همه افراد هر از گاهی در محیط کار با چالش‌هایی روبرو می‌شوند که باید آنها را با همکاران و _ از آن مهمتر _ با بالادستی‌های خود در میان بگذارند. این کار به حرف ساده است. در عمل، تردیدها و ترس‌های بسیاری وجود دارد که مانع می‌شوند افراد بی‌پرده نظر خود را بیان کنند. این سکوت‌های اجباری در بلندمدت، نه فقط به زیان خود فرد، بلکه به نابودی کسب‌وکار می‌انجامد. اما اظهارنظر صریح اصولی دارد که اگر به‌درستی عملی شوند نتایج مثبتی بر پی دارد. کتاب شهامت ورزی در محیط کار نوشته کارین هرت و دیوید دای، و ترجمه شوده توسط فرخ بافنده، به‌تفصیل اهمیت «شجاعت ابراز عقیده» را شرح داده و راهکارهای کاربردی را برای عملی کردنش در محیط کار ارائه می‌دهد.
کارین هِرت و دیوید دای، نویسندگان این کتاب، معتقدند که اصولا افراد به پنج دلیل از بیان نظر خود امتناع می‌کنند: آنها فكر نمی‌كنند كه رهبری ایده‌های آنها را بخواهد؛ هیچ‌كس نظرشان را نمی‌پرسد؛ فاقد اعتمادبهنفس لازم برای درمیانگذاشتن ایده‌هایشان هستند؛ مهارت‌های لازم را برای در میان‌گذاشتن درست ایده‌هایشان ندارند؛ و فكر نمی‌كنند تأثیری داشته باشد، بنابراین زحمت این كار را به خودشان نمی‌دهند.
به منظور توانمندشدن برای اظهارنظر صریح، همه افراد باید در انجام دو کار استاد شوند، دو کاری که در این کتاب تحت عنوان «چرخه‌ی شفافیت و كنجكاوی» از آنها یاد شده است. شفافیت سه عنصر حیاتی را به فرهنگ شهامتورزی می‌دهد: امنیت، اعتمادبهنفس و جهت. شفافیت به افراد كمك میكند بی‌پرده اظهارنظر كنند چون می‌دانند چه نوع موفقیتی مدنظر است، چه کاری از آنها انتظار می‌رود و چطور می‌توانند نقش مؤثری ایفا كنند. شفافیت این اعتمادبهنفس را در آنها به وجود می‌آورد كه می‌توانند ایده‌ی خوبی را پیشنهاد و آن را عملی کنند؛ بعلاوه برای متمركزكردن فكرشان، حل‌كردن مشكلات‌شان و خلاقیت‌شان به آنها جهت می‌دهد.
كنجكاوی عبارت است از سؤال‌كردن، جست‌وجو كردن و امتحان‌كردنِ آنچه جدید است. كنجكاوی معنایش این است كه همه‌ی افراد در شرکت یا سازمان در تكاپوی این باشند كه چطور بهتر شوند. برای این منظور، سؤال‌های مناسب می‌پرسند و به‌دقت به یكدیگر گوش می‌دهند. كنجكاوی به ساختن فرهنگ شهامتورزی كمك میكند چون فرهنگِ «اجازه گرفتن برای انجام كاری» را به فرهنگِ «ابتكار عمل را به دست گرفتن» تبدیل میكند. پرورش كنجكاوی معنایش مطالبه‌ی عامدانه‌ی ایده‌ها، مشاركت‌ها و راه‌‌حل‌هاست. در شركت‌ها یا سازمان‌هایی با فرهنگ كنجكاوی قوی، مدیران اطمینان حاصل می‌كنند كه زیرساخت و آموزشْ مشوق افراد به ریزنوآوری‌ها، تقسیم ایده‌ها و پشتیبانی از مشتریا‌ن باشند؛ كاركنان پیوسته به‌دنبال راه‌هایی برای بهتر‌كردن امور و سپس درمیانگذاشتن ایده‌های جدیدشان_ هستند؛ و رهبران در هر سطحی برای آشكاركردن ایده‌های جدید سؤال‌های شجاعانه می‌کنند.
البته نحوه‌ی واکنش رهبران به ایده‌ها و نظرات ارائه‌شده توسط کارکنان معمولاً یکی از این دو نتیجه را در پی دارد: یا به روند ساخت فرهنگ شهامتورزی شتاب می‌بخشد یا آن را، قبل از اینكه اصلاً شروع شود، نابود میكند. برای اینکه اتفاق دوم نیفتد باید با احترام به دیگران پاسخ داد، یعنی طوری ایده‌ها را شنید و به آنها واكنش نشان داد كه به فرد مقابل احترام بگذارد، تفكر انتقادی را تقویت كند و ایده‌های مفید بیشتری را موجب شود. راه با احترام پاسخ دادن این است که: الف) از فرد پیشنهاددهنده تشکر شود؛ ب) روال کار برای او شرح داده شود تا بداند آیا ایده‌ای که مطرح کرده مفید است یا نه؛ و ج) به ادامه‌ی این کار و ارائه‌ی ایده‌های بیشتر تشویق شود، هرچند که ممکن است پیشنهاد فعلی‌اش به درد نخورد.
آشناکردن کارمندان با فرهنگ شهامتورزی و تقویت مهارت‌های لازم پایان کار نیست. جاانداختن هنجارهای فرهنگی جدید ملزومات خود را می‌طلبد. بروز مشکلات ممکن است متعهدماندن کارکنان به رفتارهای جدید را سخت كند و تمایل آنها را به اشتراك‌گذاری ایده‌های تازه كم میكند. مثلاً آنها با خود میگویند چرا باید زمان را بابت فكر‌كردن یا اظهارنظركردن تلف كرد وقتی قرار نیست هیچ تغییری اتفاق بیفتد؟ سه ركن لازم برای گالوانیزه‌كردن کارمندان و ممانعت از بازگشت آنها به حالت قبلی عبارت‌اند از: دانستن، به‌جریان‌انداختن، اطمينان‌يافتن. دانستنْ به معنای آگاهی همه از این مسئله است كه موفقیت چه شكلی است و چه رفتارهای بنیادینی موجبش می‌شود. به‌جریان‌انداختنْ توانایی تبدیلِ چشم‌انداز به رفتارهاست و مطمئن‌شدن از اینكه همه‌ی كاركنان می‌دانند چه كاری دارند انجام می‌دهند، چرا انجامش می‌دهند و كارشان در كجای چهارچوب كلی جای می‌گیرد. منظوراز اطمينان‌يافتن اثبات قطعی این مسئله است كه رهبران و اعضای تیم دارند کارشان را به نحو احسن انجام می‌دهند و قبل از آنكه سرخوردگی و مشکل پیش آید، به چالش‌های پیش‌بینی‌نشده می‌پردازند.
رهبری‌كردنِ فرهنگ شهامتورزی مستلزم این است كه تیم رهبری افراد مختلف را كنار هم جمع کند و استعدادهایشان را در چرخه‌ی شفافیت و كنجكاوی به کار بگیرد. راه کار کردن با استعدادهای مختلف در یك فرهنگ شهامتورزی چیست؟ درك و قبول تفاوت‌ها. خیلی از رهبران قادر نیستند شهامتی را كه می‌خواهند پرورش دهند، چون تفاوت‌های طبیعی کارکنان‌شان را تشخیص نمی‌دهند. این مسئله اختلاف‌های بسیاری را به وجود می‌آورد و افراد را مأیوس میكند. معمولا «نه نوع» کارمند وجود دارد: زخم‌خوردگان خاموش، متفكران خاموش، افرادی كه میگویند «فقط آنچه من می‌گویم انجام شود»، افرادی كه میگویند «فقط به من بگویید چه كاری انجام دهم»، ایده‌اندازها، خلق‌كنندگان، گپ‌زن‌ها، نفس‌تنگ‌كُن‌ها و مقاومت‌كنندگان در برابر تغییر. بعد از فهمیدن این مسئله که هر کدام از اعضای تیم جزء کدام دسته از انواع فوق هستند، در قدم بعدی، باید به افراد آن چیزی را داد كه برای مؤثربودن در یك فرهنگ شهامتورزی نیاز دارند. زمانی که رهبران متوجه شوند کارکنان‌شان چه خصوصیاتی دارند و چه‌چیزی به آنها انرژی می‌دهد، می‌توانند ایده‌های عالی را از آنها بیرون بكشند.
شهامتورزی اغلب به‌شكل یك اقدامِ تك‌نفره به تصویر كشیده می‌شود: یعنی موضع گرفتن زمانی كه هیچ‌كس دیگری این كار را نمی‌كند. ولی لازم نیست كه شهامتورزی اقدامی تك‌نفره باشد. درحقیقت، وقتی چنین است تأثیرگذاری كمتری دارد. افرادی که یک‌تنه این کار را انجام می‌دهند، در مقاطعی از این سفر، بی‌نهایت احساس تنهایی می‌کنند. برای تجربه نکردن این احساس، باید دیگرانی را پیدا کرد که معتقدند «سكوت پیشه کردن همیشه به معنای در امان ماندن نیست».
اولین قدم‌های شهامتورزی هر فردی احتمالاً سخت‌ترین خواهد بود _ و البته رضایت‌بخش‌ترین. اما همین‌كه دیگران به این مسیر بپیوندند، آن تک ردّپاها شروع به شكل‌دادن جاده‌ی شهامت و امید برای دنبال‌كردنِ دیگران میكند. این است قدرت فرهنگ شهامتورزی!
