پیش‌بینی آینده کسب‌وکار، از آرزو تا واقعیت

چه مدیر یه شرکت کوچک باشی، چه رییس یه سازمان بزرگ، همیشه دلت می‌خواد بتونی آینده رو پیش‌بینی کنی. مشتری‌ها تو شش ماه آینده، یه سال آینده یا حتی 20 سال دیگه از چیا بیشتر استقبال می‌کنن؟ چه فاکتورهای خارجی‌ای رو تولیدمون می‌تونه تاثیر بذاره؟ چه تکنولوژی‌هایی ممکنه بیاد که باعث شه مشتریامونو از دست بدیم؟

این عدم اطمینان به آینده و فکر کردن به پیچیدگی‌ها و نوسان‌هایی که ممکنه پیش بیاد، معمولا باعث می‌شه مدیرها نتونن یه دورنمای درست از روند شرکتشون داشته باشن.

تو این مقاله می‌خوایم بررسی کنیم چی مانع از این می‌شه که یک مدیر نتونه نگاه بلندمدت داشته باشه.

مقدمه

این نوشته، دومین پست از مجموعه‌ی بلاگ پست های کارکسته. کارکست، پادکستیه که توی هر قسمت از اون موفق‌ترین کسب و کار های دنیا رو به صورت علمی بررسی می‌کنیم و ازشون چیزایی یاد می‌گیریم که توی کار و زندگیمون به‌دردمون می‌خوره. می‌تونید کارکست رو از پلتفرم‌های پادکست یا از وبسایتمون گوش کنید.

با کلیک روی این لینک‌ها هم می‌تونید پادکست رو توی پلتفرم‌های مختلف پیدا کنید (بقیه ی پلتفرم ها هم روی سایت در دسترسن): کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

تمام حالت‌های احتمالی رو درنظر بگیر

مقاله یه نقل قول از آقای استیو جانسون میاره، در کتاب "Farsighted " : "توانایی تصمیم‌گیری با توجه به عواقبش در بلندمدت، یکی از ویژگی‌های منحصربه‌فردیه که فقط در انسان‌ها می‌بینیم و نه در موجودات دیگه."

اولین حرفی که مقاله می‌زنه اینه که باید سناریوهای احتمالی آینده رو بچینین و دونه دونه بررسی‌شون کنین. چرا؟ برای مثال می‌تونیم لزوم مقابله کردن با "مغالطه برون‌یابی" رو بگیم. مغالطه برون‌یابی چیه؟ میگه که آدما معمولا دوس دارن تصور کنن که یه روندی که الان داره طی می‌شه همیشه به همین شکل می‌مونه. مثلا میانگین فروش یه محصولی الان اگه یه مقداریه، یک سال دیگه هم باز همینه. جانسون میگه شما باید حداقل سه‌تا مدل رو طراحی و بررسی کنین. یکی مدلی که خیلی خوش‌بینانه‌اس، یکی مدلی که کاملا محافظه‌کارانه‌اس؛ و در نهایت هم یه مدل کاملا عجیب و غریب و دور از ذهن. جانسون میگه اسم اینو نمی‌شه گذاشت "پیش‌بینی"آینده؛ بیشتر انگار شبیه تمرین کردن آینده است.

یه نکته مهم دیگه تو پیش‌بینی اینه که هرچی بیشتر اطلاعات به‌عنوان ورودی بگیرین، قطعا بهتر عمل می‌کنین. یه تحقیقی پروفسور فیلیپ تِتلاک انجام داده و به این نتیجه رسیده که کسایی که نقطه‌نظرهای مختلف رو مورد بررسی قرار میدن، معمولا تصمیمات بهتری گرفتن نسبت به کسایی‌که فقط به یه دیدگاه بسنده کردن.

البته این نکته هم هست که مطرح کردن همه‌ی دیدگاه‌های متنوع ممکنه باعث بحث و جدل هم بشه؛ ولی همین مباحثه بین اعضای تیم چیزیه که در واقع باید مورد تشویق قرار بگیره. پیرو همین موضوع، کتاب دومی که مقاله می‌خواد ازش حرف بزنه، کتاب "Imagine it forward" از بت کامستاکه. کامستاک مدیر سابق اجرایی شرکت جنرال الکتریک بوده. کتاب میگه یه سری آدم هستن که از بیرون میان و کلا سیستم رو به چالش میکشن چون متفاوت فکر میکنن. کتاب اسم این آدما رو میذاره "جرقه". حرف نویسنده اینه که یه مشکل پیش‌بینی آینده اینه که مدیر همیشه ترس اینو داره یه حرکت اشتباه انجام بده چون کلی چیز هست که ممکنه از دست بده. اون کسی‌که از چندین دیدگاه مختلف به موضوع نگاه می‌کنه، آدما رو به هل میده به سمت اینکه یه کاری کنن.

یکی از این "جرقه‌ها"، آقاییه به نام اریک رایس که کتاب “lean startup” رو نوشته و کامستاک ازش خواسته‌بود بیاد با مدیرها و مهندس‌های جنرال‌الکتریک در مورد روش جدید توسعه محصول‌شون صحبت کنه. روش قبلی‌شون این بود که یه پیش‌بینی بزرگ در مورد آینده ی فروش محصولاتشون می‌کردن و بعد کم کم یه محصول جدیدی می‌ساختن که اون پیش‌بینیه رو محقق کنه. رایس ولی دیدگاهش متفاوت بود و به تیم پیشنهاد داد به‌جای اینکه وقت بذارن و پیش‌‍‎‏بینی های بلندمدت کنن، روش‌هایی پیدا کنن که بشه ایده‌های جدید رو سریعا تو بازار تست کرد. اینطوری دیگه لازم نیست که آینده‌ی خیلی بلندمدت رو ببینن.

ترس از رو در رو شدن با هر اتفاق ناشناخته‌ای که در آینده ممکنه پیش بیاد، همون‌قدر که در کل ساختار یه مجموعه دیده می‌شه تو تک تک اعضای اون ساختار هم میشه حسش کرد. کامستاک برای این ترس یه ابزار پیشنهاد میده. کامستاک یه سری شاگرد داره تو اینستیتو مدیریت جنرال الکتریک، زمانی‌که اونا میان میگن ما خیلی ایده‌های جدیدی نمی‌تونیم اجرایی کنیم چون کمپانی بهمون اجازه نمیده، بت یه برگه مجوز براشون می‌نویسه. عقیده داره اینکه هرکدوم از اونا یه دسته از این برگه‌های مجوز داشته باشن، نماد اینه که به خودشون اجازه دادن که متفاوت و نوآورانه فکر کنن.

آقای سیمون سینِک تو کتابش، "The Infinite Game" میگه سختیِ داشتن یه دیدگاه بلندمدت درواقع ریشه در طرز فکرمون داره. سینک دو مدل فعالیت رو باهم مقایسه می‌کنه؛ یکی کارهاییه که قوانین محدود و مشخصی دارن، مثلا بازی شطرنج. و دسته دیگه، مثل بیزنس، چیزیه که در هرلحظه چالش جدیدی درست می‌کنه که باید براش یه راه‌حلی پیدا کنی. توی این دسته فعالیت با این ویژگی، به‌جای دونستن آینده باید یه هدف و ارزش واقعی داشته باشی. وقتی که هدفت رو شناختی باید همیشه آماده مقابله با بحران باشی، فرصت‌های جدید رو شناسایی کنی و هر لحظه بتونی خودتو وفق بدی.

نقش هوش‌ مصنوعی تو پیش‌بینی آینده

آخرین کتابی که مقاله بررسیش کرده، "Prospects of Humanity" از "مارتین ریس" هست. ریس برخلاف بقیه نویسنده‌هایی که تاحالا ازشون حرف زدیم، اصن راجع به این‌که چه‌جوری باید در مورد آینده فکر کنیم توضیح نمیده؛ در عوض پیش‌گویی‌های خودش رو شرح میده. این کتاب راجع به علوم مختلفی از جمله هوش مصنوعیه. توی این قسمت از کتاب ریس میگه در آینده کامپیوتر و ماشین‌ها کمک می‌کنن پیش‌گویی درست‌تری نسبت به همه‌چیز داشته باشیم. از پیش‌بینی اینکه کدوم سهام بورس ممکنه رشد صعودی داشته باشه گرفته، تا اینکه در آینده کدوم بیماری‌ها بیشتر شایع می‌شن؛ با این‌حال هرچه‌قدر بیشتر با کامپیوترها کار کنیم و تصمیم‌گیری رو برامون راحت‌تر کنن، بیشتر هم متوجه می‌شیم چقدر وقایع دنیا می‌تونه غیرقابل پیش‌بینی باشه و اتفاقاتی رخ بدن که حتی کامپیوتر هم نتونسته احتمالشو به‌درستی بررسی کنه. پس خیالتون راحت؛ تردید نسبت به آینده، حالاحالاها باهامون می‌مونه!

یه مثال جامع

یه مثالی که توی همه‌ی این کتابا آورده شده و مشترکه، اهمیت مقابله با تغییرات اقلیمیه. ریس مثلا تو کتابش اومده تمام عواملی رو که همین الانشم دارن زمین رو کم کم نابود می‌کنن بررسی کرده (مثلا حجم گاز CO2 تولیدی) و پیش‌بینی کرده که اگه همین روندو بریم جلو بعدا رو تغییرات آب‌وهوایی چه تاثیری می‌ذاره. کامستاک مثالی میاره از جنرال الکتریک و نشون میده چقدر سخته یه مجموعه بزرگ مثل این کمپانی رو به سمت مقابله با مسائل زیست‌محیطی هدایت کنی. سینک قوانین فدرال برای کاهش انتشار گازها رو یه مثالی برای یه طرز فکر آینده‌نگر می‌بینه. و درنهایت جانسون هم کلا کتابشو با یه نقد راجع به همین قضیه شروع می‌کنه؛ نقد به اینکه تو اوایل دهه نوزدهم میلادی، تصمیم گرفتن تنها منبع آب سالم منهتن رو پر کنن و خب بعدا فهمیدن چه تصمیم کوته‌نظرانه‌ای بوده.

جمع‌بندی

جانسون عقیده داره ما امروزه تو پیش‌بینی‌هامون بیشتر با بقیه مشورت می‌کنیم و تصمیمات حساب‌شده‌تری می‌گیریم؛ ولی تو همین مثال تغییرات اقلیمی، به‌نظر می‌رسه مدیرها نمی‌تونن باهم همکاری کنن و به یه تصمیم جامع برسن. حرف مشترک همه این کتابا اینه که تو یه مشکل فراگیری مثل همین تغییرات آب‌وهوایی، لازمه یه پیش‌بینی درست انجام بشه و تصمیم درست گرفته بشه. درسته که کلی راجع به این حرف زدیم که تو دنیای غیرقابل پیش‌بینی خیلی نمیشه درست آینده رو دید، ولی به‌هرحال ما باید سعی کنیم آینده‌ای که به‌زودی بهمون می‌رسه رو تصور کنیم، هر بایاسی که باعث میشه نگاهمون به مساله کوتاه‌مدت باشه رو بذاریم کنار، و حواسمون باشه با تمام سختی هایی که توی پیش‌بینی آینده وجود داره، همین که برای این مشکل کاری نمی‌کنیم هم خودش یه تصمیمه.


منبع این پست، مقاله‌ای از مجله هاروارد بیزنس ریویو بود. این مجله یکی از منابع اصلی ما برای موضوعات اپیزودهای کارکست هست. می‌تونید کارکست رو از پلتفرم های پادکست یا از وبسایتمون گوش کنید.

با کلیک روی این لینک ها هم می‌تونید پادکست رو توی پلتفرم های مختلف پیدا کنید. (بقیه ی پلتفرم ها هم روی سایت در دسترسن): کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای

منبع

https://hbr.org/2018/11/predicting-the-future