در زمانه‌ای که تکنولوژی هر دقیقه پیشرفت میکند و باعث تغییر شکل صنایع بزرگ و کوچک می‌شود، یک شرکت بزرگ چطور می‌تواند خلاق بماند و نوآوری مداوم داشته باشد؟ یکی از روش‌های معمول و موثر، راه‌اندازی واحدهای تجاری استراتژیک است.
Strategic Business Unit (SBU) یا واحد کسب‌وکار استراتژیک (در فارسی به دو صورت "واحد استراتژیک کسب و کار" و "واحد تجاری استراتژیک" هم ترجمه شده است ولی به قول ما اصفهانی‌ها فرقی نداره قرمه سبزی را با قاف بنویسی یا با غین، مهم گوشتای داخلشه.) یک سازمان کوچک در یک شرکت است که می‌تواند مستقل در نظر گرفته شود و وظیفه ساخت تکنولوژی، محصول، تجارت و یا ورود به یک بازار جدید را بر عهده دارد. همه اینها بدون محدودیت‌های یک سازمان بزرگ!
هر SBU یک تیم مدیریت اختصاصی، یک برند منحصر به فرد، یک محصول خاص و رقبای متفاوت دارد و بر روی یک بازار خاص متمرکز است. همچنین اهداف متفاوت نسبت به سازمان مادر دارند، استراتژی‌های خود را برای قیمت‌گذاری و بازاریابی دارند، به طور مستقل از سایر واحدها یا شرکت مادر سود می‌برند، می‌توانند به شکل حقوقی مستقل از شرکت مادر شوند (یا از ابتدا مستقل باشند) و غالباً در یک فضای فیزیکی متفاوت مستقر هستند.
SBUها از مزایای استارتاپ بودن، مانند انعطاف پذیر بودن و چابکی بهره می برند و بروکراسی بیش از حد شرکت‌های بزرگ را هم ندارند. از طرفی مثل اکثر استارتاپ‌ها دچار کمبود منابع مالی، فنی و زیرساختی هم نیستند و از مزایای حمایت یک شرکت و برند بزرگ و مشتری‌های آماده نیز بهره می‌برند.
یک SBU را میتوان به یک واحد از یک مجتمع تجاری تشبیه کرد که کار خود را انجام میدهد ولی از مشاعات ساختمان نیز بهره می‌برد و ممکن است با همسایه‌های خود نیز تعاملات و مراوداتی داشته باشد و سینرژی ایجاد کند.
زمانی نور چشمی صاحب مجتمع می‌شود که:
۱- خوش حساب باشد.
۲- به رونق کل مجتمع کمک کند.
تا وقتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد که:
۱- تعهدات مالی را به موقع انجام دهد.
۲- خللی در کار بقیه واحدها و کل مجتمع وارد نکند.
معمولا کنگلومراهای (Conglomerate یا شرکت‌های خوشه‌ای به شرکت‌هایی گفته می‌شود که در چندین صنعت متفاوت تحت یک ساختار سازمانی فعالیت می‌کنند. توضیح بیشتر در ویکی‌پدیا) بزرگ ممکن است از تعداد زیادی SBU نامربوط ساخته شوند.
به عنوان مثال، میتوان به جنرال‌الکتریک اشاره کرد که از ۴۹ SBU مختلف تشکیل شده‌است که فعالیت‌های مختلفی از جمله ساخت موتور هواپیما، لوازم خانگی، سلاح‌های هسته‌ای، کامپیوتر، وسایل تصویربرداری پزشکی و... انجام میدهد و دستی هم در آتش رسانه‌های صوتی و تصویری دارد.
همینطور کمپانی آلفابت که در عرصه‌های مختلف فعالیت میکند و دارای ۱۲ SBU اصلی است که یکی از آنها گوگل است. البته به وجود آمدن آلفابت کمی با اکثر کنگلومراها متفاوت است چون برخی از زیر مجموعه‌هایش قبل از خودش به وجود آمده بودند. (البته در مورد تشکیل برعکس کنگلومراها در نوشته‌ها و تعاریف آکادمیک کمتر صحبت شده ولی در عمل زیاد اتفاق می‌افتد.)
منبع تمام مثال‌های زیر گزارش پانوراما ECM و یا سایت این شرکت‌ها است و ممکن است به روز نباشد. فقط چند مورد کوچک را که از تغییر آنها اطلاع دقیق داشتم را شخصاً اصلاح کردم.
پس اگر از مسئولین این شرکت‌ها هستید و متوجه شدید جایی از این مطلب در مورد شرکت شما صحیح نیست لطفاً بفرمایید تا سریعاً اصلاح کنم.
آوای همراه هوشمند هزاردستان که مشهورترین زیر مجموعه‌هایش اپلیکیشن‌های بازار و دیوار است در این سالها سعی در گسترش خدمات خود در صنایع رو به پیشرفت دارد. به عنوان مثال میتوان به سرمایه گذاری بر روی آواگیمز و به دست آوردن سهام عمده این شتابدهنده و پابلیشر بازی، آماده کردن زیرساخت ابری و خدمات SaaS و IaaS و همچنین تمرکز و سرمایه گذاری زیادی که روی اپلیکیشن بلد به عنوان یک نقشه و مسیریاب انجام داده است اشاره کرد. سرویس کارنامه هم که SBU دیوار محسوب می‌شود نیز به تازگی رونمایی شده که قرار است یک مشکل بزرگ از کاربران دیوار را برطرف کند البته این سرویس مستقل از دیوار هم فعالیت میکند و استراتژی‌ها، بازاریابی و برندیگ خود را دارد.
گروه دیجی کالا که صاحب دیجی کالا، دیجی استایل، فیدیبو، دیجی پی، ادرو، دیجی کالا نکست و زیرمجموعه‌های آنان است.
این مجموعه که ابتدا با فروشگاه اینترنتی دیجی کالا کار خود را شروع کرد و پس از رشد، فعالیت خود را گسترش داد و در صنعت پرداخت با دیجی‌پی، تبلیغات با ادرو، نشر محتوای دیجیتال با فیدیبو، سخت افزار با کتابخوان فیدیبوک و با دیجی‌کالا نکست میخواهد در زمینه‌های هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، لوجستیک و زیرساخت ابری وارد شود.
گروه فناپ که در زمینه‌های فناوری‌های مالی و پرداخت (فین‌تک)، زیرساخت و ارتباطات، خدمات محتوا، رسانه‌های اینترنتی و ارزش افزوده، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، راهکارهای سازمانی و دولت الکترونیک فعالیت میکند نیز در جهت گسترش فعالیت خود در صنایع مختلف و همچنین توسعه چابک، نوآوری وسیع و پیوسته، SBUهایی تشکیل داده که بسیاری از آنان با موفقیت‌های چشمگیری روبه‌رو هستند.
همچنین بعضی از این SBUها قابلیت تکثیر و گسترش فعالیت خود در صنایع مختلف دیگر و تبدیل خود به یک کنگلومرا را دارند که این استراتژی در نوع خود بسیار هوشمندانه و قابل الگوبرداری‌ست.
گروه صبا ایده که با شبکه اجتماعی کلوب شناخته شد و سپس محصولات دیگری همچون MyFC که یک بازی آنلاین مدیریت تیم فوتبال بود راه اندازی کرد ولی با آپارات شهرت و موفقیت این گروه چندین برابر شد. فیلیمو، میهن بلاگ، سینما تیکت و فلایتیو ۴ تا از دیگر محصولات مشهور و موفق این شرکت به حساب می‌آیند که اولی توسط خود صبا ایده ایجاد شده است، سه تای بعدی توسط گروه‌های دیگر بنیانگذاری شده بود که بعداً صبا ایده اولی را به تملیک خود درآورد و روی دوتای بعدی سرمایه‌گذاری کرد و بخشی از سهام آنها را در اختیار گرفت.
گروه توشا که شناخته شده‌ترین کسب و کارش علی‌بابا است که یک سیستم OTA به حساب می‌آید. این گروه در حوزه‌های گردشگری، خدمات تبلیغاتی و برندینگ و سرمایه گذاری خطرپذیر فعال است و به تازگی یک استارتاپ استدیو هم راه اندازی کرده است.
توشا پس از تجربه موفق علی بابا، جا با ما را تاسیس کرد که در حوزه رزرواسیون هتل فعالیت میکرد و سپس بر روی تریپ ما که در حوزه رزرو ویلا و منازل شخصی (شبیه به سرویس Airbnb) اقدام به سرمایه گذاری نمود و بعداً این سرویس را در جاباما ادغام کرد.
گروه اسنپ که مهمترین و شناخته شده‌ترین کسب و کارش اپلیکیشن تاکسی اینترنتی اسنپ است.
این شرکت در ابتدا کسب و کارهایی در حوزه‌های مختلف ایجاد کرد ولی با سرعت رشد و معروفیت برند اسنپ تصمیم گرفت تمامی کسب و کارهایش را تحت نام اسنپ گسترش دهد. مهمترین آنها زودفود بود که با این استراتژی به اسنپ فود تبدیل شد.
تا همین ۲۰ سال پیش هزینه تولید و ورود به بازار برای یک محصول در حوزه فناوری اطلاعات با استانداردی قابل قبول صدها هزار یا میلیون‌ها دلار خرج برمیداشت و ممکن بود تا چندین سال وقت برای تولیدش صرف میشد. چرا که نیروی کار در این زمینه بسیار بسیار کمیاب بود، زیرساختی وجود نداشت و همه را باید تولید کننده آن محصول از ابتدا خلق میکرد و همینطور سخت‌افزارهایی به قدرت سخت‌افزارهای امروزی فقط در خواب و رویا بود. همیشه مشکل رم و سی‌پی‌یو و حجم هارد و... یکی از مسائلی بود که تولید کننده باید به طور جدی به آنها فکر میکرد. ولی امروزه این هزینه کاهش چشمگیری پیدا کرده است. زیرساخت‌ها تا حد خوبی آماده‌اند، میلیون‌ها برنامه اوپن سورس و منابع آموزشی ارزان قیمت در دسترس همگان قرار دارد، تعداد مهندسان صدها برابر شده و همچنان در حال افزایش است، هزاران نفر در اینترنت منتظرند که اگر شما به مشکلی برخوردید کمکتان کنند تا حل شود؛ آن هم رایگان!
سخت‌افزارها بسیار پیشرفته و ارزان شده‌اند. به شکلی که محدودیت سخت‌افزاری دیگر زیاد ذهن کسی را درگیر نمی‌کند و بعضاً کدها و برنامه‌ها با سخاوت برنامه نویسان و مهندسان فناوری اطلاعات مواجه‌اند و هرچه می‌خواهند منابع سخت افزاری نوش جان می‌کنند.
آنچه روزگاری سالها تلاش و میلیون‌ها دلار پول نیاز داشت، اکنون هفته‌ها و هزاران دلار یا حتی کمتر نیاز دارد.
هزینه‌های پایین تولید و توسعه محصولات دیجیتالی و بازار گسترده و در حال توسعه برای این محصولات دیجیتالی، وب و موبایل اپلیکیشن‌ها به این معنی است که باید جلوتر از خواسته‌های مشتری حرکت کرد وگرنه به زودی چند جوان در زیرزمین خانه‌شان محصولی تولید خواهند کرد که نیاز پاسخ داده نشده مشتریان شما را پاسخ میدهد و آنها به راحتی به رقیبی گردن کلفت برای شما تبدیل می‌شوند.
احتمالا یادتان باشد که زمانی وقتی میخواست ملک خود را اجاره دهد یا بفروشد، بعد از سپردن آن به مشاور املاک محل، به سراغ آگهی کردن ملک خود در روزنامه‌ها میرفت. نیازمندی‌های همشهری و خراسان ۲ تا از پرمخاطب‌ترین روزنامه‌ها و نیازمندی‌های کشور بودند ولی الان کمتر کسی را می‌بینم که به جای آگهی کردن ملک یا جستجو کردن ملک در اپلیکیشن‌های دیوار، شیپور و... به سراغ روزنامه و نیازمندی‌ها برود.
همانطور که مشاهده می‌کنید سهم ۲ رسانه بزرگ چاپی کشور از آگهی‌های املاک در تابستان و پاییز ۱۳۹۸ کمتر از ۳٪ بوده است (گزارش کامل بازار آگهی‌های املاک ملک رادار). زیاد از زمان حکمرانی نیازمندی‌های چاپی کشور نگذشته، تا همین ۶-۷ سال پیش این اعداد برعکس بود و نیازمندی‌های چاپی کشور در بالای این نمودار بوده‌اند و شاید صاحبانشان اینطور فکر می‌کردند که با آن حجم عظیم ثروت، برند شناخته شده و قدرتمند، ارائه سختگیرانه مجوز به تازه واردها برای تاسیس رسانه‌های چاپی، کسی نمی‌تواند به رقابت با آنها بپردازد ولی زمانی رسید که وبسایتی به نام ایستگاه آمد و بخشی از بازار را تصاحب کرد ولی رسانه‌های چاپی ایستگاه و سایت‌های شبیه آن را جدی نگرفتند پس از آن برنامه موبایلی دیوار آمد و بازی را بر هم زد. چرا؟ چون نیازمندی‌های همشهری و امثال آن، خواسته جدید مردم را جدی نمی‌گرفتند.
از طرفی پذیرش محصولات جدید توسط مردم هم خیلی راحتتر شده است. به جدول زیر نگاهی بیندازید:
مارک روبنر مدیر عامل شرکت Donor Drive، معاون و مدیر محصول و بازاریابی شرکت Blackboard که در حوزه آموزش آنلاین فعالیت میکرد در پادکست This is Product Management یک جمله خیلی جالب در مورد کمپانی‌های بزرگ می‌گوید:
سازمان های بزرگ برای نوآوری راه‌اندازی نشده‌اند. DNA آنها طوری تکامل یافته تا دقیقاً برعکس عمل کنند.
ایجاد واحدهای تجاری استراتژیک به شرکت‌ها این امکان را می دهد تا محصولات جدید را سریعتر تولید کنند.
توسعه موفق یک محصول جدید نیاز به این دارد که نیروی‌های انسانی فرهنگ سعی و خطا و یادگیری سریع را داشته باشند و بتوانند سختی‌های این مرحله را تحمل کنند. زمانی که یک واحد تجاری استراتژیک ایجاد می‌شود باید فرهنگ کلی آن در این راستا شکل بگیرد. چیزی که در شرکت‌های بزرگ تقریبا شدنی نیست.
ایجاد یک واحد تجاری استراتژیک تیم مدیریت را از فرهنگ شرکت بزرگ، بروکراسی و شیوه‌هایی که مانع نوآوری می‌شود، جدا میکند و این تیم را قادر می‌سازد تا بر نیازهای مشتری متمرکز شوند، سریعتر حرکت کنند و در نهایت رشد خوبی را برای خود و سهامداران رقم بزنند.
احتمالا با مشاهده سقوط نیازمندی‌های چاپی و موارد مشابه بسیار زیاد داخلی و خارجی دیگر که زمانی پادشاه بازار خود بودند، متوجه اهمیت انطباق محصول با نیازهای مشتری و پیش‌بینی نیازهای آینده آن شدید.
بسیاری از شرکت‌ها متعهد به نوآوری هستند و مزایای ایجاد واحدهای استراتژیک کسب‌وکار را درک می‌کنند.
ولی با اینکه از این موضوع را درک می‌کنند، نوآوری‌ها و ابتکاراتشان به جایی نمی‌رسد. چرا که آنها بیشتر "تئاتر نوآوری" ایجاد کرده‌اند نه ایجاد و مدیریت محصول واقعی.
برای ایجاد یک واحد تجاری که محصول موفق بسازد، باید چند چیز درست باشد: فرایند تولید، استخدام، فرهنگ و مشوق‌ها.
بزرگان مدیریت جهان بر این باورند که بهترین رهبرانی که می‌توانند این واحدهای کسب‌وکار استراتژیک را بسازند و اداره کنند، مدیران محصولی هستند که تجربه کارآفرینی داشته باشند زیرا که آنان عموماً خلاق هستند، مرکز کنترل درونی دارند و فشارها و سختی‌های کار آنان را به راحتی از پا در نمی‌آورد.
آنها ممکن است کلمه "محصول" را در عنوان شغل خود نداشته باشند چون عملاً ممکن است ده‌ها کار را انجام دهند ولی مهمترین آنها این است که یادگیرنده باشند، بفهمند مشتریان چه می‌خواهند، تیم‌های خودمختار و باهوش بسازند، یک محصول حداقلی ایجاد کنند و بازخورد بگیرند و تحلیل کنند و دوباره بسازند تا یک کسب‌وکار موفق شکل بگیرد؛ نکته‌ی جالب دیگری که در مورد این رهبران متوجه شدم این است که ترسو نیستند، پول را خیلی خوب می‌فهمند، می‌دانند از کجا می‌آید، چطور باید خرج شود و چطور زیاد می‌شود!
به همین خاطر است که پیدا کردن چنین رهبرانی بسیار سخت است. خیلی خودمانی عرض کنم، اگر خوبش پیدا شود شاید بتواند SBU شما را به سمت بهشت هدایت کند ولی اگر از آنهایی باشد که نیاز به پیگیری مداوم داشته باشد، حوصله یادگیری نداشته باشد، اهل بهانه تراشی باشد و برای هر کاری نیاز به یک دایه مهربان داشته باشد، هم SBU شما به سمت جهنم می‌رود هم پول‌هایتان در آتش جهنم می‌سوزد هم وقت و ذهن آزادی برای کارهای خودتان باقی نمی‌ماند.
وظیفه شرکت مادر در قبال SBUهایش چیست؟
شرکت مادر اغلب برای کم کردن هزینه و دردسر SBUها، به آنها خدمات مالی، حسابداری و حقوقی میدهد. حتی بعضی کنگلومراها به SBUهای خود خدمات بازاریابی، نوآوری، تکنولوژی و زیرساخت نیز می‌دهند؛ ولی این منوط به نوع و جنس کار آن واحد دارد که آیا می‌تواند از خدمات اشتراکی استفاده کند و یا باید تمام نیازهایش در خود آن واحد و به صورت اختصاصی پاسخ داده شود. هرچند تعریف SBU به این معنی است که آنها می‌توانند مستقلا عمل کنند ولی Synergy بین واحدهای تجاری استراتژیک با همدیگر و با شرکت مادر به هر یک از آنها اجازه میدهد که سودآورتر از یک شرکت جداگانه باشند.
مدیران چگونه می‌توانند SBUهای خود را بررسی کنند؟
این یکی از چالش برانگیزترین کارهای مدیران کنگلومراهاست ولی برخی ابزارها در این راه می‌توانند به مدیران این شرکت‌ها کمک کند.
یکی از معروفترین ابزارها برای تحلیل SBUها، ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG-Matrix) است که با نام‌های ماتریس بوستون، ماتریس رشد - سهم و ماتریس پورتفوی محصول نیز شناخته می‌شود. این ابزار تحلیلی می‌تواند به مدیران شرکت‌ها در مدیریت پورتفولیو، تخصیص منابع و مدیریت استراتژیک کمک زیادی کند. BCG-Matrix واحدهای تجاری استراتژیک را بر اساس سهم بازار آنها و سرعت رشد صنعت آنها طبقه‌بندی میکند. بر این اساس تیم مدیریت می‌تواند یک دید کلی از هر کدام از واحدهای تجاری استراتژیک خود داشته باشد و تصمیم بگیرد که کدامیک ارزش سرمایه‌گذاری بیشتر را دارد و کدامیک احتمالا نیاز به بسته شدن دارد.
حتماً به این مورد دقت کنید که هر SBUای هم الزاماً یک واحد کوچک و چابک نیست. اتفاقاً بعضی از آنها باید به اندازه کافی بزرگ باشند که بتوانند استراتژی مستقلی را دنبال کنند و در صورت وجود شرایط خاص تا حدی انعطاف پذیر باشند و بتوانند در صورت لزوم، خیلی سریع تکیه خود را از شرکت مادر یا واحدهای دیگر بردارند.
با اینکه SBUها باید بتوانند مستقل باشند و استراتژی مستقلی را دنبال کنند ولی نباید با یکدیگر رقابت کنند.
ساختار شرکت‌های به اصطلاح کنگلومرا به عنوان مجموعه‌ای از واحدهای کسب و کار استراتژیک، منجر به جریان‌های متنوع درآمد و سپر دفاعی در مقابل متغیرهای کلان یا استراتژیک نامطلوب می‌شود، اما نیازمند مهارت مدیریتی قابل‌توجه برای رسیدن به تعادل درست استقلال و حمایت دارد.
من سعی میکنم تا جایی که زمانم اجازه دهد مطالب بیشتری در موضوعات مدیریت محصول و توسعه کسب و کار بنویسم. پس اگر به این موضوعات علاقه دارید این صفحه را فالو کنید تا نوشته‌های آینده را از دست ندهید.
