📌 برای موفقیت با هوش مصنوعی، همه را درگیر کنید

با شامل کردن کارکنان عادی، عملکرد کلی خود را بهبود خواهید بخشید.

📒 خلاصه مقاله:

هوش مصنوعی کارکنان را مرعوب کرده است. همانطور که ماشین‌ها وظایف ذهنی دشواری را انجام می‌دهند که قبلاً به کارگران انسانی اختصاص داشت، مردم احساس می‌کنند که بیشتر کنار گذاشته شده‌اند و کمتر از همیشه ضروری هستند. این مشکل تنها در حال بدتر شدن است. هشتاد درصد از سازمان‌ها می‌گویند هدف اصلی فناوری آنها هایپراتوماسیون است - یا اتوماسیون کامل از ابتدا تا انتهای هرچه بیشتر فرآیندهای کسب و کار. مدیران اغلب بدون دریافت بازخورد از کارکنان - افرادی که شغل‌ها و زندگی‌هایشان بیشترین تأثیر را از اتوماسیون خواهند داشت - این هدف را دنبال می‌کنند.

در این مقاله، نویسنده بررسی می‌کند که چه عواملی مانع از مشارکت دادن کارکنان عادی در پروژه‌های هوش مصنوعی می‌شود، چگونه رهبران باید رفتارهای فراگیر را مدل‌سازی کنند، و سازمان‌ها چه باید بکنند تا شیوه‌های هوش مصنوعی فراگیر برای کارکنان را توسعه دهند. این شیوه‌ها باعث می‌شوند شرکت‌ها بیشتر احتمال داشته باشند که عملکرد بلندمدت خود را بهبود بخشند و کارکنان خود را خوشحال، پرانرژی و درگیر نگه دارند.

هوش مصنوعی کارکنان شما را مرعوب کرده است. همانطور که ماشین‌ها به طور فزاینده‌ای وظایف ذهنی دشواری را انجام می‌دهند که قبلاً به انسان‌ها اختصاص داشت، کارکنان شما احساس می‌کنند بیشتر کنار گذاشته شده‌اند و کمتر از همیشه ضروری هستند. و مشکل در حال بدتر شدن است. طبق تحقیقات شرکت بازاریابی Vanson Bourne، 80 درصد سازمان‌ها می‌گویند هدف اصلی فناوری آنها هایپراتوماسیون است - اتوماسیون کامل از ابتدا تا انتهای هرچه بیشتر فرآیندهای کسب و کار. مدیران تمایل دارند این هدف را بدون هیچ بازخوردی از کارکنان - افرادی که شغل‌ها و زندگی‌هایشان بیشترین تأثیر را از دستیابی به آن خواهند داشت - دنبال کنند. اما تحقیقات من در دهه‌های گذشته در زمینه پذیرش فناوری‌های نوظهور در شرکت‌ها یک چیز را بارها ثابت کرده است: باهوش‌ترین رهبران، مشارکت کارکنان عادی را در تمام مراحل پذیرش اولویت می‌دهند.

وقتی کارکنان از این فرآیند کنار گذاشته می‌شوند، به کار با هوش مصنوعی بی‌علاقه می‌شوند، هرگز به قابلیت‌های آن اعتماد نمی‌کنند و حتی به تغییرات مثبت ناشی از استفاده از آن نیز مقاومت می‌کنند. با این حال، همکاری‌های انسان و هوش مصنوعی، در صورت انجام صحیح، نویدبخش‌ترین روش کار است. ممکن است همیشه سریع‌ترین، ارزان‌ترین یا آسان‌ترین راه برای معرفی و استفاده از هوش مصنوعی نباشد، اما جایگزینی که کارگران را کنار بگذارد، اصلاً جایگزین نیست. یک مثال از محققان مرکز امنیت سایبری دانشگاه نیویورک را در نظر بگیرید. تیم تحقیقاتی از Copilot، ابزاری که توسط GitHub برای تولید خودکار کد توسعه یافته است، برای تولید 1692 برنامه نرم‌افزاری بدون ورودی از برنامه‌نویسان انسانی استفاده کرد. چهل درصد از این برنامه‌ها دارای نقص‌های امنیتی بحرانی بودند.

در این مقاله، من بررسی می‌کنم که چه عواملی مانع از مشارکت دادن کارکنان عادی در پروژه‌های هوش مصنوعی می‌شود، چگونه رهبران باید رفتارهای فراگیر را مدل‌سازی کنند و سازمان شما چه باید بکند تا شیوه‌های هوش مصنوعی فراگیر برای کارکنان را توسعه دهد. این شیوه‌ها می‌توانند احتمال بهبود عملکرد بلندمدت شما را افزایش دهند و کارکنان شما را خوشحال، پرانرژی و درگیر نگه دارند.

آشنا شدن با هوش مصنوعی

شما نمی‌توانید همه را وارد فرآیند پذیرش هوش مصنوعی کنید اگر خودتان به شدت درگیر نباشید. اما رهبران کسب‌وکار اغلب از من می‌پرسند که چگونه می‌توانند یک تحول مبتنی بر هوش مصنوعی را هدایت کنند وقتی که خودشان تخصص شخصی در این فناوری ندارند.

رهبران کسب‌وکار لازم نیست متخصص هوش مصنوعی باشند. آنها فقط باید به اندازه کافی با هوش مصنوعی آشنا باشند تا مزایای آن را برای سازمان و ذینفعان آن تشخیص دهند. پس از استقرار هوش مصنوعی، رهبران باید یاد بگیرند که همکاری‌های انسان و هوش مصنوعی را توانمند کنند و هدایت کنند. به عنوان مثال، آنها باید قادر به شناسایی فرصت‌های ادغام هوش مصنوعی در جریان‌های کاری روزمره و پیش‌بینی مزایای احتمالی آن برای تیم‌ها و پروژه‌های مرتبط با فناوری باشند. به طور خلاصه، یادگیری باید بخشی از رهبری مداوم هوش مصنوعی آنها باشد.

برخی از مدیران در کلاس‌های رهبری پیشرفته من با صدای بلند فکر کرده‌اند که آیا برای مؤثر بودن در رهبری نیاز است که برنامه‌نویسان حرفه‌ای شوند. آنچه آنها نیاز دارند، تخصص در برنامه‌نویسی نیست، بلکه درک بنیادی از فناوری است.

اصول اولیه هوش مصنوعی

بیشتر مدیران می‌دانند که ابزارهای هوش مصنوعی سیستم‌های محاسباتی هستند که قابلیت یادگیری خودکار دارند. آنها درک می‌کنند که هوش مصنوعی می‌تواند از مجموعه‌های داده بزرگ یاد بگیرد و در شناسایی الگوها و حل مسائل مشارکت کند. احتمالاً آنها قبلاً دیده‌اند که هوش مصنوعی در انواع کاربردهای سازمانی استفاده می‌شود: اسکن رزومه‌های متقاضیان شغل، ارزیابی عملکرد کارکنان، بهینه‌سازی برنامه‌ریزی وظایف، مدیریت موجودی و اتوماسیون وظایف تکراری تا کارکنان بتوانند ایده‌های جدیدی را کشف کنند و نوآوری را ترویج دهند به جای شمارش اقلام. قابلیت یادگیری هوش مصنوعی - استفاده از الگوریتم‌ها برای پردازش داده‌های جدید و تغییر محاسبات اطلاعات بر اساس آن داده‌ها - است که منجر به مقایسه با هوش انسانی می‌شود. اما بسیاری از رهبران کسب و کار به طور ضمنی فرض می‌کنند که هوش مصنوعی می‌تواند تقریباً هر موقعیتی را از انسان‌ها بگیرد.

واقعیت این است که هوش مصنوعی نمی‌تواند مانند یک انسان فکر کند و چندان خلاق نیست. اولاً، هیچ ایده جدیدی ایجاد نمی‌کند؛ ایده‌های آن در مجموعه داده‌هایی که به آن تغذیه می‌شود وجود دارد. حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌های هوش مصنوعی نمی‌توانند مانند انسان‌ها از یادگیری معنا را استخراج کنند. آنها نمی‌توانند استنباط‌های معانی کنند و نمی‌توانند تفاوت‌های فرهنگی و زمینه‌ای را درک کنند. در حالی که انسان‌ها می‌توانند معانی عمیق‌تر و ظرافت‌های پیچیده مکالمات کسب و کار را استخراج کنند، هوش مصنوعی نمی‌تواند تشخیص دهد که وقتی چیزی گفته می‌شود که با معنای واقعی آن تناقض دارد. به عنوان مثال، "آیا شما جدی درباره این پیشنهاد هستید؟" را به عنوان یک درخواست ساده برای تأیید آنچه پیشنهاد شده است تفسیر خواهد کرد. بیشتر انسان‌ها متوجه خواهند شد که طرف مقابل از آنچه پیشنهاد شده است ناراضی است.

رهبران کسب و کار که به اندازه کافی با هوش مصنوعی آشنا هستند تشخیص می‌دهند که فناوری می‌تواند کارایی کار و عملکرد کلی سازمان را بهبود بخشد. آنها باید همچنین تشخیص دهند که هوش مصنوعی نمی‌تواند به طور کامل جایگزین انسان‌ها شود و مهمتر از همه، نمی‌تواند به جای ما فکر کند.

سه راهی که هوش مصنوعی می‌تواند کارکنان را بیگانه کند

وقتی شما با توانایی خود در بحث و پشتیبانی از پذیرش هوش مصنوعی راحت شدید، نیاز دارید که در سراسر سازمان شور و اشتیاق ایجاد کنید - فرآیندی که آسان نیست. برای اینکه یک رهبر مؤثر باشید، باید درک کنید که چرا هوش مصنوعی باعث ایجاد شکاف بین کارکنان و مدیریت می‌شود و راه‌هایی برای پر کردن شکاف بین احساسات آنها در مورد هوش مصنوعی و آنچه که می‌خواهید آنها احساس کنند پیدا کنید. همچنین باید از ایجاد قلمرویی و قبیله‌ای جلوگیری کنید که وقتی یک گروه هوش مصنوعی را کنترل می‌کند و گروه دیگر حتی آن را درک نمی‌کند رخ می‌دهد.

در اینجا سه دلیل رایج برای بیگانگی کارکنان آورده شده است:

کارکنان استقلال خود را از دست می‌دهند و بدبین می‌شوند. نه چندان پیش، یکی از همکارانم برای گرفتن یک کارت اعتباری به بانک خود مراجعه کرد. کارمندی که به او کمک می‌کرد تمام اطلاعات او را در یک برنامه کامپیوتری وارد کرد، که الگوریتمی را برای تعیین واجد شرایط بودن او اجرا کرد. همکارم که درآمد خوبی دارد و اعتبار خوبی نیز دارد، از اینکه کارمند به او اطلاع داد که الگوریتم تصمیم گرفته او واجد شرایط کارت نیست، شگفت‌زده شد. وقتی او خواستار توضیح شد، کارمند پاسخ داد که تصمیم براساس واقعیت و خودکار بوده است و نمی‌تواند چیزی بیشتر به آن اضافه کند. در نهایت، او با غرغر گفت که او ماشین نیست، بنابراین چرا باید از او انتظار داشته باشد که تصمیم الگوریتم را درک کند؟ این اظهار نظر نشان داد که کارمند کنترل کار خود را احساس نمی‌کند، به وضوح بی‌انگیزه است و قصدی برای فهماندن تصمیم الگوریتم به همکارم ندارد. نتیجه این بود که خدمات مشتری ضعیف و یک فرصت کسب و کار از دست رفته بود. وقتی وظایف آسان را خودکار می‌کنید اما وظایف دشوار و نیازمند به احساسات را به انسان‌ها واگذار می‌کنید، رفاه کارکنان خود را منفی تأثیر می‌گذارید. یک مطالعه در سال 2021 از دانشگاه ایالتی جورجیا نشان داد که هرچه بیشتر اتوماسیون در محل کار معرفی شود، سلامت کارکنان و رضایت شغلی بدتر می‌شود.

کارکنان هوش مصنوعی را درک نمی‌کنند و در برابر آن مقاومت می‌کنند. مردم به طور کلی ترجیح می‌دهند با انسان‌ها کار کنند و از آنها مشاوره بگیرند تا هوش مصنوعی. شما باید از این تعصب آگاه باشید و تشخیص دهید که کارکنان به طور احساسی به فناوری پاسخ می‌دهند تا منطقی، حتی زمانی که هوش مصنوعی به اثبات رسیده که بهتر از انسان‌هاست.

اگر می‌خواهید پذیرش هوش مصنوعی را فراگیر کنید، باید خود را به عنوان یک میانجی و تسهیل‌کننده در تعاملات انسان و هوش مصنوعی معرفی کنید. باید اطمینان حاصل کنید که کارکنان شما حمایت و آموزش کافی برای تعامل موثر با سیستم‌های هوش مصنوعی دریافت می‌کنند و فرصت‌هایی برای مراجعه به یک انسان اگر آن تعاملات اشتباه پیش رفت فراهم کنید. اگر آنها واقعاً در نحوه کار با هوش مصنوعی شامل شوند، کمتر در برابر آن مقاومت خواهند کرد.

عدم توجه به فراگیری ممکن است حتی به مقاومت فعال منجر شود. برای مثال، زمانی که کارگران در تاسیسات بسته‌بندی آمازون تحت "نظارت" الگوریتم‌های هوش مصنوعی قرار گرفتند، بیشتر مستعد آسیب‌دیدگی شدند. آنها مجبور بودند به اهداف بالای بهره‌وری برسند، با کمترین فرصت‌ها برای استراحت، و ممکن بود به‌طور بی‌ملاحظه‌ای به دلیل نرسیدن به اهداف خود اخراج شوند. ناراضی، آنها درخواست‌هایی امضا کردند و بیرون انبارهای خود جمع شدند، با شعار "ما ربات نیستیم!" در واقع، همانطور که یکی از کارکنان به وضوح بیان کرد، "[بهره‌وری] تنها چیزی است که برای آنها مهم است. آنها به کارکنان خود اهمیت نمی‌دهند. آنها بیشتر به ربات‌ها اهمیت می‌دهند تا به کارکنان."

اگر می‌خواهید از مقاومت کارکنان خود هنگام معرفی هوش مصنوعی جلوگیری کنید، باید آنها را از منطقه راحتی‌شان بیرون کنید و در عین حال اطمینان حاصل کنید که دلیل این کار را درک می‌کنند. آنها باید بدانند چگونه قصد دارید در طول این انتقال به آنها رسیدگی کنید. شما نیاز به صبر دارید، زیرا کارکنان برای آشنا شدن با هوش مصنوعی و دیدن چگونگی کمک آن به کارهایشان به زمان و تلاش نیاز دارند.

هوش مصنوعی باعث ایجاد سیلوهای کسب و کار می‌شود. علاوه بر ایجاد مقاومت، پذیرش هوش مصنوعی می‌تواند با ایجاد سیلوها در سازمان شما فراگیری را تضعیف کند. این مشکل به سه طریق اتفاق می‌افتد: اول، چون تخصص عمیقی که برای درک و بهره‌برداری از سیستم‌های هوش مصنوعی لازم است اغلب فقط در تیم‌های فناوری موجود است، کارکنان در بخش‌های دیگر (مانند منابع انسانی، عملیات و بازاریابی) ممکن است در تعامل با هوش مصنوعی دچار مشکل شوند. اما آنها نیاز به دانش فنی دارند تا بتوانند از آن به نحوی استفاده کنند که به اهداف کسب و کار خودشان معنا دهد. دوم، مالکیت داده‌ها و دسترسی به آن‌ها می‌تواند مسئله‌ای بحث‌برانگیز بین بخش‌ها باشد. سیستم‌های هوش مصنوعی به شدت به داده‌ها برای آموزش و تصمیم‌گیری متکی هستند، اما تیم‌های فردی ممکن است مخازن داده‌های خود را داشته باشند و تمایلی به اشتراک‌گذاری داده‌ها با دیگران نداشته باشند یا نتوانند این کار را انجام دهند. سوم، تأثیر هوش مصنوعی در تیم‌ها متفاوت خواهد بود: برخی ممکن است آن را بیشتر مفید بدانند و برخی دیگر ممکن است ببینند که وظایفشان بیشتر از وظایف دیگر بخش‌ها خودکار شده است. وقتی تیم‌های مختلف احساس کنند که پذیرش هوش مصنوعی برای آنها تهدید (یا منفعت) بیشتری دارد، ممکن است به رفتار سیلو شده روی آورند، از همکاری و اشتراک‌گذاری اطلاعات برای حفظ منافع خود اجتناب کنند.

مقاومت کارکنان اغلب سازمانی را ایجاد می‌کند که در آن کارشناسان هوش مصنوعی و متخصصان کسب و کار به طور جداگانه کار می‌کنند. افراد از نظر ذهنی خاموش می‌شوند و در قلمرو تخصص خود زندگی می‌کنند. و هنگامی که هوش مصنوعی به طور متفاوتی در سراسر سیلوها پذیرفته می‌شود، منابع ممکن است تکراری یا کمتر استفاده شوند و توانایی رهبران برای مقیاس‌گذاری فناوری در سراسر سازمان محدود شود. تیم‌ها ممکن است داده‌ها را به طور مستقل جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت کنند، که منجر به ناسازگاری‌ها، تکرارها یا مجموعه داده‌های ناقص شود. این می‌تواند توانایی شما در بهره‌برداری از پتانسیل کامل داده‌ها را مختل کند. هنگامی که بخش‌ها به طور ایزوله عمل می‌کنند، همکاری بین بخشی و حل مسئله بین‌رشته‌ای غیرممکن می‌شود. به عنوان یک رهبر فراگیر، وظیفه شما خواهد بود که اهمیت همکاری را تأکید کنید و برای اجرای راه‌حل‌های فناوری و سازمانی، مانند متمرکز کردن داده‌ها برای تحلیل در ابزارهای مبتنی بر ابر، فشار بیاورید.

برای مقابله با همه این چالش‌ها، نیاز دارید که فرهنگ سازمانی خود را تنظیم کنید.

مدلی موثرتر و فراگیرتر برای هوش مصنوعی

به عنوان یک رهبر کسب و کار، باید افراد را احساس کنید که عضو کاملی از سازمان شما هستند - توانمند برای کار کردن به عنوان انسان‌ها در همکاری با هوش مصنوعی در هر فرآیند خودکار. هوش مصنوعی می‌تواند به سرعت کد برای برنامه‌های جدید تولید کند، اما کارمندان انسانی برای رفع نقص‌های امنیتی و دیگر اشکالات لازم هستند.

یک رویکرد فراگیر، احساس کنترل در فرآیند پذیرش فناوری را به کارمندان می‌دهد، مقاومت در برابر فناوری را کاهش می‌دهد و اعتماد به آن را افزایش می‌دهد. این نتایج به یکپارچه‌سازی کارآمدتر هوش مصنوعی در جریان کاری کارمندان کمک می‌کند و احتمال ایجاد ارزش در سراسر سازمان را افزایش می‌دهد (به جای ایجاد تأثیرات کوچک و محدوده‌ای). برای دستیابی به این نتایج، سازمان باید چهار عمل را به‌طور مداوم دنبال کند.

ایجاد فضا و زمان برای ارتباطات اجتماعی. هنگامی که با هوش مصنوعی کار می‌کنید، افراد باید زمان زیادی را در مقابل صفحه‌نمایش‌های کامپیوتر بگذرانند و با ماشین‌ها ارتباط برقرار کنند. این کار تعاملات آن‌ها با دیگر انسان‌ها را محدود می‌کند. نظرسنجی مرکز تحقیقاتی Pew در سال 2022 نشان داد که یکی از نگرانی‌های اصلی مردم در مورد حضور هوش مصنوعی در زندگی‌شان، انزوای آن‌ها از دیگر انسان‌ها است. به عنوان یک رهبر، مسئولیت مهمی برای تقویت ارتباطات اجتماعی کارمندان خود دارید، که می‌توانید از طریق رویدادها و جوامع آنلاین در داخل و خارج از سازمان این کار را انجام دهید. به عنوان مثال، تحت‌نویسان دیجیتال اغلب بدون ملاقات با متقاضیان، سیاست‌های بیمه را صادر می‌کنند. آنها می‌توانند برای برگزاری جلسات هفتگی با دیگر تحت‌نویسان و با افرادی که سیستم هوش مصنوعی را ساخته‌اند، درخواست کنند تا به بحث در مورد بهبودهای احتمالی بپردازند. اوبر اکنون به رانندگان خود اجازه می‌دهد که وقتی نیاز به کمک یا سؤالی دارند، با دیگر افراد در سازمان تلفنی تماس بگیرند. شرکت لبنیات Fortune 500، Land O’Lakes، مثال عالی‌ای از چگونگی آزاد کردن کارکنان از انزوای کاری با هوش مصنوعی را ارائه می‌دهد. این شرکت تحول هوش مصنوعی خود را در سال 2017 آغاز کرد، زمانی که به دنبال خودکار کردن بخشی از پیش‌بینی کالا و مدل‌سازی احتمالی بود. رهبران شرکت اولویت را به صحبت با کارکنان دادند تا چالش‌های مورد انتظار را مشخص کنند، درک مشترکی از امکانات و محدودیت‌های پروژه ایجاد کنند و به کارکنان اطمینان دهند که شرکت به دنبال فناوری به خاطر خود فناوری نیست. تیم‌ها در سراسر بخش‌ها هماهنگ بودند، اما رهبران شرکت همچنین بررسی‌های هفتگی با هر واحد کسب و کار انجام دادند تا هر گونه چالش، عاطفی یا رویه‌ای که ممکن است پیش بیاید را رفع کنند. این رویکرد برای موفقیت تحول هوش مصنوعی Land O’Lakes حیاتی بود. کارکنان فرصت‌های زیادی داشتند تا نگرانی‌ها، تاکتیک‌ها و هر چیز دیگری که ممکن است در ذهنشان باشد را مطرح کنند.

همکاری تیم‌های فنی و غیرفنی. به عنوان یک رهبر آگاه به هوش مصنوعی، می‌دانید که همکاری‌های موفق انسان-هوش مصنوعی از رشته‌های مختلف عبور می‌کند. کارشناسان فنی و کسب و کار شما نباید به گوشه‌های جداگانه خود، چه واقعی و چه مجازی، عقب‌نشینی کنند. بنابراین تیم‌های متنوعی بسازید که با هم برای پذیرش هوش مصنوعی کار کنند. به عنوان مثال، کارشناسان کسب و کار می‌توانند به کارشناسان فنی توضیح دهند که چه اهدافی باید محقق شود، و کارشناسان فنی می‌توانند پیشنهاد‌هایی در مورد سیستم‌های هوش مصنوعی مورد نیاز ارائه دهند. در همین حال، منابع انسانی می‌تواند کارکنان را با سیستم هوش مصنوعی که استفاده خواهند کرد آشنا کند و مهارت‌هایی که نیاز خواهند داشت را آموزش دهد، و کارکنان عملیاتی می‌توانند بر یکپارچه‌سازی کل جریان کار انسان-هوش مصنوعی در ساختار سازمانی تمرکز کنند. برای هدایت چنین تیم‌های متنوع و جمع‌آوری آنها، باید به روش‌هایی که افراد را متحد می‌کند و نه تقسیم، ارتباط برقرار کنید، اجازه دهید و دیدگاه‌های متعدد را یکپارچه کنید و موانعی که ممکن است همکاری را پیچیده یا مانع شوند شناسایی کنید. به عنوان یک رهبر کسب و کار، می‌توانید با توضیح نیازهای سازمان به تیم‌های فنی و کسب و کار خود شروع کنید و سپس تشریح کنید که چگونه کارشناسان فنی بخشی از فرآیند کسب و کار برای دستیابی به نتایج مورد نظر خواهند شد. تلاش کنید یک زبان مشترک و درک مشترکی برای هر دو گروه ایجاد کنید که چگونه با چالش‌ها برخورد کنند، الگوها را شناسایی کنند، مشکلات بزرگ را به مشکلات کوچک‌تر تجزیه کنند و یک روش کاری مشترک پیدا کنند. بدون آن زبان مشترک، تیم‌های شما ممکن است نتوانند به هم متصل شوند و فرهنگ فراگیری که سعی داشتید ایجاد کنید ممکن است از بین برود.

در یکی از پروژه‌های مشاوره‌ای خود دیدم که مدیر ارشد فناوری یک موسسه مالی جهانی استراتژی جدید فناوری شرکت را ارائه می‌دهد. تنها چند دقیقه پس از شروع، مدیرعامل صحبت او را قطع کرد. او گفت که هیچ چیزی از صحبت‌های مدیر ارشد فناوری نمی‌فهمد و او را تحت فشار قرار داد تا پیام خود را در سه نکته ساده بیان کند. این وضعیت برای مدیر ارشد فناوری خجالت‌آور بود. تیم فنی عقب‌نشینی کرد. بخش‌های IT از تلاش برای صحبت با مدیران اجرایی بالا دست کشیدند. مدیرعامل اعتبار خود را نزد مدیران ارشد از دست داد، چرا که آنها فهمیدند که او قادر نخواهد بود بانک را از طریق پروژه پذیرش هوش مصنوعی هدایت کند. او به هوش مصنوعی مسلط نشده بود، هوش مصنوعی را به هدف شرکت متصل نکرده بود و، بدتر از همه، ذهنیت فراگیری که لازم بود از مدیر ارشد فناوری به کسب و کار و بازگشت ترجمه کند را توسعه نداده بود. بدیهی است که پروژه شکست خورد. مدیرعامل سال بعد شرکت را ترک کرد.

همکاری‌های موفق انسان و هوش مصنوعی از رشته‌های مختلف عبور می‌کنند. کارشناسان فنی و کسب و کار شما نباید به گوشه‌های جداگانه خود، چه واقعی و چه مجازی، عقب‌نشینی کنند.

ترکیب تیم‌ها به‌طور صحیح نه‌تنها می‌تواند فناوری یک شرکت را بهبود بخشد بلکه فرهنگ کلی آن را نیز به طور اساسی تغییر دهد. در سال ۲۰۱۷، تیم رهبری شرکت تولید تجهیزات کشاورزی CNH Industrial تصمیم گرفت که می‌خواهد مجموعه‌ای از قابلیت‌های خودکارسازی مبتنی بر هوش مصنوعی ایجاد کند. همچنین می‌خواست مشتریان را با شرکای داخلی و خارجی متصل کند و CNH را به عنوان یک کسب‌وکار خدمات‌محور ترویج دهد.

مدیران فرآیند تحول را با صحبت کردن با کارکنان واحد خودروهای تجاری، واحدهای خودروهای صنعتی، فناوری اطلاعات و عملیات آغاز کردند. مشاوران دیجیتال و تیم دیجیتال جدیدی در سازمان فناوری اطلاعات موجود CNH برای حمایت از استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا ایجاد شدند. با تشکیل تیم‌های چندرشته‌ای و حفظ آن‌ها در طول فرآیند، CNH توانست روش‌های تجربی را به سرعت بپذیرد (یا کنار بگذارد). این کار موانع بین توسعه‌دهندگان و مالکان کسب‌وکار را کاهش داد و امکان دریافت بازخورد به‌موقع در مورد کارهای برنامه‌ریزی‌شده را فراهم کرد.

مهارت‌های رهبری خود را به‌طور مداوم توسعه دهید. برای اینکه کارکنان شما احساس کنند در پروژه پذیرش هوش مصنوعی شما سهیم هستند، باید به نگرانی‌ها و ناراحتی‌های آن‌ها در مواجهه با هوش مصنوعی توجه کنید. به عنوان یک رهبر هوش مصنوعی‌محور، باید به عنوان فردی که آماده شنیدن نگرانی‌های آن‌هاست دیده شوید. تحقیقات من نشان می‌دهد که کارکنان در واقع تمایل بیشتری به اعتماد و تعامل با هوش مصنوعی دارند اگر رهبران آن‌ها متواضع بوده و این آمادگی را نشان دهند. به ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، فکر کنید که استاد استفاده از همدلی برای ترویج شمول است. یکی از اولین کارهایی که او پس از انتصاب به عنوان مدیر عامل در سال ۲۰۱۴ انجام داد این بود که کارکنانش را متقاعد کرد که صرف نظر از موفقیت‌های گذشته مایکروسافت، باید نسبت به ایده‌های جدید و روش‌های کاری دیگر باز باشند. درخواست از آن‌ها برای فکر کردن به‌طور متفاوت نیاز به شجاعت داشت، اما همچنین نشان داد که تواضع—بدون ترس از دریافت بازخورد از دیگران—چقدر مهم است. نگرش متواضعانه در یک رهبر کارکنان را تشویق می‌کند که به‌طور منظم با کارشناسان در بخش‌های مختلف تعامل داشته باشند تا دیدگاه‌های مختلفی که در سازمان کار می‌کنند را درک کرده و با آن‌ها همدلی کنند.

شما باید به کارکنان خود در فهم هوش مصنوعی راهنمایی کنید. برای اینکه تعاملات انسان و هوش مصنوعی به‌صورت واقعی همکاری باشد، کارکنان نیاز به چارچوب‌های قوی برای تفکر درباره چگونگی کار با ماشین‌های هوشمند دارند. برای مثال، در ایمنی هوایی، خلبانان نیاز به آموزش بیشتری دارند تا بتوانند هواپیماها را با سیستم‌های خودکار همکاری‌کننده پرواز کنند. چون، به گفته کاپیتان شِم مالْم‌کوئیست، یک محقق ایمنی و حوادث هوایی کهنه‌کار، در سال ۲۰۲۲ به Wired گفت، آن‌ها "باید یک مدل ذهنی از هواپیما و سیستم‌های اصلی آن، و همچنین نحوه کارکرد خودکارسازی پرواز" داشته باشند تا مسائل را که می‌توانند به حوادث فاجعه‌آمیز منجر شوند مدیریت کنند. فقط زمانی که کارکنان یک مدل روشن از نقاط قوت و ضعف خود و ابزارهای هوش مصنوعی‌شان داشته باشند، خواهند فهمید که چگونه هوش مصنوعی می‌تواند کار آن‌ها را تکمیل کند.

کارکنان را برای انسان بودن پاداش دهید. کارکنان می‌خواهند شما به آن‌ها بگویید که چگونه نقش آن‌ها را در فرآیند همکاری انسان و هوش مصنوعی می‌بینید. همچنین می‌خواهند بدانند که چگونه برای ارزشی که این همکاری ایجاد می‌کند پاداش خواهند گرفت. برای اینکه انسان‌ها و هوش مصنوعی با هم به‌طور موفقیت‌آمیز کار کنند، باید راهنمایی‌های روشنی برای اینکه چه کسی به خاطر چه چیزی اعتبار می‌گیرد تعیین کنید. در غیر این صورت، کارکنان شما ممکن است احساس کنند که شما به سهم آن‌ها کم‌اهمیت داده‌اید و موفقیت پروژه را عمدتاً به هوش مصنوعی نسبت داده‌اید. برای اینکه کارکنان احساس کنند شامل شده‌اند، اجازه دهید در پاداش‌هایی که با ارزشی که هوش مصنوعی ایجاد می‌کند شریک شوند. تأکید کنید که از نظر شما، انسان‌ها برای عملکرد هوش مصنوعی حیاتی هستند و بنابراین مستحق شناخت مناسب هستند. حتی فقط یک ایمیل شرکت به‌طور عمومی که دستاوردهای کسی را به رسمیت شناخته و جشن می‌گیرد، می‌تواند به افزایش روحیه کمک زیادی کند.

. . . پذیرش هوش مصنوعی یک فرآیند پیچیده است که نیازمند یادگیری، سوال کردن و همکاری همه افراد درگیر است. نحوه‌ای که شرکت شما به آن می‌پردازد بستگی به سطح دانش تکنولوژیکی کارکنان شما، بودجه شما و بسیاری عوامل حیاتی دیگر دارد. اما روشی که من توصیه می‌کنم روشی است که هر شرکتی می‌تواند برای بهینه‌سازی فرآیند اتخاذ کند.

این باید با یادگیری مدیران درباره هوش مصنوعی به حدی که بتوانند با اطمینان اهمیت آن را به تیم‌های خود منتقل کنند آغاز شود. سپس شما نیاز به ارتباط مستمر انسان به انسان بین واحدهای تجاری چندرشته‌ای و همچنین جلساتی دارید که در آن همه احساس راحتی کنند که به‌طور آزادانه صحبت کنند. چنین گردهمایی‌هایی فرصت‌های عالی برای مدیران فراهم می‌کنند تا آسیب‌پذیری خود را نشان دهند، سوالات خود را بیان کنند، یا حتی فقط به تخلیه احساسات همکاران گوش دهند. وقتی تحول شما در جریان است و کسب و کار شما بر بهینه‌سازی هوش مصنوعی تمرکز دارد نه صرفاً پیاده‌سازی آن، باید کارکنان خود را برای مشارکت‌های منحصربه‌فرد انسانی‌شان پاداش دهید. اگر آن‌ها احساس ارزشمندی و احترام نکنند، تلاش شما برای تحول قطعاً شکست خواهد خورد.

کانال تلگرام : https://t.me/ITMGeek