، پس این را خودم انجام میدهم»
· «من در مدیریت روزانه قوی نیستم، پس یک مدیر اجرایی حرفهای میگیرم»
· «من در جزئیات عملیاتی غرق میشوم، پس سیستم گزارشگیری منظم طراحی میکنم»
این شناخت، به او اجازه میدهد بدون ترس، کارها را واگذار کند. چون میداند چه زمانی باید برگردد و نظارت کند.
اما مدیری که هنوز خودش را نشناخته، مدام دچار دوگانگی میشود:
· میداند باید واگذار کند، اما اعتماد ندارد (چون نمیداند به چه کسی و چقدر)
· میداند باید سیستم بسازد، اما مدام دخالت میکند (چون نمیداند جایگاهش در سیستم کجاست)
· میداند باید استخدام حرفهای کند، اما خودش مصاحبه میکند (چون نمیداند چه کسی را باید استخدام کند)
نتیجه؟ یک مجموعه که هر روز وابستهتر به مدیر میشود و مدیر روزبهروز فرسودهتر.
اینجا هم نقش یک مشاور بیرون از مجموعه حیاتی است. کسی که بدون حساسیتهای درونی مدیر، ساختار مناسب را پیشنهاد دهد و کمک کند مدیر در جایگاه واقعی خودش قرار بگیرد.
بخش سوم: سیستمسازی؛ اولین گام صنعتی شدن
امروزه خیلی از مشاغل سنتی و صنعتی به روش سنتی دیگر جواب نمیدهند. نیاز به صنعتی شدن دارند.
و اولین و مهمترین گام صنعتی شدن، سیستمسازی است.
سیستمسازی یعنی:
· هر فرآیندی یک صاحب فرآیند مشخص دارد
· هر کاری یک دستورالعمل شفاف دارد
· هر خروجی یک استاندارد دارد
· هر انحرافی یک مکانیزم بازخورد دارد
اما برای اینکه سیستمسازی اتفاق بیفتد، مدیر باید به یک درک برسد:
«من باید کار را واگذار کنم و گزارش بگیرم. نه خودم انجام دهم و نه در جزئیات دخالت بیمورد کنم.»
متأسفانه، خیلی از مدیران به دلیل سالها عادت به مدیریت دستی، در این نقطه گیر میکنند. هر کاری را که به کسی واگذار میکنند، بعد از دو روز دوباره خودشان پای کار میآیند و عملاً قدرت عمل را از نیرو میگیرند.
این رفتار، اختلال در سیستم ایجاد میکند. نیروی حرفهای به تدریج انگیزهاش را از دست میدهد و یا استعفا میدهد، یا به یک نیروی صرفاً اجرایی تبدیل میشود.
اینجاست که مدیر نیاز به یک همکار مشاور دارد. کسی که بیرون از جریان روزمره باشد، بتواند الگوهای رفتاری مدیر را ببیند و به او بازخورد بدهد. گاهی مدیر نمیبیند که خودش بزرگترین مانع سیستم است. یک مشاور بیطرف، این تصویر را شفاف میکند.
بخش چهارم: بحران استخدام؛ نقطهای که مدیران حرفهای از متخصصان کمک میگیرند
یکی از رایجترین چالشهایی که در مجموعهها میبینم، استخدام اشتباه است.
اتفاق جالب اینجاست: خیلی از مدیران باور دارند که خودشان بهتر از هرکسی میتوانند مصاحبه کنند.
واقعیت چیز دیگری میگوید.
استخدام و مصاحبه، امری بسیار حساس و تخصصی است. یک اشتباه در استخدام یک نیروی کلیدی، میتواند ماهها سیستم را دچار بحران کند.
· نیرویی که از نظر فنی عالی است اما فرهنگ مجموعه را نمیپذیرد
· مدیری که در مصاحبه عالی حرف میزند اما در عمل هیچ خروجی ندارد
· کارمندی که حقوق بالایی میگیرد اما رشد قابلقبولی ایجاد نمیکند
اینها هزینههایی هستند که معمولاً دیده نمیشوند، اما شیرهی مجموعه را میکشند.
یک مدیر کسبوکار با تجربه، یا یک مشاور منابع انسانی حرفهای، خیلی راحتتر میتوانند این فرآیند را مدیریت کنند. آنها میدانند چه سوالاتی بپرسند، چه نشانههایی را رصد کنند، و چگونه با مراجعگیری واقعی به اعماق کارنامهی حرفهای فرد برسند.
اما مدیرانی که فکر میکنند خودشان به تنهایی میتوانند مصاحبه حرفهای انجام دهند، معمولاً:
· تحت تأثیر ظاهر و فن بیان فرد قرار میگیرند
· سوالات کلی و غیرتخصصی میپرسند
· مراجعگیری سطحی انجام میدهند
· از ارزیابی تخصصی مهارتها غافل میمانند
نتیجه؟ استخدام نیرویی که به جای حل مسئله، خودش تبدیل به مسئله میشود.
اینجا هم یک مشاور بیرون از مجموعه میتواند با طراحی فرآیند استخدام و حتی انجام مصاحبههای تخصصی، ریسک این خطا را به شدت کاهش دهد.
بخش پنجم: توسعهی سازمان در گروی توسعهی فردی
این جمله را هیچوقت فراموش نکنیم:
تا افراد سازمان به توسعه نرسند، توسعهی سازمان اتفاق نمیافتد.
مدیرانی که انتظار دارند سازمان رشد کند اما برای رشد فردی تیمشان سرمایهگذاری نمیکنند، دیر یا زود به بن بست میرسند.
توسعهی فردی یعنی:
· مهارتهای فنی به روز
· مهارتهای نرم مانند ارتباطات، حل تعارض و تصمیمگیری
· شناخت نقاط قوت و ضعف هر فرد در تیم
· مسیر شغلی شفاف برای هر نقش
اما این توسعه از کجا شروع میشود؟
از خود مدیر.
مدیری که خودش را توسعه ندهد، هیچوقت نمیتواند تیمش را توسعه دهد. مدیر خودشناسی که کتاب میخواند، دوره میگذراند، از مشاور کمک میگیرد و مدام بازخورد میخواهد، به طور طبیعی فرهنگی در سازمان ایجاد میکند که در آن توسعهی فردی یک ارزش است.
در مقابل، مدیری که فکر میکند «من دیگر به اندازهی کافی میدانم» و «این حرفها برای کارمندان است»، تبدیل به سقف شیشهای سازمان خود میشود. هیچکس از او جلوتر نمیرود و سازمان هم در همان سطح متوقف میماند.
توسعهی سازمان و توسعهی فردی، دو روی یک سکه هستند. و مشاور کسبوکار، کسی است که میتواند این زنجیره را از نقطهی درستی شروع کند و تا انتها همراه مدیر باشد.
بخش ششم: نیروی حرفهای، سرمایه است نه هزینه
یکی از رایجترین باورهای غلط بین مدیران این است که نیروی حرفهای «گران» است.
اما سوال درست این نیست که «چقدر میگیرد». سوال درست این است که «چقدر ارزش آفرینی میکند».
نیروی حرفهای نسبت به یک نیروی معمولی، خروجی بسیار بالاتری دارد، اشتباهات کمتری مرتکب میشود، فرآیندها را بهینه میکند و در کنار همهی اینها، دیگران را هم آموزش میدهد.
مدیری که این نگاه را ندارد، مدام به دنبال نیروی ارزان میگردد و غافل است از هزینههای پنهانی که این تصمیم برای مجموعه ایجاد میکند: اشتباهات تکراری، وقتگیری مداوم، فرسایش تیم و از دست رفتن فرصتهای رشد.
مدیری که خود را شناخته و ارزش کار حرفهای را درک کرده، برای سرمایهگذاری روی نیروی انسانی حرفهای ارزش قائل است، چون میداند رشد سازمان در گروی همین سرمایهگذاری هوشمندانه است.
یک مشاور کسبوکار میتواند به مدیر کمک کند این نگاه را اصلاح کند و تصمیمهای استخدامی هوشمندانهتری بگیرد.
بخش هفتم: کسبوکاری که همهی ارکانش به مدیر گره خورده، محکوم به نابودی است
متأسفانه بسیاری از کسبوکارها را میبینیم که «مدیرمحور» طراحی شدهاند.
· نه سیستمی هست
· نه جانشینپروری شده
· نه فرآیندهای شفافی وجود دارد
· نه کسی جرئت تصمیمگیری بدون مدیر را دارد
این کسبوکارها تا وقتی مدیر هست و سلامت و حاضر است، شاید بچرخند. اما:
· اگر مدیر یک هفته مرخصی برود چه؟
· اگر مدیر بیمار شود چه؟
· اگر مدیر تصمیم به فروش یا انتقال بیزینس بگیرد چه؟
کسبوکاری که روی یک نفر بنا شده باشد، یک کسبوکار شکننده و ناپایدار است.
توسعهی واقعی وقتی اتفاق میافتد که مدیر بتواند خودش را از مرکزیت عملیاتی خارج کند و به جای آن، سیستم و تیم حرفهای را جایگزین کند.
این کار آسانی نیست. نیاز به شجاعت، اعتماد و دانش دارد. دقیقاً همان چیزهایی که یک مشاور کسبوکار میتواند در کنار مدیر فراهم کند.
نتیجهگیری: خودشناسی، شروع یک تحول
در این مقاله سعی کردم نشان دهم که:
۱. موفقیت کسبوکار، در گروی نوع کسبوکار نیست، در گروی خودشناسی مدیر است
۲. خودشناسی به مدیر کمک میکند بداند کجا ورود کند، کجا واگذار کند و چه زمانی از مشاور کمک بگیرد
۳. سیستمسازی، استخدام حرفهای، توسعهی تیم و همهی ارکان موفقیت، از خودشناسی شروع میشود
۴. هیچ مدیری نباید انتظار داشته باشد همه چیز را بلد باشد – درست مثل یک ورزشکار حرفهای که مربی دارد، یک مدیر حرفهای هم مشاور دارد
اگر شما هم احساس میکنید کسبوکارتان پتانسیل بیشتری دارد اما نمیدانید گره کجاست، یا مدام درگیر کارهای روزمرهاید و فرصت دیدن تصویر بزرگ را ندارید، شاید وقت آن رسیده که یک مشاور بیرون از مجموعه به شما کمک کند.
نقطهی شروع، پذیرش این حقیقت است: همهی ما در مسیر رشد، نیاز به یک همراه حرفهای داریم.
پنج قدم عملی برای شروع
اگر تا اینجا با من همراه بودهاید، این پنج قدم را از همین هفته شروع کنید:
قدم اول: یک جلسه فقط برای شناخت خود به عنوان مدیر بگذارید. به سوالاتی مثل اینها پاسخ دهید: نقطه قوت من چیست؟ نقطه ضعف من چیست؟ کجاها باید حتماً خودم تصمیم بگیرم و کجاها نه؟ کدام کارها را باید واگذار کنم؟
قدم دوم: یکی از کارهای روزمرهتان را که هر روز وقت میگیرد شناسایی کنید و یک دستورالعمل ساده برای واگذاری آن بنویسید. لازم نیست کامل باشد، فقط کافی است قابل اجرا باشد.
قدم سوم: فرآیند استخدام اخیرتان را مرور کنید. چه کسی مصاحبه را انجام داد؟ سوالات تخصصی پرسیده شد؟ مراجعگیری واقعی انجام شد؟ چه اشتباهاتی رخ داد؟
قدم چهارم: یک جلسه با یک مشاور کسبوکار هماهنگ کنید. حتی یک جلسه مشاوره میتواند تصویر بیرونی از مجموعهتان را شفاف کند.
قدم پنجم: یک برنامهی توسعه فردی برای خودتان بنویسید. امسال چه کتابی میخوانید؟ چه دورهای میگذرانید؟ از چه کسی بازخورد منظم میگیرید؟
