توی سال 2011 گوگل یه پروژه ای رو شروع کرد تا متوجه بشه چجوری میشه یه تیم ایده آل ساخت. توی 20 سال گذشته گوگل میلیون ها دلار هزینه کرده که تا جایی که میشه تمام رفتار های مختلف کارمندهاشو بررسی کنه. بخش منابع انسانی گوگل سعی کرده هرچیزی رو که میشه بررسی کنه، از چیزایی مثل اینکه چندبار هر آدمی با هر آدم دیگه‌ای غذا میخوره گرفته تا اینکه ویژگی های مشترک مدیر های موفق گوگل چیه. مدیرهای گوگل تا مدت ها فکر میکردن بهترین تیم به معنی اینه که بهترین آدم ها رو کنار هم قراربدیم. یا مثلا اینکه افرادی که شبیه هم هستن رو توی یه تیم بذاریم که همه ی تیم درونگرا باشن یا برونگرا. یا چیزی مثل اینکه تیم ها وقتی بهتر کار میکنن که دوست ها باهم توی یه تیم نباشن! تیم منابع انسانی گوگل متوجه شد که تاحالا روی هیچکدوم این ایده ها مطالعه نشده! این اپیزود در مورد مطالعه‌ایه که گوگل انجام داد تا بفهمه بهترین تیم ها چجوری هستن!
این متن، درواقع متنیه که برای اپیزود سوم پادکست، کارکست نوشته شده. کارکست، پادکستیه که توی اون من، محمدهادی شیرانی، مفاهیم و ابزار هایی از دنیای نوآوری و کارآفرینی رو به نقل از منابع معتبر علمی تعریف میکنم. مقاله ی این قسمت سال 2016 توی نیویورک تایمز چاپ شده و نویسنده ی اون آقای چالرز دوهیگ ه. لینک این مقاله رو میتونید توی قسمت منابع این نوشته پیدا کنید. لازمه بگم که میتونید کارکست رو از پلتفرم های پادکست یا از وبسایتمون گوش کنید.
با کلیک روی این لینک های پایین هم میتونید پادکست رو توی پلتفرم های مختلف پیدا کنید(بقیه ی پلتفرم ها هم روی سایت در دسترسن):
کست باکس، اپل پادکستز، گوگل پادکستز، اسپاتیفای
مثل خیلی از آدم های 25 ساله، جولیا روزوفسکی نمیدونست که میخواد توی زندگیش چیکار کنه. اون توی یه شرکت مشاوره کار کرده بود ولی میدونست که اون کار رو دوست نداره. بعد از اینکه از اون کارش اومد بیرون، توی دانشگاه هاروارد به عنوان محقق مشغول به کار شد. جولیا تحقیق کردن رو دوست داشت ولی بخاطر نوع کارش توی محیط کار خیلی تنها بود. اون روزها جولیا با خودش فکر میکرد که شاید یه شرکت بزرگ براش مناسب تر باشه، یا شاید هم یه استارتاپ. چیزی که جولیا ازش مطمئن بود این بود که میخواد شغل بعدیش روابط اجتماعی زیادی داشته باشه. جولیا میگه من دوست داشتم بخشی از یه گروه باشم، بخشی از یه گروهی که دارن باهم چیزی رو میسازن. جولیا در مورد انتخاب های مختلفی فکر میکرد، مثلا اینکه توی یه شرکت مربوط به کسب و کار های آنلاین کار کنه یا اینکه دکترا بخونه، ولی هیچکدوم این انتخاب ها براش درست به نظر نمیومد. درنهایت توی سال 2009 جولیا تصمیم گرفت MBA بخونه و بعد از اپلای کردن در نهایت از دانشگاه ییل پذیرش گرفت.
مثل خیلی از بیزنس اسکول های دیگه توی ییل جولیا باید برای همه ی درس هاش به صورت گروهی کار میکرد. هدف از این گروه ها این بود که دانشجوهارو برای کار گروهی آیندشون تمرین بدن. جولیا هرروز بین کلاس هاش و بعد از شام با 4 تا همگروهیش روی تمرین های کلاس ها یا آماده شدن برای امتحان ها کار میکردن. توی گروهشون همه کنجکاو و باهوش بودن و کلی جنبه ی مشترک باهم داشتن. همه ی اونها توی دانشگاه های مشابهی درس خونده بودن و برای شرکت های شبیه به هم کار کرده بودن. جولیا وقتی این رو فهمید فکر میکرد که کار کردن با این تیم باید راحت باشه. اما اوضاع اونطوری که جولیا دوست داشت پیش نرفت. جولیا میگه خیلی از کسایی که میشناسم میگن که بهترین دوست هامون رو از گروه های دانشگاهمون پیدا کردیم ولی اوضاع برای من اینطوری نبود. برخلاف خیلی از آدمها گروه جولیا براش منبع استرس بود. جولیا همش حس میکرد که لازمه ثابت کنه به اندازه ی کافی خوبه. یا ارتباط افراد توی تیم طوری بود که توی جلسه ها همه سعی میکردن هم دیگه رو نقد کنن یا اینکه نشون بدن رهبر تیم خودشونن. حتی سر موضوع های کوچیکی مثل ارائه کردن توی کلاس هم توی گروهشون بحث و دعوا داشتن. این بحث ها به حدی میرسده که آدم ها صداشون رو بلند میکردن یا اینکه وسط حرف هم میپریدن. جولیا میگه انقدر اوضاع بد بود که من همش با خودم سعی میکردم هیچ اشتباهی جلوی این آدمها نکنم.
این شد که جولیا دنبال گروه های دیگه ای می گشت که بتونه توی اونها بره تا این فشار و استرس رو کم کنه. یه روزی جولیا از یه نفر شنید که یه مسابقه ی کسب و کار هست که بعضی از دانشجو ها دارن براش دنبال تیم میگردنن. شرکت توی این مسابقه‌ها اختیاری بود ولی نوع کار فرق چندانی با کارهایی که جولیا برای کلاس هاش داشت نمیکردن. تیمی که جولیا برای این مسابقه پیدا کرد از نظر تجربیات خیلی با تیم اولش فرق میکرد. یکی از اعضای تیم افسر ارتش بود، یکی دیگشون محقق توی یه مرکز خیریه که روی سلامت کار میکرد بود و نفر آخر هم مشاور پناهجوهایی بود که به آمریکا اومده بودن. توی این گروه جدید اونا اول هر جلسه یه 10 دقیقه ای گپ میزدن. جولیا میگه موقعی هم که وقت ایده پردازی میشد ما کلی ایده ی عجیب و غریب داشتیم!
یکی از مسابقاتی که توش شرکت کردن، یه مسابقه بود که دانشجو ها باید برای جایگزینی بوفه ی دانشگاه که توسط دانشجو ها اداره میشد ایده میدادن. جولیا میگه من پیشنهاد دادم یه اتاق برای چرت زدن درست کنیم که توش چشم بند خواب بفروشیم. یا یکی پیشنهاد داد توی اتاق کلی کنسول بازی قدیمی مثل سگا و آتاری بذاریم تا دانشجو ها بازی کنن. یکی دیگه ایدش این بود که یه اتاق درست کنیم که دانشجو ها بیان لباس های قدیمیشون رو باهم دیگه عوض کنن. جولیا میگه اکثر ایده ها غیرقابل اجرا بودن ولی ما فکر میکردیم هرچیزی که به ذهنمون میاد رو باید بهم دیگه بگیم! هیچکس نگران این نبود که بقیه فکر کنن ایدش احمقانه یا مسخرس. در نهایت همشون به این جمع‌بندی میرسن که ایده ای که میخوان پیشنهاد بدن یه باشگاه کوچولوه با چنتا کلاس ورزشی توی فضای دانشگاه. ایده ی تیم اونا برنده ی مسابقه شد و این باشگاه کوچولو با 3 تا تردمیل و 2 تا دوچرخه ثابت هنوز توی دانشگاه هست!
دانشگاه به دانشجو ها اجازه میداد که گروهشون رو بعد از تموم شدن ترم اول عوض کنن. گروه اول جولیا هم یکی از گروه هایی بود که منحل شد ولی گروه دوم جولیا برای تمام 2 سالی که توی ییل درس میخوندن کنار هم موندن.
برای جولیا همیشه این سوال وجود داشت که همه ی اعضای هردوتا گروه آدم های باهوشی بودن، پس چرا یکی از گروه ها خوب بود و یکی بد! حتی وقتی جولیا با افراد گروه اولش خارج از گروه صحبت میکرد این صحبت ها گرم و صمیمی بود ولی توی گروه اوضاع اینطوری نبود! بر خلاف این توی گروه دوم مجموعه ی گروه کنار هم، بهتر از تک تک اعضاش بود. جولیا میگه من خیلی بهش فکر میکردم و نمیتونستم بفهمم دلیل تفاوت این دوتا گروه چیه!
خب بذارید داستان جولیا رو اینجا متوقف کنیم. بعدا دوباره به داستان بر میگردیم.
زندگی امروز ما دسترسی به انواع داده رو راحت کرده چونکه هرکسی از دستگاه های مختلف دیجیتال توی زندگیش استفاده میکنه. آدمای خیلی زیادی توی دانشگاه های مختلف دنیا دارن روی بحث کیفیت عملکرد توی محیط کار، کار میکنن. علاوه بر این توی دنیای امروزی کار کردن به صورت تنها دیگه خیلی اتفاق نمیفته. مثلا یکی از تحقیقاتی که توی سال 2016 توی دانشگاه هاروارد انجام شده نشون میده که زمانی که مدیر ها و اعضای تیم ها توی انجام فعالیت های تعاملی صرف میکنن حدود 50% زیاد شده. یا مثلا توی سیلیکون ولی که بزرگترین مرکز نوآوری توی دنیاست تحقیقاتی انجام شده که نشون میده گروه ها سریعتر نوآوری میکنن و راه حل های بهتری برای مشکلات پیدا میکنن. علاوه بر این کسایی که توی تیم کار میکنن رضایت شغلی بیشتری هم دارن.
همونطوری که اول این اپیزود گفتیم گوگل توی سال 2011 تحقیقاتی رو شروع کرد تا متوجه بشه چجوری میشه یه تیم عالی ساخت. اونها حتی بررسی کردن که کدوم کارمند با کدوم کارمند ناهار میخوره. مدیرهای گوگل تا مدت ها فکر میکردن بهترین تیم به معنی اینه که بهترین آدم ها رو کنار هم قراربدیم. یا مثلا اینکه افرادی که شبیه هم هستن رو توی یه تیم بذاریم. یا اینکه تیم ها وقتی بهتر کار میکنن که دوست ها باهم توی یه تیم نباشن. تیم منابع انسانی گوگل متوجه شد که تاحالا درستی هیچکدوم از این ایده ها بررسی نشده.
توی سال 2012 گوگل یه پروژه جدید رو برای فهمیدن اینکه بهترین تیم ها چجوری شکل میگیرن شروع کرد. اونا اسم پروژشون رو ارسطو گذاشتن! رئیس این پروژه آدم های مختلفی از کل گوگل رو برای انجام این پروژه انتخاب کرد. کسایی که تخصص هایی مثل آمار، رفتار سازمانی، جامعه شناسی و مهندسی داشتن. اونها نیاز به یه محقق هم برای این پروژه داشتن. این شد که اونها جولیا رو که تازه MBAش رو تموم کرده بود و توی گوگل شروع به کار کرده بود رو به تیم این پروژه اضافه کردن.
اولین کاری که تیم پروژه ی ارسطو انجام دادن این بود که تمام مقالاتی که توی 50 سال گذشته در مورد تیم ها نوشته شده بود رو خوندن. سوال هایی که موقع خوندن مقاله ها داشتن این بود که، آیا تیم های خوب از افرادی با علایق مشابه درست شدن ؟ یا مثلا این مهم تره که افراد برای یه هدف مشترک کار میکنن؟ بر اساس این تحقیق ها تیم شروع کرد به تحقیق روی تیم های موفق توی گوگل. چیزهایی که بررسی کردن این بود که چقدر اعضای تیم باهم بیرون میرن؟ آیا تفریحاتشون مشابهه؟ وضعیتشون توی دانشگاه شبیه هم بوده؟ بهتره که همه ی افراد تیم اجتماعی باشن یا خجالتی؟ بعد از اون به این نگاه کردن که کدوم آدم ها بین کدوم تیم ها مشترک هستن و چه مدتیه تیم ها کنار هم کار میکنن و آیا مهمه که تعداد زن و مرد توی گروه یکسان باشه؟
بعد از پیدا کردن جواب همه ی این سوال ها داده هایی که محقق ها به دست آوردن هیچ الگوی مشخصی رو نشون نمیداد. اونها 180 تا تیم مختلف رو بررسی کرده بودن ولی براساس هیچکدوم این سوال ها به الگوی قابل اعتنایی نرسیدن. به نظر میرسید اینکه تیم از چه کسایی تشکیل شده تاثیر مستقیمی توی عملکرد تیم نداره.
مثلا بعضی از تیم ها از گروه های دوست هایی تشکیل شده بودن که باهم زیاد بیرون میرفتن. ولی بقیه ی تیم های موفق بیرون اتاق جلسه انگار که کاملا با هم غریبه بودن. بعضی تیم ها رهبر های قوی داشتن ولی بعضی هاشون کمتر ساختار رهبری توشون وجود داشت. بزرگترین چیزی که محقق هارو گیج میکرد تیم هایی بود که تا حد خوبی شبیه هم بودن ولی کیفیت عملکردشون تفاوت خیلی زیاد داشت حتی خیلی از اعضا بین این دوتا تیم مشترک بودن! مسئول پروژه میگه ما توی گوگل خیلی خوب بلدیم با داده ها کار کنیم ولی واقعا الگوی قابل توجهی وجود نداشت!
در همین حین جولیا و همکارهاش توی تیم تحقیق به مقالاتی از روانشناس ها و جامعه شناس ها بر میخوردن که توش در مورد چیزی به اسم “نرم های گروه” صحبت شده بود. نرم ها در واقع رسوم، استاندارد های رفتاری و قوانین نانوشته ای هستن که توی گروه تعریف شدن. مثلا یه تیم ممکنه بحث کردن روی هر موضوعی رو ارزشمند بدونه در حالی که یه تیم دیگه بیشتر با این موافقه که بهتره بحث های شدید توی گروه انجام نشن. بعضی گروه ها اول جلسه ده دقیقه ای گپ میزنن ولی بعضی های دیگه مستقیم میرن سر کار. افراد به صورت تنها ممکنه که این قوانین رو رعایت نکنن ولی وقتی توی گروه قرار میگیرن این قوانین رو خودبه خود انجام میدن.
بعد از اینکه این تحقیق هارو مطالعه کردن، تیم ارسطو دوباره رفتن سراغ داده هایی که داشتن تا دنبال چیزی بگردن که بعضی از اعضای تیم ها به عنوان قانون نانوشته توصیفش کرده بودن یا چیزی که بعضی ها ازش به عنوان فرهنگ تیمی اسم برده بودن. بعد از بررسی کردن بیشتر از 100 تا تیم توی مدت یه سال جولیا که حالا محقق ارشد پروژه بود با تیمش به این نتیجه رسیدن که عاملی که باعث موفقیت بیشتر تیم میشه اینه که هرکسی توی تیم نرم ها رو بدونه و روشون تاثیر بذاره. اما تیم پروژه ی ارسطو هنوز نمیدونستن کدوم نرم ها هستن که مهمترن و باعث موفقیت تیم میشن. تیم تحقیقاتی ده ها نرم پیدا کرده بود که موثر به نظر میرسیدن، ولی مشکل اینجا بود که خیلی وقت ها این نرم ها کاملا با هم در تضاد بودن! مثلا اینکه آیا باید به هرکسی زمان بدیم که هرچقدر که دوست داره حرف بزنه یا اینکه مدیر باید صحبت کردن توی جلسه رو مدیریت کنه؟ داده های موجود نمیتونست هیچکدوم از روش ها رو تایید یا رد کنه! به قول تیم تحقیقاتی تنها چیزی که از پیدا نکردن هیچ الگویی بدتره اینه که بیش از حد الگو پیدا کنی! این سوال هنوز وجود داشت که کدوم نرمه که باعث میشه تیم ها خوب عمل کنن!
توی تیم اول همه ی افراد شدیدا باهوش و موفق هستن. وقتی شما فیلم کار کردن تیم رو میبینید، میبینید که هرکسی صبر میکنه تا بحث وارد موضوع تخصصش بشه و اون موقع صحبت میکنه. وقتی کسی وارد بحث با اون متخصص میشه مدیر تیم میگه که بخاطر محدودیت زمان اجازه بده که موضوع جلو بره و نمیذاره که بحث از روند اصلیش خارج بشه. تیم شدیدا بهینه کار میکنه و هیچ زمانی برای حرف های خارج از کار صرف نمیکنن. جلسه سر موقع تموم میشه و همه برمیگردن سر کارشون.
توی تیم دوم بعضی از افراد مدیر های با سابقه و موفقین و بقیه مدیر های کم تجربه تر با تعداد کمی موفقیت توی کارشون. هرکسی هرموقع که لازم میبینه وارد بحث میشه توی جلسه، هرکسی هر موقع ای که فکر میکنه میتونه چیزی به ایده ی دیگران اضافه کنه اونو میگه و بقیه ی گروه هم باهاش وارد بحث میشن با وجود اینکه بحث در مورد اون موضوع توی دستور جلسه نبوده. در انتهای جلسه در واقع جلسه تموم نمیشه بلکه هرکسی داره با یه نفر دیگه گپ میزنه.
شما کدوم تیم رو انتخاب میکنید؟
توی سال 2008 یه تیم از روانشناس های دانشگاه های MIT و CMU تلاش کردن که یه سوال مشابه به این موضوع رو جواب بدن. ابزار هایی که در حال حاضر برای سنجش IQ وجود دارن دقت خیلی خوبی دارن و در واقع این محقق ها میخواستن متوجه بشن میشه کاری کرد که IQ یه تیم از تک تک اعضاش بالاتر باشه؟
برای اینکار دانشمند ها حدود 700 نفر رو انتخاب کردن و اونها رو توی گروه های کوچیک قراردادن و ازشون خواستن که یه سری کار رو به صورت گروهی انجام بدن. مثلا یکی از تست ها این بود که از تیم‌ها خواستن هر کاربردی که برای آجر به ذهنشون میرسه رو بگن. بعضی گروه ها 10 ها کاربرد مختلف برای آجر پیدا کردن ولی بعضی تیم ها همون کاربرد های معمول رو با روش های مختلف نوشتن هی تکرار کرده بودن. یا مثلا ازشون خواستن که برای خرید بیرون برن و به هرکدومش یه لیست دادن که همش رو باید بخره. تنها راه برای امتیاز بالا گرفتن این بود که هر کدوم از اعضای تیم یکی از چیزهایی که شدیدا لازم داشت بخره رو بخاطر تیم قربانی کنه و اجازه بده کس دیگه ای توی تیم از لیست خودش خرید کنه. بعضی از تیم ها به راحتی تونستن خرید رو تموم کنن ولی بعضی ها نمیتونستن باهم کنار بیان که چه چیز هایی باید خرید بشن. چیز خیلی جالبی که نظر محقق هارو جلب کرد این بود که به نظر میومد تیمی که توی یکی از فعالیت ها موفق بوده توی بقیه هم عملکرد خوبی داشته و تیم هایی که توی یه فعالیت موفق نبودن توی همه ی فعالیت ها ناموفق بودن. چیزی که محقق ها بهش رسیدن این بود که چیزی که باعث میشه تیم خوب کار کنه یا بد کار کنه اینه که ارتباط آدم ها باهم دیگه چطوریه. درواقع نرم های درست باعث میشه تیم خوب کار کنه و نرم های غلط باعث میشه تیم نتونه اصلا به درستی کار بکنه. با نرم های درست یه تیم معمولی میتونه عالی عمل کنه و با نرم های غلط یه تیم پر از آدم های بسیار باهوش میتونه کیفیت خیلی پایینی داشته باشه.
چیزی که محقق هارو گیج کرده بود این بود که همه ی تیم هایی که خوب عمل کرده بودن روش یکسانی نداشتن. بعضی تیم ها که همه باهوش بودن تونسته بودن کار رو طوری تقسیم کنن که به صورت مساوی کار رو انجام بدن و تیم هایی که معمولی بودن طوری عمل کرده بودن که هرکدوم از اعضا از نقطه ی قوتش استفاده کنه. یا مثلا بعضی گروه ها یه رهبر مشخص داشتن ولی بعضی گروه ها توی هر فعالیتی یکی نقش رهبر رو انجام میداده.
البته توی این تحقیق دوتا ویژگی مشترک توی تیم های موفق بود. ویژگی اول این بود که توی این تیم ها همه ی اعضا به صورت متوسط به یه اندازه حرف میزدن و ویژگی دوم این بود که اعضای این تیم ها میتونستن متوجه احساسات هم تیمی هاشون بشن و حواسشون به این احساسات بود.
در نهایت جواب این محقق ها به سوال انتخاب بین دوتا تیمی که درموردشون حرف زدیم این بود که، احتمالا باید انتخاب شما تیم دوم باشه. اگه یادتون رفته تیم ها چجوری بودن، تیم اول جدی و باهوش بودن و تیم دومی لزوما باهوش نبودن ولی توی محیط کار خیلی خشک نبودن و میذاشتن گفنگو به اون سمتی که میره بره. دلیل این موضوع اینه که توی تیم اول همه به یه اندازه صحبت نمیکنن چون لزوما تخصص ها هردفعه ربطی به موضوع ها ندارن و چون تیم اول درمورد احساساتشون باهم صحبت نمیکنن شانس اینکه بتونن ناراحتی هارو توی جلسه بفهمن و حواسشون بهشون باشه خیلی کمتر میشه. برخلاف این توی تیم دوم هم همه ،هرموقعی که لازم باشه، فرصت صحبت کردن دارن و هم اینکه چون صحبت های دوستانه باهم دارن احساسات هم رو بهتر درک میکنن.
توی علم روانشناسی مفهومی وجود داره به اسم امنیت روانی. خانم ادموندسون از دانشگاه هاروارد امنیت روانی توی تیم رو اینطوری تعریف میکنه که امنیت روانی وقتی توی تیم وجود داره که اعضای تیم حس کنن که فضای تیم برای قرار دادن خودشون توی شرایط ریسکی امنه.
وقتی جولیا و تیمش به موضوع امنیت روانی توی مقاله ها رسیدن انگار قطعه ی گم شده ی پازل رو پیدا کردن. مثلا یکی از مهندس ها توی مصاحبه گفته بود به نظرم میاد تیم ما به اندازه کافی امن هست که توش بتونی ریسک کنی. اون تیم یکی از موفق ترین تیم ها بین تیم های بررسی شده بود. در مقابل یکی دیگه از مهندس ها گفته بود که مدیرش توی کنترل احساستش خیلی ضعیفه، اون هرموقع مشکلی پیش میاد سریع وحشت زده میشه و سعی میکنه همیشه کنترل اوضاع رو دست خودش نگه داره. مهندس میگفت من متنفرم که روی صندلی ماشین بشینم وقتی که اون راننده باشه چون فکر میکنم هر لحظه ممکنه ماشین رو بکوبه به دیوار. محقق ها میدونستن این تیم جزو تیم هاییه که خوب عمل نمیکنه.
وقتی جولیا و تیمش بیشتر در مورد این موضوع با اعضای تیم های مختلف صحبت کردن متوجه شدن این موضوع واقعا تاثیر زیادی داره توی اینکه تیم ها چقدر خوب عمل میکنن. جولیا میگه بر اساس تجربه ای که توی ییل داشتم برای من هم کاملا قابل درک بود که این امنیت روانی چقدر تاثیر قابل توجهی توی عملکرد تیم داره. توی گروه اولش جولیا بخاطر بحث ها و مشکل هایی که سر اینکه چه کسی مدیر تیمه داشتن این امنیت روانی وجود نداشت ولی توی تیم دوم که همه باهم راحت حرف میزدن و نگرانی نداشتن این امنیت روانی کاملا وجود داشته. تیم پروژه ی ارسطو بر اساس تحقیقات روانشناسیی که مطالعه کرده بودن میتونستن بگن که نرم هایی هستن که برای موفقیت تیم اساسین. این نرم ها در واقع این هستن که همه ی اعضای تیم هدف مشترکی داشته باشن و ارتباط بین آدم ها توی تیم بر اساس اون هدف مشترک شکل گرفته باشه. ولی چیزی که از داده هایی که جمع کرده بودن کاملا مشخص بود این بود که امنیت روانی حرف اول رو توی موفقیت تیم میزنه.
سوالی که حالا وجود داشت این بود که چجوری میشه این امنیت روانی رو توی تیم به وجود آورد؟
درست کردن امنیت روانی کار خیلی سختیه، مثلا میشه به افراد توی مکالمه ها گفت که به همدیگه گوش کنن و وسط صحبت هم نپرن. یا مثلا میشه به اعضای تیم گفت که دیگران توی تیم چقدر حساس هستن و باید حواسشون به احساسات هم باشه ولی نکته ای که وجود داره اینه که خیلی از افرادی که توی گوگل کار میکنن برای این مهندسی رو انتخاب کردن که دوست ندارن خیلی در مورد احساساتشون صخبت کنن!
اواخر سال 2014 بود که جولیا و تیمش تصمیم گرفتن نتایج تحقیقاتشون رو با بخشی از کارمند های گوگل درمیون بذارن. اونها هنوز نتونسته بودن راهی پیدا کنن که به دیگران یاد بدن چجوری توی تیمشون امنیت روانی ایجاد کنن ولی امیدوار بودن با به اشتراک گذاشتن این موضوع با دیگران اونها کمکشون کنن که یه راه حلی پیدا کنن. بعد از اینکه جولیا نتیجه ی سه سال تحقیقشون رو توی جلسه به اشتراک گذاشت یکی آقایی به اسم ساکاگوچی اومد که از تیم تحقیقاتی سوال بپرسه. ساکاگوچی به عنوان یه کارمند گوگل تجربه ی خاصی داشت، اون قبل از اینکه عضوی از گوگل بشه 20 سال عضو تیم ضربت پلیس بود بعد از اون مسئول فروش وسایل الکترونیکی شده بود و در نهایت به عنوان یه مدیر میانی مسئول تیمی شده بود که مسئول پشتیبانی سرور های گوگل بودن. ساکاگوچی به جولیا گفت من همیشه فکر میکنم که خیلی خوش شانسم، بدون اینکه هیچوقت توی دانشگاه کامپیوتر خونده باشم مسئول یه تیم گوگلم و همه ی اعضای تیمم از من باهوش ترن. جولیا میگه ما میدونستیم که ساکاگوچی توی مدیریت تیم های فنی خیلی خوبه.
ساکاگوچی به تحقیق علاقه داشت چون به صورت خاص اوضاع توی تیم آخری که باهاشون کار کرده بود خیلی خوب پیش نرفته بود. ساکاگوچی برای جولیا تعریف کرد که توی تیم قبلیش یه مهندس ارشد داشته که توی جلسه ها فقط حرف میزده و کسی جرئت مخالفت کردن باهاش رو نداشته. نکته ی جالب این بوده که بیرون جلسات این آقا بسیار دوست داشتنی بوده و هیشکی باهاش هیچ مشکلی نداشته. ساکاگوچی میگفت که تازه مسئول یه تیم جدید شده و میخواد مطمئن باشه که اوضاع توی این تیم جدید خوب پیش میره. تیم تحقیقاتی برای ساکاگوچی یه مجموعه سوال آماده کردن و ازش خواستن این سوال ها رو به اعضای تیمش بده تا از روی جواب هاش تیم تحقیقاتی بتونه نرم های گروه رو متوجه بشه. اعضای تیم ساکاگوچی برای نویسنده ی گزارش تعریف کردن که این سوال ها به نظر ما مسخره و بی فایده میومد ولی رئیس جدیدمون خیلی روش اصرار داشت برای همین ما هم پرشون کردیم. ساکاگوچی فکر میکرد اوضاع تیمش خیلی خوب باشه ولی وقتی که نتیجه ی سوال ها رو گرفت کاملا شکه شد. مثلا همه ی اعضای تیم به اینکه نقششون توی تیم حس میشه و تاثیر دارن نمره ی متوسط یا ضعیف داده بودن. این جواب ها ساکاگوچی رو خیلی ناراحت کرد چونکه برای اون مهم بود که هرکسی توی تیم از کارش رضایت داشته باشه.
ساکاگوچی اعضای تیمش رو جمع کرد که در مورد نتایج این سوال ها باهاشون صحبت کنه. اون جلسه رو با این سوال شروع کرد که هرکسی یه چیز شخصی رو با بقیه به اشتراک بذاره. ساکاگوچی گفت بذارید با خودم شروع کنیم، من توی سال 2001 متوجه شدم که سرطان بدخیم کلیه دارم. توی 5 سال گذشته ای که توی گوگل کار کردم هم تحت درمان بودم ولی توی تست آخرم دکتر ها یه توده ی جدید توی کبدم پیدا کردن که حتی از قبلی هم بدخیم تره و کاری براش نمیشه کرد. همه ی تیم ساکت شده بودن، هیچکس نمیدونست چی باید بگه. همه فکر میکردن که رئیسشون میدونه که به زودی میمیره ولی هنوز داره با تمام وجود توی گوگل کار میکنه. اونها 10 ماهی بود با ساکاگوچی کار میکردن و هرچی که نباشه دوستش داشتن. بعد از اینکه حرف ساکاگوچی تموم شد یکی از خانم های تیم مشکل پزشکی خودش رو تعریف کرد. یه نفر دیگه از اینکه تازگی ربطش خیلی سخت بهم خورده صحبت کرد. چیزی نگذشته بود که همه حس کردن خیلی راحت تر میتونن در مورد مشکل های کوچیکی که با همدیگه دارن صحبت کنن. همه ی تیم قبول داشتن که حالا باید نرم های جدیدی تعریف کنن. ساکاگوچی به تیمش قول داد که از این به بعد بیشتر سعی کنه نقش تیمشون توی گوگل به چشم بیاد. همه موافق بودن که از این به بعد باید بیشتر حواسشون به احساسات همدیگه باشه.
جولیا هیچ توصیه ای به ساکاگوچی نکرده بود که یه مشکل شخصیش رو برای تیمش تعریف کنه. هیچ کدوم از بخش های تحقیقاتی چیزی در مورد این نگفته بودن که اگه مشکلات شخصی رو مطرح کنیم باعث میشه که راحت تر بتونیم در مورد قوانین نانوشته ی گروه صحبت کنیم. ولی ساکاگوچی میگه برای من خیلی منطقی بود که صحبت های احساسی به امنیت روانی ربط داشته باشن. این قوانین نانوشته درواقع حاصل روابط انسانی ما با همکار هامونه و وقتی از نظر احساسی به هم وابستگی داشته باشیم باعث میشه که بتونیم بهتر در مورد کار کردنمون باهم صحبت کنیم. این روابط انسانی درواقع حداقل به اندازه ی کار مهم هستن اگه از کار مهم تر ندونیمشون!
یکی اعضای تیم ساکاگوچی میگه تا قبل از اون من زندگی شخصی و کار رو دوتا چیز جدا از هم میدیدم اما واقعیت اینه که کار من همون زندگیمه. من اون موقع با خودم فک کردم که اگه من با همکارام رو راست نباشم واقعا دارم زندگی میکنم؟
چیزی که پروژه ی ارسطو نشون داد اینه که هیچ کس نباید یه نقاب برای محیط کارش داشته باشه و وقتی که میاد سر کار جور متفاوتی با زندگی عادیش باشه. این خوبه که حتی بعضی وقت ها آدم ها مشکلات زندگیشون رو با همکاراشون درمیون بذارن. این باعث میشه هم حس و حال بهتری داشته باشن و هم توی تیم امنیت روانی به وجود بیاد.
نکته ی عجیب تمام این تحقیقات اینه که بعد از کلی جمع کردن داده و تحلیل و تحقیق تیم گوگل به اون نتیجه ی رسید که اکثر مدیر های خوب به صورت تجربی میدونن. توی تیم های خوب اعضای تیم به هم دیگه گوش میکنن و مواظب احساسات و نیاز های آدم های دیگه ی توی تیم هستن. ارزش تحقیق گوگل اینه که این فرض ها رو با عدد و رقم ثابت میکنه و تبدیلشون میکنه به چیزی که کسایی که به این موضوع ها اعتقاد ندارن هم بتونن باورش کنن. اینکه همه ی اعضای تیم بدونن این احساسات و شنیده شدن جدای بحث احساساسیش روی هوش جمعی تیم هم تاثیر میذاره باعث میشه که بهتر همدیگه رو درک کنن.
بقیه قسمت‌های پادکست کارکست را میتونید از طریق CastBox هم گوش بدید.
