نتفلیکس نگاه جالبی به منابع انسانی داره، نگاهی که با خیلی از شرکت ها متفاوته. توی یکی از بیانیه های سازمانیشون اخیرا گفته بودن که ما یک خانواده نیستیم، یک تیمیم. یک تیم مثل تیم های ورزشی حرفه ای! این نگاه متفاوت، تاثیر معنی داریم روی نت فلیکس گذاشته. اونا هیچوقت قد اپل و گوگل و مایکروسافت پولدار نبودن، ولی تونستن آدمای بسیار با کیفیتی رو استخدام کنن و توی شرکتشون نگه دارن. توی این دورانی که مدیرهای شرکت‌های ایران میگن که بحران منابع انسانی داره بیداد میکنه، شاید اینکه بفهمیم نتفلیکس چطوری نیروهاش رو استخدام میکنه بهمون کمک کنه که تصمیم های بهتری بگیریم و بتونیم کسب و کارمون رو توی این طوفان حفظ کنیم.
نوشته‌ای که دارید می‌خونید از اپیزود سی و پنجم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو میتونید از وبسایتمون یا پادگیر های پایین گوش کنید.
شاید خیلیا وقتی میخوان بهمون توصیه کنن که چطوری نیروی خوب جذب کنیم، بهمون بگن، ببین باید آدمای درجه یک رو فقط استخدام کنی. این حرف رو دیگه به شکل های مختلف شنیدیم که درست نیست دیگه. چرا؟ چونکه میدونیم نیروی کاری که توی یه شرکت درجه یکه، شاید توی یه شرکت متوسط باشه یا برعکس. بعد ممکنه بهمون بگن ببین، باید این آدم به فرهنگ سازمانی شما بخوره، کالچرال فیت داشته باشه. یه نگاه عاقل اندر سفیهی هم میکنن وقتی این حرف رو میزنن. ولی مسئله اینه که کالچرال فیت رو به معنای علمیش که استفاده نمیکنن، وقتی ازشون میپرسی آقا یعنی چیکار باید بکنم، در نهایت حرفا به این میرسه که حال کنی وقتی میخوای بشینی یه چایی دور هم بخورید. ولی خب اینم معیار درست و معقولی نیست. شاید تو با یکی اصلا حال نکنی ولی بسیار آدم مناسبی باشه برای اونکاری که لازمه انجام بده توی شرکت. چمیدونم مثلا اخلاق من معمولا نمیخوره به آدمایی که فروشنده های خوبی هستن. ولی فروشنده ی خوب رو هر کسب و کاری تقریبا لازم داره. خیلی ارزشمند هم هست کارشون، ولی خب تایپ من نیستن، این باید باعث بشه همه ی فروشنده های خوب رو بذارم کنار چون از نظرم به تیم ما نمیخورن؟ داستان که تعریف نمیکنیم، میخوایم کار بکنیم باهم.این اونجایی میشه که نت فلیکس میاد میگه که ما یه تیم ورزشی حرفه ای هستیم نه یه خانواده. خانواده هدفش اینه که در کنار هم خوش و خرم باشن ولی شرکت هدفش چیز دیگه ایه معمولا.یه مشکل دیگه ای که پیش میاد وقتی اینطوری به سازگاری فرهنگی آدما نگاه میکنی اینه که تنوع عقاید و نگاه هارو از بین میبری توی شرکت. نتیجه ی نداشتن تنوع میشه اینکه هم موقعیت هارو نمیشه دید، هم اشتباهات رو نمیفهمیم. خلاصه که کار خطرناکیه اینکه فقط کسایی رو استخدام کنیم که لذت میبریم باهاشون بشینیم یه چای بخوریم. استخدام خوب یعنی اینکه اون آدمی که خوب جفت و جور میشه به شغل رو پیدا کنیم. معمولا هم اون آدم مناسب، شبیه چیزی نیست که توی ذهنمونه. حالا این یعنی چی؟نویسنده مثال زده قبل از مثال اینو بگیم که نویسنده خانم پتی مک کورده. مدیر ارشد منابع انسانی نت فلیکس بین سال های 1998 تا 2012. خب بریم سراغ مثال. آنتونی پارکر یکی از کسایی بوده که خانم مک کورد استخدام کرده. میگه روی کاغذ به نظر آدم مناسبی نمیومد برای ما. اولا توی یه بانک سنتی کار میکرد که شغلش برنامه نویس بود نه دولوپر. بعد خیلی هم آدم خشک و جدیی به نظر میومد. میگه ما به آنتونی زنگ زدیم چون که توی وقت آزادش نشسته بود یه چیزی درست کرده بود که نت فلیکس رو بهتر میکرد و گذاشته بود روی سایتش که همه استفاده کنن. میگه وقتی اومد توی مصاحبه نشست، همه ازش خوششون اومده بود. از در که پاشد بره بیرون، منم رفتم بدرقه اش کنم و همون جا بهش گفتم که ما میخوایم استخدامش کنیم. به نظر میومد بهم ریخت. ازش پرسیدم خوبی؟ گفت:شما قراره کلی پول به من بدید تا کاری بکنم که عاشقشم! پتی میگه من اونجا یهو به تصمیمم شک کردم. با خودم گفتم کاش بتونه فشار کاری زیاد تیمش رو تحمل کنه. حواسمون هست دیگه نت فلیکس یه جای رقابتی و پرفشاره. تیم ورزشی حرفه ای هان. این حرف برای همچین فضایی یه کم زیادی لطیفه. چند ماه بعد پتی توی یه جلسه ای بوده با تیم آنتونی. میگه همه داشتن بحث میکردن ولی آنتونی ساکت بود. یهو آنتونی گفت، می تونم من حرف بزنم؟ پتی میگه اتاق ساکت شد. آنتونی معمولا کم حرف میزد، ولی وقتی حرف میزد میخواست یه چیز خیلی هوشمندانه بگه معمولا. از اون حرفهایی که بعدش همه با خودشون فکر میکنن، چرا به ذهن به خودم نرسیده بود؟ از جلسه و حرف آنتونی بگذریم فقط بگیم که آنتونی از سال 2013 تا 2019 معاون ارشد مهندسی توی نتفلیکس بود. بالاترین مقام مهندسی توی کل شرکت.
از اینجا به بعد میخوایم در مورد چیزایی حرف بزنیم که خانم مک کورد متوجه شده توی این سالهای سال تجربه‌ش که مهم هستن. 5 تا سرفصل اساسیه که در موردشون حرف میزنیم توی این اپیزود.
اولین توصیه ی خانم مک کورد اینه که باید فراتر از رزومه بریم. تعریف میکنه که وقتی توی نتفلیکس شروع کردن به استخدام آدمها نیاز داشتن به کسایی که بتونن با بیگ دیتا کار کنن. بعد میگه اون موقع اصلا بیگ دیتا یه عبارت تعریف شده ای نبوده. یعنی وقتی به یه کسی میگفتی میخوام با بیگ دیتا کار کنم، معلوم نبود منظورت اینه که چقدر دیتا بزرگه! بعد اینطوری اصلا این امکان وجود نداره که بشینی رزومه ی آدما رو نگاه کنی، ببینی کی بدردت میخوره. میگه مجبور بودیم بشینیم فکر کنیم که این توانایی که ما لازم داریم، چه جاهای دیگه ای هست که استفاده میشه. میگه فکر کردیم یه کمی، متوجه شدیم توی بانک ها دارن با حجم زیاد دیتا کار میکنن. ولی مشکل این بود که ما توی تیممون اصلا کسیو نداشتیم که این چیزا رو درست و حسابی بلد باشه. برای همین اصلا نمیدونستیم چطوری بفهمیم کسی که میگه یه چیزی رو بلده، واقعا بلده. چطوری بسنجیمش؟
پتی میگه موفق ترین کسی که توی شرکت ما آدم استخدام میکرد یه خانمی بود به اسم بتانی برودسکی. این خانم قبل از اینکه بیاد توی نتفلیکس هیچی از تکنولوژی نمیدونسته. هیچ ایده ای نداشته که اصلا تکنولوژی چطوری کار میکنه. توانایی مهمی که داشته این خانم این بوده که بیزینس نتفلیکس رو واقعا به خوبی درک میکرده. پتی میگه این خانم فهمیده بود چیزی که مهمه توی آدمای این تیم، اینه که بتونن خوب مسئله حل کنن. نگاهشون به حل کردن مسائل مهمه. میگه یکی از مصاحبه های بتانی که توی ذهنم مونده، وقتی بود که یه نفری رو داشت مصاحبه میکرد که از یه پژوهشگاه دولتی انرژی هسته ای اومده بود. نتفلیکس اونموقع تازه شروع کرده بوده که روی دستگاه های تلویزیون کابلی و xbox هم فیلم نشون بده به ملت. سوالی که بتانی میپرسیده این بوده که ما تازه 1 میلیون کاربر جدید بهمون اضافه شده. به نظرت از کدوم یکی از این پلتفرم ها بوده و چرا؟ پلتفرم ها یکیشون روکو بود، یکی از تلویزیون های کابلی معروف و قدیمی آمریکایی. یکیشون تیوو بوده، یه شرکت تلویزیون کابلی جدید که خیلی معروف شده بوده تازگی ها و یکیش هم ایکس باکس. اکثر کسایی که این سوال رو جواب میدادن، میگفتن روکو. چون فکر میکردن این که تازه معروف شده لابد چیز خوبیه دیگه. باید از این اومده باشه. این آقائی که از پژوهشگاه اومده بوده، میپرسه هیچ کدوم این دستگاههایی که گفتید هستن که نتفلیکس توی یه بسته ای باشه با چندتا چیز دیگه. بتانی میگه آره. برای ایکس باکس، کسایی که اشتراک بازی آنلاین دارن میتونن از نت فلیکس استفاده کنن. آقائه میگه خب پس همین اکس باکسه جواب، چون اون کسایی که حاضر شدن برای بازی کردن پول اضافه ای بدن، احتمالا حاضرن برای دیدن نت فلیکس هم پول بدن و خب جواب درست هم همین بوده.
خود پتی هم یه تجربه ی مشابهی داره. میگه ما میخواستیم از تیم شرکت AOL یه تعدادی مهندس رو استخدام کنیم. AOL خب شرکت کوچیکی بود، پول زیادی هم نداشت، شرکت ما خیلی جذاب تر بود. ولی 5-6 نفر از اون تیم وقتی اومدن مصاحبه تهش گفتن نه ما نمیایم. یه مدیری داریم، این خیلی خوبه، توی توضیح دادن چیزها بهترینه. ما اصن نمیتونیم فکر کنیم بریم یه جای دیگه کار کنیم. پتی میگه من رفتم به تیم منابع انسانی گفتم این مدیره رو من میخوام. حتما باید استخدامش کنیم. تیم منابع انسانی این مدیر رو برای مصاحبه دعوت میکنه. از در که میاد تو سلام میکنه، همه تعجب میکنن. لهجه ی غلیظ آلمانی داشته. زبونش هم میگرفته. همه گفته بودن این آدم خیلی توی صحبت کردن خوبه. نمیتونستن بفهمن داستان چیه. شروع کردن به صحبت کردن باهاش، دیدن هم خجالتیه یه خورده، هم استرس داره. اصلا گیج شده بودن. میگه مکالمه دردناک بود تا اینکه من ازش پرسیدم که میتونی به زبون ساده توضیح بدی این کار فنی که دارید انجام میدید چیه؟ میگه شروع کرد به توضیح دادن، من فهمیدم که چی شد. تخصص این آقا این بود که مطالب پیچیده ی مهندسی رو به زبون خیلی ساده توضیح بده. یه طوری حرف میزد که پیچیده ترین مفهوم هارو هم همه میتونستن متوجه بشن. پتی میگه ما استخدامش کردیم و یکی از موفق ترین آدمهامون توی درست کردن تیم شده این آقا.
پتی میگه ما توی تیم تحلیل دادمون همیشه سعی میکنیم آدمهای موفقی رو که استخدام کردیم بررسی کنیم و ببینیم که نقطه ی اشتراکشون چیه. مثلا وقتی دنبال تحلیلگر داده میگشتیم متوجه شدیم که اکثر کسایی که توی شرکت ما موفقن موسیقی بلدن و کار میکنن. این انقدر روش موفقی برای انتخاب آدما بود که وقتی نیاز به data scientistداشتیم مسئول استخدام بهم زنگ میزد و باخوشحالی میگفت، پتی یکیو پیدا کردم که پیانو میزنه، به نظر همون کسیه که میخوایمش.
من اینجا میخوام یه کمی از مقاله خارج بشم و یه حرفی از یه کتاب دیگه بزنم که مال شرکت Basecampه. این حرف جزو مقاله نیست ولی چیزیه که من خودم هم روش کار تحقیقاتی انجام دادم و حرف مقاله رو کامل میکنه. روش شرکت بیس کمپ اینه که میان و از قبل یه سری پارامتر تعریف میکنن که به نظرشون مهمه و به هرکدوم یه وزنی میدن توی استخدام. هر کسی که میاد برای مصاحبه رو برا اساس این پارامتر ها بررسی میکنن و بهش امتیاز میدن. بعد از چندماه میان و ارزیابی میکنن که امتیاز توی این پارامتر ها و موفقیت اون نیرویی که جذب کردن یه رابطه ای با هم دیگه داره. با استفاده از اون رابطه ضریب های اهمیت هرکدوم از پارامتر هارو تغییر میدن. اگر پارامتر جدیدی پیدا کنن به لیستشون اضافه میکنن و به صورت دوره ای هی این پارامتر هارو و ارتباطشون با موفقیت رو ارزیابی میکنن. اینطوری میتونن روند استخدامشون رو بهبود بدن هرروز. این اون چیزیه که پتی به صورت ضمنی بهش اشاره میکنه ولی دقیق حرفش رو نمیزنه. بیس کمپ این مدل رو البته که توی سال 2019 منتشر کرده و این مقاله ای که داریم تعریفش میکنیم مال سال 2018ه. برای همین عجیب نیست که پتی با این حرفی که من میزنم آشنا نبوده. احتمالا اگر الان مقاله رو بنویسه پتی اون هم این روش رو تعریف میکنه.
خب تا اینجا حرف از این زدیم که باید فراتر از رزومه آدمها رو ببینیم و سعی کنیم توی فرآیند استخداممون نوآوری داشته باشیم نه اینکه همینطوری ببینیم چه کسی کیف میده که بشینیم باهاش گپ بزنیم و همون رو استخدام کنیم. باید بفهمیم چه چیزی توی کاری که ما میخوایم از طرف مقابل ارزشمنده، از کجا میشه اون آدما رو پیدا کرد و بعد هم استخدام کرد.
توصیه دومی که پتی میگه اینه که باید مدیرهایی که میخوان نیرو جذب کنن برای تیمشون رو 100% درگیر کنیم توی کار استخدام. خیلی از شرکتا میان و استخدام رو یه فرآیند بیرونی میبینن. یه تیمی مسئول استخدامه، یه تیمی میگه که من چه نیرویی لازم دارم. نت فلیکس به دلیل سرعت رشد بالاش البته که نمیتونسته این کار رو بکنه و یه طوری انگار یه شرکت کوچیک توی شرکت خودشون درست کرده بودن که وظیفه اش استخدام بوده. وظیفه ی این تیم این بوده که برن با تک تک مدیر هایی که میخوان نیرو استخدام کنن به صورت یک به یک جلسه بذارن و بهشون کمک کنن که فرآیند جذب نیرو رو طراحی کنن برای تیم خودشون.
چیزایی که از مدیرهایی که نیرو میخواستن استخدام کنن میپرسیدن اینه که مثلا فرآیند مصاحبه‌ت چطوریه؟ تیمی که قراره مصاحبه رو انجام بده کیا هستن؟ از کجا میخوای نیروهای مناسب پیدا کنی؟ همه ی آدما قرار نیست که یه طور ثابتی مصاحبه رو انجام بدن ولی لازمه که یه متد مشخصی داشته باشن و ازش کوتاه نیان. در نهایت تصمیم رو اون مدیری میگرفت که میخواست نیرو استخدام کنه. تیم منابع انسانی و بقیه ی اعضای تیم فنی هم نظرشون رو میگفتن ولی در نهایت اون مدیری که نیرو میخواست حرف آخر رو میزد. چرا؟ چونکه عملکرد تیم در حوزه ی مسئولیت مدیر اون تیمه، پس خودش باید تصمیم بگیره با چه نیرویی میتونه تیمش رو مدیریت کنه. این روش کار باید از بالا به پایین توی شرکت پیاده بشه. یه تجربه ای که داشتن این بوده که میخواستم در سطح مدیر ارشد یدونه مدیر استخدام کنن. همون خانم بتانی که حرفش رو زدیم توی بخش قبلی این اپیزود میره پیش مدیرعامل که باهم برای پیدا کردن نیرو کار کنن. مدیر عامل عصر همون روز به بتانی پیام میده که من 20 نفر رو پیدا کردم و بهشون پیام دادم، 3 تاشون جواب دادن، با یکیشون هم با اسکایپ مصاحبه کردم و به نظرم همین نفر عالیه. میخوام استخدامش کنم. وقتی مدیرها این حد درگیر کار میشن، مسئولین منابع انسانی هم کار رو خیلی جدی میگیرن. انقدر جدی که بتانی تمام تلاشش رو کرد که یه نیرویی پیدا کنه از این نیروی مدیرعامل بهتر باشه. در نهایت البته نتونست و مدیرعامل نت فلیکس تا مدتها در موردش لاف میزده که من همچین آدم خفنیم!
توصیه سومی که پتی میگه اینه که باید با تیم استخدام شرکت مثل شریک تجاری برخورد کنیم. حالا یعنی چی این حرف؟ یعنی اینکه تیم استخدام باید به خوبی کسب و کار شرکت رو درک کنن، باید بدونن که توی شرکت شما داره چه اتفاقی میفته. پتی داستانی تعریف میکنه از یکی از مدیرهای ارشد نتفلیکس. میگه یکی از تیم استخدام وصل شده بهش که کمکش کنه برای تیمش نیرو استخدام کنه. این کسی که توی تیم استخدام بوده یه روزی داشته غر میزده که بابا این مدیره بیچاره کرده مارو. زنگ میزنم جواب نمیده، بعدش هم خودش زنگ نمیزنه. رزومه براش فرستادم چند روزه، نگاه نکرده اصلا. خب ما باید براش یه تیم عالی بسازیم، اینطوری نمیشه که. پتی میگه این رو که من شنیدم رفتم بهش گفتم من یه پروژه ی دیگه بهت میدم، این یکی رو بذار من خودم ردیفش میکنم. بلافاصله ایمیل زدم به مدیره که آقا به نظر میاد که شما شیوه ی خودتون رو دارید برای استخدام و نیازی به کمک تیم استخدام ندارید، اگه جایی دیدید کمکی از ما برمیاد بهمون بگید، با احترام، پتی. میگه چند دقیقه نشده بود که مدیره بالا سر میز من بود با عصبانیت. گفت این مسخره بازیا چیه؟ بهش گفتم درسته که دوبار قرار جلسه گذاشته شده و شما کنسل کردی؟ گفت من سرم شلوغه دارم کار 10 نفر رو تنهایی انجام میدم. گفتم درسته که برات رزومه فرستاده چند روز پیش، هنوز جوابی ندادی؟ این کار توئه که تیمت رو بسازی نه اون. الان 3 نفر دیگه منتظرن که با کمال میل باهاش کار کنن، خیلی هم خوشحال میشن اگه تو نیازی به کمکش نداری. همکار خیلی خوبیه، کسیه که میتونه کمک کنه اینکار درست انجام بشه ولی اگه نیازی بهش نداری، خیلیم عالی میشه. وقتی مدیره فهمید که چقدر هم نیاز داره به این آدم لحنش کلا عوض شد. از اونجا به بعد دیگه با احترام رفتار کرد با تیم استخدام.
این خیلی عصبانی کننده‌س که مدیر ها با احترام با تیم منابع انسانی حرف نزنن. وقتی ازشون میپرسی چرا، میگن تیم منابع انسانی خیلی آدمای باهوشی نیستن، یا اینکه بیزینس منو نمیفهمن، یا تکنولوژی منو درک نمیکنن. ولی جوابش اینه که خب ازشون هم انتظار داشته باش که درک کنن بیزینس رو و هم اینکه بخواه که بفهمن! اگه تیم منابع انسانی که از نظر فکری بیزنس من هستن رو استخدام کنید و بعدش هم مثل یه بیزینس من باهاشون رفتار کنید، کارشون رو به بهترین شکل مثل آدمای خبره ی بیزینسی انجام میدن. مشکل از آدما نیست، مشکل از روش کار توی شرکته! مثل اکثر مدیرهای دیگه، مدیرهای منابع انسانی هم باید بفهمن جزئیات کسب و کار چیه، پول چطوری در میاد توی شرکت، مشتری ها کیا هستن و استراتژی شرکت چیه؟
توصیه چهارمی که در موردش حرف میزنه خانم مک کورد اینه که همیشه در حال استخدام باشید. هرجایی رو نگاه میکنید دنبال آدمایی بگردید که عالی میشه اگه استخدامشون کنید. میگه از همه جا برای ما آدم جدید میومد. از کنفرانس هایی که تیم هامون توشون شرکت میکردن، از کنار زمین فوتبال بچه های کارکنانمون وقتی پدر و مادر ها داشتن باهم حرف میزدن، از بغل دستی کسایی که با هواپیما جابجا شده بودن. از همه جا. ولی یه سری اصول خیلی مهم داشتیم ما توی نتفلیکس در مورد این آدمای جدیدی که میان. اولین مواجهه ی آدما با نتفلیکس برای ما خیلی مهم بود. میدونستیم که این نگاه اول یه حسی به آدما میده که این شرکت خوبه یا بده و میخواستیم همیشه اون شرکت خوب شناخته بشیم. پتی میگه برامون مهم بود که هرکسی که از در میاد تو وقتی داره میره بیرون با خودش بگه خدایا چه شرکتی بود، کاش منو استخدامم کنن. مستقل از اینکه ازش خوشمون اومده بود یا ازش متنفر شده بودیم. میخواستیم هرکس که میره بیرون با خودش فکر کنه:"واو عجب تجربه ی حیرت انگیزی بود، خیلی کارا بود مصاحبشون، تاثیرگذار هم بود، سر وقت بود، سوالها همه مربوط و منطقی بود، آدمای باهوشی بودن، خیلی هم بهم احترام گذاشتن. این برخورد اول انقدر مهم بوده براشون که یه قانونی وجود داشته. اگرکسی که توی سالن منتظر مصاحبه بوده هرکسی از تیم منابع انسانی وقتی اونو میدیده موظف بوده بره پیشش، بهش سلام کنه و خودش رو معرفی کنه بعد ازش بپرسه برنامه تون اینه که کیو ببینید، بذارید ببینم میتونم کمکتون کنم که نفر بعدی رو پیدا کنید؟ پتی میگه یه بار من بخاطر شرایط خیلی خاص دیر رسیدم به جلسه ی مصاحبه. وقتی سلام کردم، گقتم معذرت میخوام که دیر کردم، امیدوارم بقیه ی تیم باهاتون صحبت کرده باشن. میگه اون کسی که قرار بود مصاحبه بشه گفت، آره توی این تایمی که منتظر بودم، 6 نفر باهام حرف زدن!
این مصاحبه ها انقدر مهم بوده که تنها دلیلی بودن که یه مدیر میتونسته جلسه ی مدیران ارشد رو بخاطرش شرکت نکنه یا زود ترک کنه. مصاحبه شونده هم شما رو بررسی میکنه هم زمان با اینکه شما دارید بررسیش میکنید. وقتی هم که تصمیم به استخدام میگرفتیم، کاغذبازی زیاد نمیذاشتیم اتفاق بیفته. تیم منابع انسانی مستقیم با مدیر مربوط به اون بخش کار میکرد تا همه چیز رو خودشون باهم به نتیجه برسونن. اینکه چقدر حقوق میدیم، چه مزایایی میدیم، عنوان شغلی طرف قراره چی باشه، همه چی. دیگه اینکه 3 لول مدیر بیان این وسط تصمیم بگیرن که چی چطور باشه وجود نداشت! این سرعتمون باعث میشد ما بتونیم زودتر از بقیه ی شرکت ها به اون نیروی کار پیشنهاد بدیم و این باعث میشد هم با شرکت های کمتری مصاحبه کنه و هم اینکه موقعی که پیشنهاد مارو میگرفت تعداد پیشنهاد هایی که داره کم باشه و شانس ما برای اینکه نیرو رو جذب کنیم بالا بره!
توصیه پنجم و آخرین مورد در مورد حقوق و مزایائه. به نظر من این یه مورد توی بازار ایران که داره با سرعت استعدادهاش رو از دست میده بخش قابل توجهیه. دیگه اینکه نیروهای کار درجه یک و داشنجوهای درجه یک اکثریتشون دوست دارن که مهاجرت کنن چیز دور از ذهنی نیست. پس رقابت سر این حقوق مزایا واقعا با تمام شرکت‌های دنیا داره اتفاق میفته. برای همین شاید حرفای خانم مک کورد کمک کننده باشه. نتفلیکس هیچوقت اون شرکتی نبوده که میتونسته مثل اپل و گوگل پول بده. برای نیروی کار معمولا به اندازه ی اپل و گوگل جذاب نبوده، ولی تونسته استعدادهایی رو جذب کنه که گوگل و اپل شدیدا دنبالشون بودن. این میشه که به نظر من یاد گرفتن متدشون چیز ارزشمندیه.اینکه حقوق باید در مقایسه با شرکت های رقیب، رقابتی باشه که چیزیه که همه میدونیم. همه ی کسب و کارها سعی میکنن حقوق رو از رقباشون بیشتر بدن تا بتونن نیروی کار رو جذب کنن. کلی هم تحقیق پیچیده وجود داره که حقوق باید چقدر باشه. متوسط حقوق توی صنعت های مختلف برای شغل های مختلف رو بعضی شرکت ها درست میکنن یا چیزای دیگه. ولی شغل ها معمولا اینطورین که خیلی تخصصی و ریز میشن و این تحقیق ها نمیتونه این جزئیات رو در نظر بگیره. بعضی توانایی ها هم توی آدما هست که اصلا این تحقیق ها در نظرشون نمیگیرن. چیزایی مثل قضاوت درست داشتن یا توانایی همکاری. این چیزا رو نه کسی درست اندازه گرفته نه میاد توی این تحقیق ها. مثلا شما فرض کنید یه مهندس برنامه نویس میخواید. بعد قراره 5 نفر رو مدیریت هم بکنه. بعد باید دانش روز اینکه چطوری میشه موتور جستجو درست کرد رو هم بلد باشه. از قضا باید تبلیغات توی شبکه های اجتماعی رو هم متوجه بشه که با تیم مارکتینگ بتونه روی استراتژی تبلیغات هم کار بکنه. حالا از کدوم تحقیقی شما میخواید حقوق این آدم رو تخمین بزنید؟
شرکت ها یه وقت عظیمی رو صرف میکنن یه شرح موقعیت کاری رقباشون رو بخونن و با شرح کارهای خودشون مقایسه کنن تا بتونن از روی رنج حقوقی که توی اگهی جذب نیرو نوشتن، حدود حقوق یه نیرو برای خودشون رو دربیارن و با بازار مقایسه کنن. این هم کافی نیست. یه حداقل اطلاعاتی میده ها، ولی شما نمیدونی چن نفر آدم با این مشخصات الان اصلا وجود دارن. شرکتای دیگه چقدر از این نیرو نیاز دارن؟ آخر سر، شما باید همه ی محاسبه هایی که کردی رو بذاری کنار، ببینی این نیرو الان توی بازار کار چه پیشنهادی داره؟
بعد اینجا هم مصیبت تموم نمیشه. مسئله اینه که امروز این نیرو انقدر میررزه. باید ببینی در آینده این نیرو چقدر می ارزه. چقدر احتمالا این توانایی هایی که داره در آینده برای دیگران می ارزه؟ همه ی اینها رو باید موقع تعریف کردن حقوق مزایا درنظر بگیریم! شما الان فرض کنید اون مهندسی که حرفش رو زدیم پیدا کردید. همه ی تیمی هم که میخوان باهاش کارکنن کاملا ازش خوششون اومده. حالا شرکت رقیب یه پیشنهادی بهش داده که سالی 35هزار دلار بیشتر از پیشنهاد شماس. چیکار باید کنید؟ همون پیشنهاد رو بدید؟ بیشترش رو بدید؟ الان باید ببینی اگه این حقوق رو ندی و الویت دوم رو استخدام کنی چقدر کمتر پول در میاره کسب و کارت. آیا به ضرری که توی درآمد میکنی می ارزه؟ الویت دومت چقدر از الویت اول بدتره؟ بعد اگه این نیرو رو از دست بدی میخوای سه ماه دیگه وقت بذاری بگردی که یه نیروی مثل همین که گرونتره پیدا کنی بعد به الویت دومت راضی بشی یا اینکه نه، همین الان الویت دوم رو استخدام میکنی؟ بعد حالا این نیرو رو سه ماه بیشتر داشته باشی، چه تاثیری روی محصول میذاره؟ باعث میشه تو بهتر یا زودتر از رقیبت محصول رو بدی بیرون که توی رقابت جلو باشی؟ قدرت مدیریتش چی؟ اگه این آدم رو بگیری ممکنه چندماه دیگه که شرکت رقیب به یکی از نیروهاش پیشنهاد میده، این نیرو بمونه چون مدیرش رو دوست داره؟
خیلی این سوالها سختن ها. خیلی! پارامترهای تصمیم گیری توی این شرایط خیلی زیادن و خیلیاشون هم اصلا بدیهی نیستن. به خیلیاش از قبل فکر نمیکنیم اصلا. پتی میگه به جای اینکه خیلی به بازار نگاه کنیم، باید به این نگاه کنیم که الان خودمون میتونیم چقدر پول بدیم برای اینکه یه نیرویی رو استخدام کنیم برای یه کار. جیب خودمون چقدر کشش داره!
وقتی که یکی رو استخدام کردیم باید به صورت مداوم بررسی کنیم که حقوق و مزایایی که باید بهش بدیم چقدره؟ پتی میگه یه دوره ای بود که خیلی داشتیم نیرو از دست میدادیم. گوگل به یکی از کارمندهامون دوبرابر حقوق امروزش رو پیشنهاد داده بود. میگفت توی این ایمیل های فراوون مدیر تیم گم شده بودم که میخواست همون حقوق گوگل رو به نیروش بده که بمونه. من میگفتم نمیشه که گوگل همه رو مجبور کنه زیاد حقوق بدن چون که بیشتر از خود خدا پول داره! هرچی مدیر تیم میگفت آخه تو متوجه نمیشی این آدم چقدر مهمه، من به خرجم نمیرفت! یه روز صب بیدار شدم، با خودم فکر کردم، معلومه که گوگل میخواد این آدم رو، مدیرش حق داره من نمیفهمم این نیرو چقدر مهمه. این آدم داره روی یه تکنولوژی خیلی خاص برای شخصی سازی کار میکنه و تعداد آدمایی توی دنیا با این توانایی خیلی خیلی کمه. تازه اون موقع متوجه شدم که تجربه ای که پیدا کرده توی شرکت ما باعث شده که قیمت این آدم دوبرابر بشه توی این مدت، چون کاری رو کرده که کمتر کسی توی دنیا انجامش داده. میگه همون موقع پاشدم رسید های مالی شرکت رو چک کردم و یه ایمیل فرستادم که ببخشید من اشتباه کردم، حقوق همه ی اعضای این تیم رو دوبرابر کنید، از نظر مالی الان تواناییش رو داریم. پتی میگه اونجا متوجه شدیم که برای بعضی از شغل ها نمیشه به اون جدول حقوقی که داریم اکتفا کنیم. مشکل اینه که ما داریم یه سری توانایی توی آدمها ایجاد میکنیم که جای دیگه وجود نداره. کسی که این توانایی رو داره دیگه قیمتش فرق میکنه با جدول های حقوق ما. درواقع داریم بهترین و تاثیرگذارترین نیروهامون رو از دست میدیم چونکه اصرار داشتیم براساس اون استاندارد حقوق داخل شرکت حقوق بدیم.
پتی میگه این حرف رو که میزنم، خیلیا بهم میگن که ببین ما نتفلیکس نیستیم، نه اونقدری پول داریم، نه اینکه میتونیم اونقدر حقوق بدیم، ما قد نتفلیکس رشد نمیکنیم که. پتی میگه من اینو درک میکنم، قبول شما نمیتونید برای همه موقعیت های شغلی اینکار رو بکنید، ولی برای موقعیت مهم شرکتتون باید حقوق زیادی بدید. تا بتونید بهترین آدم ممکن رو برای اون شغل بگیرید. احتمالا قانون 80-20 رو شنیدید. مثلا میگن 80% مشکلات با 20% راه حل، حل میشن. توی شرکت هم پتی میگه همینطوریه. 80% کار رو 20% نیروها انجام میدن. خیلی وقتا هم وقتی میخوان یه نیروی عالی رو با حقوق بالا جذب کنن، میگن یعنی تا امروز داشتیم کم حقوق میدادیم به بقیه ی تیم؟ جوابش اینه که این کسی که داری میگیری، کسیو داری که جاشو پر کنه؟ معلومه که نداری، اگه داشتی که اینو نمیخواستی. کسیو داری که کارش رو انجام بده؟ بازم جوابش نه‌ئه. اگه داشتی که نیرو نمیخواستی. پس مقایسه با بقیه ی تیم یه جاهایی منطقی نیست، چون که تهش اینه که این تیمه یه کمبود جدی داشته که داری براش یه نیروی خیلی خفن و گرون استخدام میکنی...
توی این اپیزود در مورد 5 تا اصل حرف زدیم که برای اینکه بتونیم جذب نیروی انسانی توی شرکت رو خوب انجام بدیم لازمه. قبل از اینکه در مورد این اصل ها حرف بزنیم گفتیم باید نگاه درستی به سازگاری فرهنگی شخص با شرکت داشته باشیم. معنی سازگاری فرهنگی این نیست که کسایی رو استخدام کنیم که دوس داریم بشینیم باهاشون چایی بخوریم. اینطوری تنوع عقیده و طرز فکر رو توی تیم از بین میبریم و برای تیم مشکل ایجاد میشه.بعد از اون گفتیم که باید فراتر از رزومه به آدما نگاه کنیم، بگردیم ببینیم آدم مورد نظرمون کجا هست و آماده باشیم که بیشتر از یه رزومه آدما رو درک کنیم. گفتیم باید انعطاف پذیر و نوآور باشیم توی استخدام کردن. چیز دوم این بود که باید مدیرهایی که نیاز به نیرو دارن رو کامل درگیر کار استخدام کنیم. نباید استخدام رو از بقیه ی کسب و کارمون جدا کنیم. بعدش گفتیم که باید با اعضای تیم استخدام شبیه شریک کسب و کار رفتار کنیم. اینکه اونها هم به اندازه ی ما میخوان که تیممون موفق باشه و باید کاملا به همه ی ابعاد کسب و کارمون مسلط باشن. مورد چهارم این بود که باید همیشه در حال استخدام باشیم و همیشه طوری رفتار کنیم با کسی که میخواد استخدام بشه که وقتی از در میره بیرون شدیدا تحت تاثیر عالی بودن شرکت قرار بگیره. حتی اگر از این کسی که برای مصاحبه اومده توی همون 1 دقیقه ی اول متنفر شدیم! در نهایت گفتیم حقوق دادن یه چیز پیچیدس. یه فرآیند چندین بعدیه که خیلی سخته همه ی ابعادش رو به درستی ببینیم. بهتره که به صورت مداوم بررسی کنیم که حقوقی که داریم میدیم مناسب هست یا نه، چون که آدما با توانایی هایی که توی شرکت ما بدست میارن، ارزششون توی بازار کار بالا میره و گرون تر میشن، پس اگه متوجه این بالارفتن ارزش نشیم، بهترین نیروهامون از دست میدیم و کلی بیشتر از حقوقشون ضرر مالی میکنیم.
خب رسیدیم به آخر این اپیزود از کارکست. میخوام بهتون یادآوری کنم که اگه این اپیزود براتون جذاب بود، توی اپیزود 10م هم جنبه های دیگه ی مدیریت منابع انسانی توی نتفلیکس رو ازش حرف زدیم. توی اپیزود سوم هم در مورد ساختن بهترین تیم ها به سبک گوگل صحبت کردیم. این مقاله از این نظر برای من جذاب بود که حتی اگر ما امروز وظیفه ی جذب کردن نیرو رو نداریم، یا قراره برامون نیرو جذب کنن، یا نهایت اگر تازه کاریم تا 2-3 سال دیگه رفتیم توی یه موقعیتی که چند نفر توی تیممونن و قراره آدم جدید به تیممون اضافه بشه. اینکه بتونیم این نگاه به منابع انسانی رو درک کنیم و گسترش بدیم، چیزیه که به هممون توی بلند مدت کمک میکنه.
https://hbr.org/2018/01/how-to-hire
بقیه قسمت‌های پادکست کارکست رو میتونید از طریق CastBox هم گوش بدید.
