والتر فریک/رامین موسوی
«خندق دیگر جواب نمی‌دهد...»
شنیدن چنین جمله‌ای در جریان فیلم ارباب حلقه‌ها یا در سریال بازی تاج و تخت عجیب نیست، ولی وقتی ایلان ماسک، خداوندگار این روزهای تکنولوژی، از چنین تعبیری برای تشریح استراتژی سازمانی استفاده می‌کند باید قضیه را جدی گرفت. خصوصا که وقتی چند‌ی پیش ماسک این عبارت را در گزارش مالی سالانه‌ی شرکتش به کار برد، کم‌وبیش همه می‌دانستند روی صحبتش با وارن بافِت است، که حالا گیرم که پا به سن گذاشته، ولی هنوز چنان حرمتی در دنیای بزرگان کسبوکار دارد که امثال بیل گیتس او را مرشد و مربی خود می‌دانند و پیش پایش برمی‌خیزند.
اصطلاح «خندق» را سال‌ها پیش وارن بافِت در واژگان کسبوکار به کار برد و جا انداخت، برای اشاره به موانعی که سازمان‌ها جلو راه رقبا می‌گذارند تا مانع تقلید آن‌ها شوند و سهم بازار را برای خود حفظ کنند. حالا ماسک می‌گوید که «اگر دفاع شما در برابر ارتش مهاجم رقیب منحصر به کندن خندق باشد، به زودی کلکتان کنده است... چیزی که سازمان را حفظ می‌کند و قدرتش را در رقابت به رخ می‌کشد خندق نیست، سرعت نوآوری آن است.»
بافِت البته در نشست سالیانه‌ی سازمانش این کنایه را بی‌جواب نگذاشت: «شاید ایلان بخواهد خیلی چیزها را زیر و رو کند، ولی خندق‌های ماندگار خوب‌اند و باید تقویت شوند.»
واقعیت این است که دعوای خندق چیز جدیدی نیست و سابقه‌ای در حدود نیم‌قرن دارد. ماسک و بافِت پرچم‌داران دو نگرش متفاوت به استراتژی سازمانی‌اند که هر کدام طرفدارانی جدی دارد. تعبیر بافت از حفر خندق برای پیش‌گیری از رقابت، در واقع به معنای شناخت و انتخاب صنایع و جایگاه‌هایی است که به سازمان – در مقابله با رقبا – مزیتی می‌بخشند که به سادگی قابل تقلید نباشد. مایکل پورتر در مقاله‌ی تاریخی سال ۱۹۷۹ خود در هاروارد بیزنس ریویو، پنج نیرویی را معرفی کرد که مطالعه‌ی آن‌ها چارچوبی برای تحلیل محیط رقابتی سازمان به دست می‌دهد، و در مقاله‌ی مشهور دیگری که با عنوان «استراتژی چیست» در همین مجله و در سال ۱۹۹۶ چاپ شد، توصیه کرد که سازمان باید به دنبال کسب موقعیتی ماندگار در بازار باشد، که تنها با در اختیار داشتن مزیتی منحصربه‌فرد حاصل می‌شود. «مزیت رقابتی»، یا همان خندقِ بافِت، بعد از آن بود که در ردیف پربسامدترین تعابیر استراتژی سازمانی درآمد.
با این حال، نظریه‌پردازان استراتژی از اوایل دهه‌ی هشتاد میلادی کم‌کم به این نتیجه رسیدند که مزیت رقابتی یک کیفیت ایستا و ثابت نیست، و مزیت امروز سازمان ممکن است فردا جواب ندهد. جورج استاک از «گروه مشاوران بوستون» در سال ۱۹۹۸ در هاروارد بیزنس ریویو این نظریه را مطرح کرد که «موفق‌ترین سازمان‌ها در رقابت، آن‌هایی هستند که مدام پیش می‌روند و مزیت‌های جدیدی خلق می‌کنند. با وجود رقابت پویا، عامل سرعت را باید یک سلاح استراتژیک کلیدی دانست.»
در دهه‌ی نود میلادی، مفهوم «قابلیت‌های پویای سازمانی» به تدریج نضج گرفت و طرفدارانش معتقد بودند که این قابلیت‌های متغیر و روزآمدشونده (و نه سرمایه‌های صرف سازمان یا انحصارش در یک گوشه‌ی بازار) است که به سازمان مزیتی ماندگار می‌بخشد. بهترین و جدیدترین مثالش شاید همین نگاه ماسک به استراتژی باشد که مزیت شرکت تسلا را قدرت نوآوری آن می‌داند، نه سرمایه‌ی شرکت یا انحصار آن در بخشی از بازار خودرو. با همین نگرش بود که تسلا در سال ۲۰۱۴ استفاده از برخی امتیازات انحصاری (پتنت) خود را برای عموم و به ویژه برای شرکت‌های رقیب آزاد کرد. به این ترتیب، با گسترش بازار خودروهای برقی و تکیه بر قدرت بی‌نظیر نوآوری سازمانی، سهم تسلا از بازار هر روز بیشتر از روز پیش شد.
این استراتژی را ریتا گانتر مک‌گراث در سال ۲۰۱۳ و در کتاب «پایان مزیت رقابتی» مفصلا شرح داده است. مک‌گراث می‌گوید که سازمان‌ها باید دو چیز را بپذیرند: اول این‌که مفهوم مزیت رقابتیِ ایستا و ماندگار دیگر قدیمی و ناکارآمد شده و هر نوع مزیتی گذراست. دوم این‌که استراتژی و نوآوری به‌شدت به هم وابسته‌اند. «فرض وجود مزیت ماندگار در شرکت باعث به وجود آمدن نوعی توهمِ دوام و ثبات می‌شود که ممکن است مرگ‌بار باشد.» این چیزی است که ماسک هم شدیدا به آن معتقد است.
اما متاع بازار بافِت هم چندان بی‌مشتری نیست. بافت معتقد است که هرچند نوآوری جذاب و مفید است، هیچ چیز جای یک سرمایه‌گذاری بلندمدت در بازاری انحصاری و همیشه‌برنده را نمی‌گیرد. بافت «برند» را به مثابه‌ی خندقی می‌بیند که با چنان عمقی به دور محصول حفر شده که مشتریان، آن محصول را ناخودآگاه بر رقبا ترجیح می‌دهند. مدیریت چنین کسب‌وکاری بسیار ساده است و سودآوری آن تضمین‌شده. شنا کردن در این «اقیانوس آبی» احتیاج به خلاقیت و به این در و آن در زدن ندارد. مثالش شرکت کوکاکولا، که بافت زمانی می‌گفت یک کله‌قند هم می‌تواند آن را اداره کند.
البته می‌شود به راحتی تفاوت دیدگاه را دید، و عجیب هم نیست که با وجود اصرار استیو جابز، و بعدها جف بزوس، بافت حاضر به سرمایه‌گذاری در اپل و آمازون نشد. از نظر بافت موفقیت این شرکت‌ها بسیار ستودنی ولی «معجزه‌وار» است، و طبیعی است که با چنین نگاهی، تمرکز بافت روی موفقیت‌های قابل‌‌پیش‌بینی‌تر و ماندگارتر و کم‌دردسرتر باشد. حتی در صنایعِ تکنولوژیک هم می‌شود نمونه‌های خوبی از پیروزی «نگرش خندقی» یافت: اسنپ‌چت با سلاح نوآوری و جذابیت روزآمد برای جوانان وارد بازار شد و سریعا هم رشد کرد، ولی البته به خندق عمیقی که فیس‌بوک به دور بازار ماندگار خود کشیده حتی نمی‌تواند نزدیک شود.
این دعوایی نیست که برنده‌ی قطعی داشته باشد. با این همه، نمی‌شود تردید کرد که ماسک تصور ما را از اهمیت نوآوری در استراتژی سازمانی به شدت تغییر داده، و اهل کوتاه آمدن هم نیست، انگار سلحشور ِآژانس شیشه‌ای است که این بار - نه در ردای مامور امنیتی که در قامت یکی از نوابغ مدیریتی قرن بیست و یکم - به حاج‌کاظم‌های کسبوکار کنایه می‌زند که: «دوره‌ت دیگه گذشته، مربی!»
(این نوشته، برداشت آزادی است از مقاله‌ی والتر فریک با عنوان
A 40-Year Debate Over Corporate Strategy Gets Revived by Elon Musk and Warren Buffett
که در ماه مه ۲۰۱۸ در هاروارد بیزنس ریویو چاپ شده. توضیحاتی برای روشن‌تر شدن بعضی نکات به آن اضافه کرده‌ام.)
