خرده فروشی کسب و کاری سخت و طاقت فرساست . خرده فروشان برای موفقیت دراز مدت نیازمند استراتژی مناسب هستند . این کسب و کار حاشیه سود کم و نرخ شکست بالایی دارد . سر تری لیهی از تسکو می گوید که ایجاد تمایز در یک صنعت کم رشد و جا افتاده مثل خرده فروشی امکان پذیر نیست مگر از طریق ایجاد نقشهای نوآوری و تغییرات اساسی در سازمان . تسکو یکی از خرده فروشانی بود که برای قرار گرفتن در جایگاه سوم خرده فروشی آمریکا بر اتفاقات و عجیب و غریبی فائق آمد . اغلب خرده فروشان تمایلی به ریسک کردن ندارند اما تسکو از این قاعده مستثنی و به اندازه کافی برای ریسک کردن قوی و بی باک بود . برای مثال اولین خرده فروشی بود که در سال ۱۹۹۵ به سراغ خدمات آنلاین رفت . فروشگاههای ۲۴ در ۷ را راه اندازی کرد و تلاش کرد با قالب اکسپرس دست به نوآوری بزند . تسکو برای اولین بار در این صنعت ، کارتهای وفاداری مشتریان را عرضه کرد .
خرده فروشی در صورتی که رقبا را در همه دنیا در نظر بگیرید صنعتی کشنده است . این صنعت کسب و کاری محلی ست . تسکو با وال مارت ٬ خرده فروشان آلمانی و فرانسوی مثل کرفور رقابت می کرد . سر لیهی از رقبای قدرتمند و سرسخت محلی در کشورهای در حال توسعه بارها صحبت کرده است . در این وضعیت خرده فروش باید برای مشتریان محلی پیشنهادات ویژه ای داشته باشند و آماده رقابت با بهترین خرده فروشان محلی باشند . تسکو فرش اند ایزی را اختصاصا برای مشتریان آمریکایی طراحی و ایجاد کرد .
بسیار مهم است که از نقاط قوت رقبا بیاموزیم و این موضوع باید برای خرده فروشان سریعتر از سایر رقبا باشد . خرده فروش نباید نقاط ضعف رقبا را ببیند . باید روی نقاط قوت رقیب تمرکز کند و به دنبال راهی برای سوار شدن بر این نقاط قوت باشد . البته نمی تواند و نباید استراتژی رقبا را کپی کند . لازم است تا از نقاط قوت خود استفاده کند . البته باید به این نکته هم توجه داشت که نباید در زمین خودش با رقبا مبارزه کند .
سر تری لیهی در خصوص وفاداری می گوید : وفاداری سودی است که به کسی می رسانید و این شخص در پاسخ به این سود با وفاداری خود مجددا به شما پرداخت (از شما خرید ) می کند . در واقع او را مجذوب می کنید . این موضوع فقط در خصوص مشتریان نیست و شامل حال کارمندان وفادار هم می شود . اگر بتوانید جذابیتی برای سایر ذینفعان مثل سهامدارن نیز ایجاد کنید می توانند موهبت بزرگی در کسب و کارتان باشند .
کسب و کار خرده فروشی نیاز به شجاعت برای درک ریسکهای بحرانی دارد . اغلب کسب و کارها زمانی که شکست می خورند برای حل مشکل تلاش مستقیم و ریسکهای بزرگ می کنند. حقیقت این است که هر کسب و کاری در معرض ریکسهای متعددی قرار دارد اما اکثر این ریسکها آسیب جدی به آن نمی زنند . نکته کلیدی برای خرده فروش این است که بتواند ریسکها را محدود به آن دسته ای کند که در دراز مدت ، کسب و کارش را تحت تاثیر قرار می دهد. ریسکهای کمی هستند که موجب شکست کسب و کارتان می شوند . خرده فروش باید مسئولیت شناسایی محدوده این ریسکها را بپذیرد.
تجارت الکترونیک در مسیر رشد چشمگیری قرار گرفته است . به همین دلیل خرده فرشان سنتی در مقابل خرده فروشان اینترنتی قرار گرفته اند . خرده فروشان سنتی آجری برای ایجاد جذابیت برای مشتریانشان باید بازوی آنلاین تجارت خود را توسعه دهند . به این استراتژی کلیکها و آجرها ( Clicks and Bricks) گفته می شود . سایت tesco.com در سال ۱۹۹۵ راه اندازی شد . برای ۵ تا ۷ سال بعد همه چیز رو به راه بود تا اینکه کشورهای در حال توسعه مانند چین وارد میدان تجارت الکترونیک شدند . خرده فروشان سنتی دریافتند که این نیاز به سرعت در حال فراگیر شدن است و باید وارد چالش فضای تجاری دیجیتال شوند به نحوی که مشتریان نام خرده فروش را بشناسند و بتوانند در فضای آنلاین به آن دسترسی داشته باشند .
مطالعه موردی : تسکو ایرلند
تسکو در ابتدا یک فروشگاه زنجیره ای تخفیفی را در سال ۱۹۷۸ در ایرلند خرید و برند تجاری آنرا به تسکو تغییر داد. این اقدام تسکو با وجود تخصص و خبرگی شرکت مادر موفقیت آمیز نبود . یکی از مشکلات این بود می خواستند عملیات را مشابه عملیات تسکو در سالهای دهه ۵۰ و ۶۰ انجام دهند و این در حالی بود که ایرلند و انگلیس از این مرحله گذر کرده بودند . این فروشگاهها در سال ۱۹۸۶ فروخته شدند و تسکو برای ۱۱ سال هیچ عملیاتی در ایرلند نداشت .
در سال ۱۹۹۷ در یک تصمیم استراتژیک جهت توسعه عملیات در اروپا تسکو مجددا وارد بازار ایرلند شد . این بار هم این کار با استفاده از به کارگیری حق مالکیت انجام شد . تسکو حق مالکیت فروشگاههای گروه کوینز ورث اند استوارت را خریداری کرد . مزیت این فروشگاهها این بود که تصویر برند این فروشگاهها به تصویر برند تسکو در انگلستان نزدیک بود و با مالکیت سهام یک شرکت ایرلندی ارتباط خوبی با تامین کنندگان محلی برقرار می شد .
اگرچه شرکت جدید تفاوتهایی با تسکو داشت اما در تصویر برند و عملیات بسیار شبیه به شریک انگلیسی خود بود ، ضمن اینکه با بازار محلی نیز سازگار بود و نیازهای محلی آنرا تامین می کرد . شرکت برنامه تحقیقی گسترده ای را آغاز کرد تا بفهمد ، مشتریان ایرلندی چه منظری تنها شرکت چند ملیتی خارجی در ایرلند را می خواهند . تعهد به عرضه محصولات عمدتا ایرلندی یکی از یافته های این تحقیق بود که تسکو را به سمت تامین بیش از ۵۰ درصد کالاها از تامین کنندگان محلی سوق داد . همچنین تسکو سطح آیتمهای تولید شده در ایرلند که به سایر شعب تسکو در خارج از ایرلند صادر می شود را نیز پر رنگ تر کرد . در حال حاضر تسکو در ایرلند بیش از ۱۰۰ شعبه دارد و توسعه شعب با موفقیت پیش می رود .
دلایل توسعه عملیات خرده فروشی اغلب بر اساس محرک ساده فشار / کشش است. فشار ناشی از فاکتورهایی مثل اشباع بازارهای موجود یا تجارت مضر و مخرب در آن بازارهاست . این اتفاق زمانی رخ می دهد که فروشگاههای جدیدی با استفاده از همان مفهوم اصلی کسب و کار توسعه می یابد و نتیجه آن کاهش نامتجانس در فروش می شود . یک مثال خوب در این مورد اشباع در بخش خرده فروشی خواربار در انگلستان است که به دلیل محدودیت در دسترسی به سایتهای بزرگ حادتر از قبل شده است . فاکتورهای کشش از منظر وجود فرصتهای واقعی در بازار جدیدی که هنوز فرمول خرده فروشی خاصی برای آن ایجاد نشده است به وجود می آیند. اگرچه انگیزه برای ایجاد جایگاه حقیقی رقابتی در بازار جدید ، بسیار ضروری و حائز اهمیت است .
مهم نیست که توسعه جغرافیایی باشد یا در بخش جدیدی از یک ناحیه موجود انجام شود ، خرده فروشی باید قدرت برند خود را ارزیابی کند و سپس در مورد توسعه بر مبنای برند مادر یا ایجاد یک هویت کاملا مستقل جدید تصمیم گیری نماید . در انگلستان دیدیم که گروه بورتن / آرکادیا برای هریک از گروهای فروشگاهی خود برند مستقلی ساخت – تاپ شاپ ، پرنسیپل ، دروتی پرکینز ، ایوانز و غیره . در نقطه مقابل تسکو از سیاست چتر برند استفاده کرد .
برگرفته از کتاب Modern day retail marketing management
اثر ونکاتاش گاناپاتی
