طراحی درست یک شغل (Designing Jobs Right)
شغل هارو چالش برانگیز طراحی کنید! اما زیاده روی هم نکنید.
من مدت زیادی دنبال نیروی کار گشتم. بعد توی دوستا و همکارا دیدم که میگن به اندازه‌ی کافی رزومه‌ی خوب نمیگیرن یا اینکه اصلا نمیتونن نیروی‌های مناسب برای کارشون پیدا کنن. از اونور خیلی از آدمایی که میبینم از کارشون رضایت ندارن و حس میکنن که دارن توی اون مسیری که باید حرکت کنن، حرکت نمیکنن. اتفاقی که داره میفته چیه؟ اینکه کسی به ما یاد نداده چطوری اصلا یه کاری که داریم رو تعریف کنیم. اصلا برای اینکه کار رو خوب تعریف کنیم، چه خصوصیاتی باید داشته باشه کار و اینکه اصلا چطوری مطمئن باشیم همه‌ی آدم‌هامون دارن در راستای خواسته‌ی اصلی بیزینس ما توی شرکت کار میکنن. مشکلات این شکلی زیاده و نه تنها توی ایران بلکه توی اکثر دنیا وجود داره. توی این اپیزود میخوایم بریم سراغ یه مقاله‌ای که بهمون یاد بده چطوری کار رو تعریف کنیم و چطوری مطمئن باشیم با گذر زمان کار برای آدمها جالبه و در راستای خواسته‌ی بیزینسمون کار میکنن.
نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود پنجاه و هفتم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو میتونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.
اول از همه مثل همیشه بگم که مقاله رو از کجا آوردیم. مقاله‌ی این اپیزود اوایل سال ۲۰۲۳ توی مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده، مثل اکثر مقاله‌هایی که ما تعریف میکنیم.بگم که چی شد که این مقاله رو انتخاب کردیم. ما در مورد خیلی چیزا توی کارکست حرف زدیم و یکی از این چیزها رضایت از زندگیه. رضایت از زندگی یه بخشیش به پول برمیگرده. اگه یادتون باشه توی اپیزود ۱۷ که رفتیم دنبال خوشحالی گفتیم چیز دیگه‌ای که خیلی مهمه اینه که کار معنی دار بکنیم. بعد خب اوضاع اقتصادی که خرابه، آدما وقتی کارشون معنی دار نباشه، ناخودآگاه میرن سمت اینکه کار رو معنی دار کنن. بعد خب بیزینس ما داره پول خرج نمیکنه که وقت آدما رو تلف کنه که. داره پول خرج میکنه که یه کار ارزشمندی برای کسب و کار انجام بدن آدما. اتفاقی که میفته چیه؟ اینکه چون ما نتونستیم کار رو درست تعریف کنیم و معنی کار رو منتقل نکردیم به کسایی که دارن کار میکنن، آدما میرن دنبال اینکه برای خودشون چالش جدید درست کنن و کار رو معنی دار کنن. بعد خب همه که نمیدونن دقیق استراتژی ما چیه و برای چی داریم یه کاری رو میکنیم. اکثر مواقع نتیجه‌ی این قضیه میشه اینکه جای اینکه کاری رو انجام بدن که بدرد کسب و کار ما میخوره، یه کاری رو انجام میدن که چالش داره‌ها ولی بدرد بخور هم نیست. تو این اپیزود میخوایم دوتا کار کنیم. یکی اینکه بگیم چطوری کار رو تعریف کنیم که از این موقعیت مشکل دار فرار کنیم و دومیش هم اینکه اگه کار رو برامون معنی دار تعریف نکردن چیکار کنیم که معنی کار رو درک کنیم و بتونیم اون طوری که باید ازش احساس رضایت بکنیم.
نویسنده‌ی این مقاله آقای Roger L. Martin رئیس سابق بیزینس اسکول RSM توی هلنده که یکی از ۲۰ دانشگاه اول دنیا توی مدیریته. کلا تخصص این آقا رفتار سازمانیه و مشاور تعداد زیادی از مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ دنیا بوده
قبل از اینکه شروع کنم تعریف این مقاله رو، دوتا چیز رو میخوام بهتون یادآوری کنم. اولیش اینکه اگر مدتیه کارکست رو گوش کردید و دوستش دارید، لطفا مارو به دیگران هم معرفی کنید، بهترین کمکی که میتونید به ما بکنید همینه که کمک کنید صدامون به گوش آدم‌های بیشتری برسه. نکته‌ی دوم هم اینکه اگر هنوز عوض کامیونیتی کارکست نشدید، وقتشه که عضو بشید. کلی آدم جالب و حرفای جالب توش جربان داره. لینکش هم توی توضیحات اپیزود هست. راه راحت تر هم اینه که توی تلگرام سرچ کنید karcast community. راحت پیدامون میکنید و میتونید با کلی آدم جالب با ایده‌های متفاوت آشنا بشید.دیگه بریم سر اصل داستان!
مقاله اینطوری شروع میکنه قضیه رو که طبیعت انسان اینه که وقتی که یه کاری داریم که نمیتونیم و یا نمیخویمن انجامش بدیم به جاش میایم و یه کار دیگه تعریف میکنیم و شروع میکنیم به انجام دادن اون. اگر شغلی که داریم چالش جدید برامون نداشته باشه یه جوری بازتعریفش میکنیم که جالب تر از اون چیزی که هست به نظر برسه و اگر هم انقدر کارمون سخت باشه که اصلا ندونیم باید چیکار کنیم میایم و یه چیزایی رو عوض میکنیم و تبدیلش میکنیم به چیزی که برامون دست یافتنی باشه. بعضی وقت ها این روش جواب میده اما خیلی اوقات هم نه! چرا؟ چون اصلا اون کاری که ما داریم میکنیم جوری تعریف نشده که شرکت و کارمند رو به هدف مورد نظر برسونه!
نویسنده یه مثالی میزنه از سریال استار ترک یا همون پیشتازان فضا. (اگر به گوشتون نخورده باید بگم که این سریال بین سال های 1966 تا 1969 تولید وتا چندین سال بعدش پخش میشده و درباره ی یه سفینه فضایی و داستان های اون بوده و توی زمان خودش هم به شدت سر و صدا کرده بوده). داستان از این قراره که توی فیلم یه گروهی از دانشجوها بودن که داشتن توی اکادمی استاربلیت دوره میدیدن و فردی به نام مارو هم بهشون اموزش میداده. توی داستان فیلم این گروه با مشکلاتی رو به رو میشن و رییس اون ها توی شرایطی قرار میگیره که لازمه که تصمیم بگیره که کشتی متحدانشون رو که توی منطقه دشمن گیر افتاده نجات بده و بخاطرش خدمه و نیروهای خودش رو توی خطر قرار بده یا اینکه اجازه بده 381 نفر متحدان درون کشتی بمیرن.
اینجای داستان کاپیتان داستان نمیخواسته که سناریوهای بدون برد رو قبول کنه. فیلم هالیوودیه دیگه، قهرمانش باید ساختارشکن و موفق باشه. برای همین میاد و راه سومی رو انتخاب میکنه. در واقع تصمیم میگیره که سیستم دشمن رو هک کنه و دوباره برنامه ریزیش کنه و آخرش هم میتونه کشتی متحداش رو بدون از دست دادن نیروهاش نجات بده. حالا طبق داستان فیلم این کار از طرف مقامات بالادستیش توبیخ میشه و توی جریان داستان هم تبدیل به یه قهرمان میشه.... حالا نکته چیه؟ اینکه وقتی به ادم ها تسکی داده میشه که نمیتونن و یا نمیخوان انجام بدن به جاش میرن و یه تسک دیگه تعریف میکنن و شروع به انجام اون میکنن. بعد خب زندگی عادی هالیوود که نیست همیشه هم داستان به خوبی مثالی که زدیم پیش نمیره
من خودم میتونم ۱۰۰ تا چیز مثال بزنم، شما هم فکر کنید حتما کلی از این داستان‌ها یادتون میاد که توش خواستیم یه کاری رو انجام ندیم برای همین اومدیم و یه کار دیگه برای خودمون علم کردیم.
نویسنده مقاله هم به این موضوع طبق تجربه شخصی خودش اشاره میکنه و میگه که اقا/ خانم این کارو نکنید که اثارش مخربه! یعنی نه که هیچوقت هیچوقت خارج چارچوب کار نکنید ها. یه وقتایی لازمه ولی اینکه زندگی هرروزه‌ی ما بشه خارج از یه چارچوبی که وظیفمونه و قولش رو دادیم کار کردن، یه چیز دیگه‌ست.
خب حالا اصلا داستان چیه؟ ما که توی زندگی روزمره‌مون همکارها و متحدامون دارن کشته نمیشن که مجبور باشیم تصمیم متفاوت بگیریم که، چیه که باعث میشه بیایم و اونکاری که باید بکنیم رو عوض کنیم؟
مساله اونجاس که معمولا توی محیط کار یا کارمون زیادی اسون و تکراریه که اینجوری هیچ موفقیت و پیشرفتی رو توی کار نمیبینیم و دل زده میشیم یا کارمون زیادی سخته و اصلا توانایی لازم رو تو خودمون برای موفقیت نمیبیینیم که باز هم دل زده میشیم! اگر بتونیم کاری که بهمون محول شده رو به خوبی انجام بدیم اما چالشی نداشته باشه کارمون میایم و کار رو یه جور دیگه تغییر میدیم که چالش برانگیز بشه، اگر هم کارمون پرچالش اما غیر قابل انجام باشه برامون میایم رو اون رو جوری تغییر میدیم که به نظرمون قابل انجام بشه!
همه این مورادی که گفتیم از دیدگاه کسی که کار رو انجام منطقی و درسته ها! اما از اونجایی که ماهیت کار داره عوض میشه دیگه احتمالا اون نتیجه به دست اومده خیلی در راستای نیازها و منفعت شرکت نیست.
اون موردی که یکم قبلاتر راجع بهش حرف زدیم... توی فیلم استار ترک... به اون ازمایش میگفتن ازمایش کوباشی مارو... در واقع این ازمایش تحت عنوان یک ازمایش بدون برد طراحی شده بود و هدف دیدن عکس العمل و رفتار افراد اکادمی استارفلیت بود. اما کاری که کاپیتان کرد خارج از چارچوب بود... یعنی اومد و اصلا آزمایش رو تغییر داد... از بین دو تا سناریویی که داشت هیچ کدوم رو انتخاب نکرد و یه مورد سومی رو خودش تعریف کرد.
حالا برگردیم سر بحث خودمون. اینکه خب چیکار کنیم که اون رضایته وجود داشته باشه و در راستای اهداف هم حرکت بکنیم.
راهکار!
مقاله میاد راهکارهای مختلف پیشنهاد میده. هم برای مدیرها و هم برای کارمندها. از مدیرها شروع میکنه ولی
میگه مدیرها باید حواسشون باشه که کار رو بر اساس توانایی آدمی که داره کار رو انجام میده تعریف کنن. بعد احتمالا شما میگی خب اینکه بدیهیه، منظورت چیه؟ خوب طبق تعریفی که ما از کار داریم.... یه سری وظایف مشخص هستن که کارمند باید اون ها رو به صورت روزانه/ هفتگی و یا ماهانه انجام بده و تکرار کنه.... ینی در واقع هیچ کس به این فکر نمیکنه که یه سری از این شرح وظایف ممکنه که به مرور زمان و تغییر پروژه ها عوض بشن. این مورد هم خیلی بیشتر برای کارهای درسطح مدیریتی صادقه. فرض کنید شما مدیر برندینگ یک شرکت هستین. وظایف شما با توجه به اینکه چه پروژه ای دستتونه و هدفتون چی هست خیلی میتونه متفاوت باشه. و حتی در حین انجام یک پروژه واحد هم ممکنه نیاز باشه کارهای متفاوتی رو انجام بدید. مثلا فرض کنید که میخواید برای برندتون یه بخش جدید ایجاد کنید برای اینکار باید روش های قیمت گذاریتون رو چک و بررسی کنید... کمپین تبلیغاتی تعریف کنید... یه لانچ ازمایشی رو با یکی از فروشگاه ها انجام بدید... سوددهی رو بررسی و انالیز کنید و کلی چیز دیگه
شما موقع جذب این نیرو احتمالا رفتید چندتا از شرح شغلی‌های مشابه رو نگاه کردید بعد برداشتید یه چیزی نوشتید. همه‌ی شرح شغلی‌ها هم عین همه توی تقریبا همه‌ی صنعت‌ها. من به عینه دیدم این رو خودم. بعد توی مصاحبه هم شاید خیلی فکر نکردید که این آدمه قراره ۵ تا پروژه‌ی مختلف از همدیگه رو در آینده انجام بده، آیا اصلا تواناییهاش بدرد اینجا میخوره یا همین که مثلا برند منیجیر یه شرکت دیگه بوده قبلا به نظرتون کافیه؟ من این رو هم خیلی دیدم که میگن طرف فلان موفعیت شغلی رو توی فلان شرکت داشته، حتما بدرد ما میخوره. حالا اصلا بگیم نیرو جدید هم نیست، تا دیروز داشته کاراش رو بهترین شکل انجام میداده. حالا ما پروژمون تغییر کرده کارش عوض شده. این رو همینجا نگه دارید تا نکته‌ی بعدی رو بگم بعد بهش برگردیم.
تقریبا همیشه، اینکه کارهای مربوط به پروژه‌ای الانمون رو انجام بدیم، در مقایسه با اینکه پروژه‌ی جدید شروع کنیم، خیلی راحتتره. آدم انگار براش ترسناکه که یه کار جدید شروع کنه. تهش اتفاقی که میفته اینه که آدم خودش رو یه طوری قانع میکنه که اول این پروژه‌ی فعلیش رو تموم کنه بعد بره سراغ کار جدید. چون نهایتا پروژه‌ی جدید ترسناک و زمان بره، هیچوقت نوبتش نمیشه. توجیه هم میکنه که این کار جدید خیلی از چیزی که فکر میکنیم زمان بر تره. نتیجه میشه چی؟ یه نیرویی داشتیم، داشته یه کاری رو خوب انجام میداده، بعد کار جدید براش تعریف کردیم که ۳۰٪ زمانش رو مثلا بذاره برای اون کار. بعد خب کاره چون دقیق و درست تعریف نشده و جدیده، آدمه گیج میشه. هی میگه بذار این کار الان رو تموم کنم، بعد میرم سراغ بعدی. تهش میشه چی؟ هیچی،اینکه کار نوبتش نمیشه چون شروع کردن کار جدید سخته و کار قبلی مشخص و کم دردسره. حالا به یه شکلی میشه گفت اصلا کانسپت‌های innovators dilemma و counter-positioningاز همینجا میان. کلیتش چیه بمونه برای یه وقت دیگه.
اینجا نویسنده تجربه شخصی خودش رو مثال میزنه و میگه که من به چشم خودم دیدم که پروژه‌های جدید سالهای سال شروع نمیشن، چونکه مدیراشون همیشه یه کار دیگه برای انجام دادن دارن..... نویسنده میگه من خودم اصلا این رو تجربه کردم یه زمانی که عضوی از تیم اجرایی یک شرکت مشاوره بودم... خاطره برمیگرده به سال 1990... شاید حتی قبل از اینکه یه سری از ما به دنیا اومده باشیم. (من که به دنیا نیومده بودم :دی)
تیم نویسنده قرار بوده که بعد از اتمام هر پروژه بیاد و از افراد فعال توی اون پروژه در ارتباط با عملکرد لیدر اون پروژه فیدبک بگیره. (در واقع قرار بوده که در رابطه به عملکرد مدیر عامل فیدبک گرفته بشه). این ازمون حدود دو سال ادامه پیدا میکنه. بعد که میان و نتایج رو بررسی میکنن میبینن که فیدبک یک نفر از این مدیرعاملا از بقیه خیلی بهتر بوده... اسم این ادم جن ریوکین بوده که الان هم استاد هستش توبیزینس اسکول هاروارد. نویسنده و همکاراش مشتاق میشن که ببینن دقیقا چه اتفاقی افتاده. برای همین هم میان و کارمندای اون مدیر مصاحبه میکنن.
نتیجه گفتگو هم یک اصل ساده رو نشون میداد. هر وقت که مدیر یعنی جن یک پروژه جدید رو دست میگرفته اول از همه میومده و به کمک تیمش اون رو به بخش های کوچیک تر تقسیم میکرده و سعی میکرده با توجه به تجربیات و نظرات افراد و همچنین تجربیات خودش هر بخش کار رو به یک نفر بسپره.... به کسی که خبره و یا بهترین گزینه برای اون کاره! همینقدر ساده باعث میشده که هم کارمندها راضی تر باشن و هم کار خیلی بهتر پیش بره.
خوب بعد از مصاحبه با کارمندای اقای ریوکین مشخص شد که ایشون هر از گاهی میشسته و راجع به هر شخص کارش و ترجیحاتی که اون فرد برای شغلش داشته صحبت میکرده. البته درسته که اون همیشه نمیتونسته طبق نظر و خواسته کارمندا عمل بکنه اما به طور کلی این حرکتش با ارزش و درست بوده. ریوکین میخواسته مطمئن بشه که کارهایی که به اعضای تیمش محول میکنه هم قابل انجامه هم پر چالش... البته کاری که ریوکین و تیمش انجام میدادن یک ویژگی هم داشته و این بوده که اون ها به صورت پروژه ای کار میکردن و برای انجام هر پروژه جدید او باید این جلسه رو با بچه های تیمش میداشته.
نویسنده اسم این صحبت‌ها رو گذاشته chartering conversations.شاید بشه اینطوری ترجمه کرد که جلسات اختیاردهی مثلا. جلسه‌ای که توش به آدما کارها رو محول میکرده. در واقع این گفتگوهاس که به مدیر کمک میکنه که اطلاعات بیشتری راجع به کارمندا داشته باشه و با توجه به اون شغل هارو طراحی و محول کنه. مثلا ممکنه مدیر متوجه بشه که یکی از اعضای تیمشراجع به کاری مضطربه و بیاد اون کارو به قسمت های کوچیک تر تقسیم کنه یا نه ممکنه به کارمند بگه برو روی فلان تسک کار کنه و با یه پیشنهادی در مورد اون برگرد پیش من. اگر این ها هم نشدنی باشه ممکنه مدیر از کارمند بخواد که خود کارمند چند تا اپشن در مورد وظایفش در اختیارش قرار بده و بعد رییس راجع بهش تصمیم بگیره. حتی ممکنه لازم باشه که مدیر یک ابزار کمکی یا اموزش برای کارمندش در نظر بگیره. اما در نهایت اگر هیچ کدوم از این راه ها جواب نداد.... حداقل مدیر اطلاعات خوبی در رابطه با اون کارمند و توانایی هاش به دست اورده و میتونه متوجه بشه که بخش اشتباهی از کار رو به اون ادم داده.
حالا روی دگ سکه چیه؟ اینکه اصلا اون کاری که مدیر در نظر گرفته برای کارمند چالش برانگیز نیست. این هم دوباره مشکله دگ برای حلش مدیر باید با کارمند صحبت کنه و سعی کنه یه کار تعامل انگیز رو تعریف کنه.
نویسنده باز هم یک مثال از تجربه شخصیش میزنه. زمانی که نویسنده عضو از فدراسیون تنیس کانادا بوده میاد و یه جلسه ای با باب برت که اون زمان مربی خیلی خفنی برای جوان ها بوده میذاره و ازش میخواد که مشاور اون ها بشه و مهمترین کاری هم که باید انجام میداده مربیگری بهترین بچه ها برای مسابقات زیر 18 سال بوده... اما نویسنده میگه که من سریع فهمیدم که این تقریبا همون کاریه که برت سال ها بوده داشته انجام میداده و برای برت خیلی جذاب و پرچالش نمیشه، برای همین بعد از گفتگو به این نتیجه میرسن که این کار جدید یعنی مشاور شدن رو یه جوری یکمی عوض کنن که با تجربیات و تمایلات برت همخونی داشته باشه. در نهایت هم به این نتیجه میرسن که وظیفه طراحی و پیشبرد یه پروگرم جدید برای اموزش تنیس به بچه های زیر 12 سال رو به دست بگیره . برت هم این کارو میکنه و خیلی هم خوب نتیجه میده.
نتیجه گیری ما تا اینجای کار چی میشه.... اینکه هر مدیری باید با کارمنداش در رابطه با شرح وظایف کاری اون ها گفتگو داشته باشه تا بتونه بهترین کار رو برای اون ها تعریف کنه. ممکنه این کار زمان بر به نظر بیاد اما نتیجه مثبت اش با چندین ساعت صرفه جویی در کار جبران میشه.
این تا اینجا شد حرفایی که برای تعریف کردن یه کار باید میگفتیم. قسمت دوم اینه که حالا یه کاری رو به ما دادن، ما چطوری کار رو چالش برانگیز ولی بیش از حد سخت نکنیم و در راستای هدف‌های شرکت حرکت کنیم.
این کار جاب دیزاین یا طراحی شغل یه جاده دو طرفه اس! خیلی هم منطقیه دگ... برای اینکه یه کاری تعریف بشه که هم مدیر و هم کسی که انجامش میده از اون کار راضی باشن... دو طرف باید در تعریف وظایف اون شغل همکاری داشته باشن.
اینجای مقاله یه توضیح خیلی جالبی اومده.... کلا توی سازمان ها اینجوری که رییس بالادستی به مدیرهای پایین دستی و کارمندها یه سری پروژه ها و وظایفی رو میدن. حالا این کارمندها میان و کلی کار و تلاش میکنن در راستای اون پروژه و سعی میکنن یه گزارش عالی و خلاصه و بی عیب و نقص به مدیر بالادستی بدن و تاییدیه بگیرن. اما بعد از اینکه گزارش ها رو ارایه میدن و در حالیکه انتظار یه جواب کوتاه و خوب از مدیر دارن... مدیرها شروع میکنن به گیر دادن و سوال پرسیدن. سوال هایی مثل اینکه راجع به این قسمت پروژه فکر کردی؟ فلان جنبه رو مد نظر قرار دادی؟ این یکی فاکتور رو کجا در نظر گرفتی؟ و غیره و غیره .....
البته نا گفته نماند که این اتفاق در همه سطح های یک شرکت ممکنه رخ بده. نویسنده راجع به یکی از خاطراتش تعریف میکنه... نویسنده در جلسه با یک شرکت بزرگ تلکام با یکی از مشتریان بزرگش بوده. توی این میتیگ مدیرعامل باید یک پرزنتیشنی رو ارایه میداده... بعد از اینکه مدیر عامل ارایه اش در رابطه با استراتژی شرکت رو تموم میکنه... مدیر کل شرکت میاد شروع میکنه به صورت پرخاشگرانه سوال میپرسه از مدیرعامل. توی ذهن مدیرعامل در واقع این بوده که خوب من همچین پرزنتیشن خفنی رو ارایه دادم و مدیرکل قراره بیاد و از من تعریف کنه... اما زهی خیال باطل... به جای این مدیر کل تصمیم میگیره که به مدیرعامل اموزش بده... که خوب طبیعتا این کار برای مدیرعامل یکم توهین امیز بوده و باعث میشه که مدیرعامل خیلی توی اون شرکت نمونه و اونجارو ترک کنه...
خوب حالا نتیجه ای که میشه گرفت چیه؟ خیلی ساده اس. وقتی یه پروژه های بهتون داده میشه بهتره که تا اخر روش کار نکنید و با نتیجه نهایی برگردید سراغ رییس. به جاش توی مسیر انجام پروژه به رییستون یه سری کار رو انجام بدید. مثلا اینکه یکم بعد از گرفتن پروژه برید سراغ مدیرتونو یه دور برداشتتون از مساله رو باهاش در میون بذارید. حالا از مدیرتون نظرش رو بخواید. ازش بپرسید که ایا برداشت من از این مساله درست بوده؟ اگر شما بخواید طرح مساله رو بهبودش بدید چی کار میکنید خلاصه سوال‌هایی که باعث بشه دقیق‌تر بفهمید ازتون چی میخوان.
یا مثلا وقتی که یه سری راهکار برای مسالتون پیدا کردید دوباره برگردید پیش مدیر اون رو باهاش در میون بذارید. ازش بپرسید که ایا موردی هست که باهاش مخالف باشه؟ یا ایا راه حل دگ ای هست که ممکنه شما در نظر نگرفته باشید ولی مدیرتون توی ذهنش داشته باشه؟ و سوالات شبیه به این.
با این کار شما یک دیالوگ بین خودتون و رییستون دارید شکل میدید که خیلی تاثیرگذاره. در واقع دارید به رییستون یه کار معنا دار میدید که میتونه اون رو انجام بده و از انجامش لذت هم میبره.، تهش هم شما کارتون رو بهتر انجام میدید و هم احساس بهتری دارید و هم وقتی کار رو ارائه میدید ازتون حسابی تقدیر و تشکر میشه.
اون مثال قبلی مدیرعامل شرکت telecom رو یادتون بیاد. اگر مدیرعامل توی هر مرحله از کارش به مافوقش رجوع میکرد و این دیالوگ هارو شکل میداد قطعا نتیجه میتینگشون خیلی متفاوت تر میبود.
نکته کلیدی در مورد این موضوع چیه... توی این دیدارهایی که مدیر و کارمند در طی انجام پروژه دارن... هر دو طرف باید حس کنن که دارن یه کار جالب و قابل انجام رو انجام میدن و باید توی این مسیر پیشرفت حاصل بشه. کارمندها هم نباید به چشم شونه خالی کردن از مسئولیت ببینن این جلسات رو. اگر هر کارمند واقعا روی هر پروژه کار کنه و به سمت جلو بره و در کنارش یه کار واقعی هم به رییسش بده نتیجه اش عالی میشه. مدیر هم همگام میشه با کارمند و به کارمند حسابی کمک میکنه. در نهایت هم توی جلسات نهایی مدیر حس میکنه که نقش مهم و به سزایی در مورد کار داشته که منجر به با موفقیت تموم شدن اون پروژه میشه. یه چیزی هم توی پرانتز بگم، کمتر کسی رو من سراغ دارم که خودش توی یه کاری حضور داشته باشه، بعدش بیاد بهش گیر بده!
توی این اپیزود گفتیم که طراحی درست یه کار از وظایف مهم مدیر هست. شرح وظایف باید جوری باشه که اون کار قابل انجام و در عین حال چالش برانگیز باشه. چرا که در غیر این صورت کارمند میاد و کارش رو یه جوری عوض میکنه که برای خودش جذاب باشه اما در حقیقت ارزشی رو برای شرکت و مدیر اضافه نمیکنه. اما اگر مدیر دائما شرح وظایف کارمندانش رو مورد بررسی و اصلاح انجام بده ... کارمند هم با رضایت کارش رو انجام میده و این میشه یک نتیجه win-win..
در ادامه گفتیم که کارمند هم در مقابل مدیرش وظایفی داره. اون وظیفه اینه که به مدیرش کار با معنا بده. ینی کارمند نباید پروژه رو بگیره و بره دنبال کار خودش. بلکه باید سعی کنه در حین انجام پروژه با مدیرش تعامل داشته باشه و از نظرات و توصیه های مدیر مافوق در طول پروژه استفاده کنه.
شاید همه‌ی این حرفایی که زدیم خیلی ساده باشن، ولی من توی کار خودم کلی موقعیت رو همین الان یادم میاد که اگر این صحبت‌ها درست شکل میگرفتن، هم زمان کار کمتر میشد، هم کیفیت کار بالا میرفت و هم مدیر و کارمندش هردو راضی بودن.
آخر اپیزود:)
خب، وقت بستن این اپیزوده. بریم سراغ چیزهای جالبی که این مدت دیدم.
اولیش یه چیزیه در که ته اپیزود قبلی در موردش حرف زدم. باز هم از acquiredه. حالا شما ممکنه بگید که خب یه اسکشن ته پادکست اضافه کردی تک به تک اپیزودهای اکوآیرد رو پیشنهاد بدی، چه کاریه که من در جوابتون میگم خب من وقت خالی زیادی ندارم برای چیزهای جالب دیدن و گوش کردن و وقتی وقت اندکم رو به acquired اختصاص میدم ینی به نظرم خیلی خوبه. همینه که هی سر از اینجا در میاره. ولی خب حق هم میدم بهتون. خلاصه، یه ۱۷۶ داره که رفته با دو نفر آدم مصاحبه کرده، اینا مدیرای ارشد شرکت‌های بازی سازی و اینها بودن و میان در مورد بیزینس پشت گیم‌های کامپیوتری حرف میزنن. به صورت جنرال. برای خود من واقعا جالب بود. حالا لینکش رو گذاشتم براتون که گوش کنید ولی اینکه اصلا چطوری تصمیم بیزینسی میگیرن رو یه ترکیبی از هنر و سرگرمی واقعا چیز باحالیه.
دومین چیز هم یه پادکست دیگه‌ست به اسم خورجین. این پادکست رو دختر عموی من با کمک چندتا از دوستاش و آیلار و علی از تیم کارکست منتشر میکنن و خب حالا دوباره شما ممکنه بگید که اومدی پادکست فامیلتون رو معرفی میکنی که چی. اولا بگم که کجاش رو دیدید، اسپانسرشون هم هستیم. دوما بگم که نه خب، صبر کردم ببینم کارشون چطوره، بعد بیام معرفی کنم. کارشون واقعا جالبه. توش داستان سفرنامه‌ی دوتا برادر رو تعریف میکنن به اسم برادران امیدوار که از تهران پا میشن با موتور، واقعا با موتور، میفتن پی جهانگردی. کلیتش جالبه دیگه، حال و هوای قدیم و موتور سواری وکشورهای مختلف و داستان‌های عجیب و غریب. اینم لینکش رو براتون گذاشتم برید گوش کنید، بهشون نظر بدید و خلاصه که لذت ببرید و کمکشون کنید که از اینی که هستن هم بهتر بشن.
دیگه کامیونیتی رو هم دوباره نمیخوام یادآوری کنم بهتون. ولی میخوام بهتون یادآوری کنم که مارو به دیگران معرفی کنید، خیلی کمکمون میکنه. واقعا بیشتر از چیزی که فکرش میکنید. مثل همیشه ممنونم از شما که تا اینجا به من گوش کردید، ممنونم از تیم کارکست، محمدرستگار زاده، علی امیریان، آیلار سیامی، پویا کهندانی و سارا میرموسی.
این بود اپیزود ۵۷م از کارکست!
https://hbr.org/2023/01/designing-jobs-right
بقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید.
