خطای شرکت ها در آموزش و توسعه
استیو گلاوسکی / 02 اکتبر 2019
این پست ترجمه این مقاله در سایت HBR است.
نه تنها اکثر آموزش‌ها در شرکت‌های امروزی بی‌اثر است، بلکه هدف، زمان‌بندی و محتوای آموزش نیز ناقص است. اگر به دنبال از بین بردن انگیزه کارکنان در سریعترین زمان هستید، کارمندان پرمشغله را مجبور کنید در یک جلسه آموزشی با عنوان «مهارت‌های نوشتاری کسب‌وکار» یا «حل تعارض» یا هر دوره‌ی آموزشی دیگری از این قبیل که با نیازهای آنها هماهنگی چندانی ندارد، شرکت کنند.
مانند الگوی تولید ناب، یادگیری ناب نیز از سازگاری پشتیبانی می کند که به سازمان ها مزیت رقابتی در بازار امروز می دهد. یادگیری ناب در مورد یادگیری نکات اساسی مورد نیاز، بکارگیری آنها در دنیای واقعی، دریافت بازخورد فوری و اصلاح درک خود، و سپس تکرار چرخه است. برای شروع تمرین یادگیری ناب، سازمان ها باید سیاست خود را از محاسبه تعداد مدارک اخذ شده توسط کارکنان به اندازه گیری نتایج کسب و کار ایجاد شده تغییر دهند. یادگیری ناب تضمین می‌کند که کارکنان نه تنها چیزهای درست، در زمان مناسب و به دلایل درست را یاد می‌گیرند، بلکه آنچه را که یاد گرفته اند به خاطر خواهند سپرد.
سازمان‌ها در سال ۲۰۱۶ به میزان ۳۵۹میلیارد دلار در سطح جهان برای آموزش هزینه کردند، اما آیا ارزش آن را داشته است؟
نه وقتی که موارد زیر را در نظر بگیرید:
· 75 درصد از 1500 مدیر مورد بررسی از 50 سازمان از عملکرد یادگیری و توسعه (L&D) شرکت خود ناراضی بودند.
· 70% از کارمندان گزارش می دهند که بر مهارت های لازم برای انجام کار خود تسلط ندارند.
· تنها 12% از کارمندان مهارت های جدیدی را که در برنامه های L&D آموخته اند در شغل خود اعمال می کنند. و
· تنها 25 درصد از پاسخ دهندگان به نظرسنجی اخیر مک کینزی معتقدند که آموزش به طور قابل اندازهگیری عملکرد را بهبود می بخشد.
نه تنها اکثر آموزش‌ها در شرکت‌های امروزی بی‌اثر است، بلکه هدف، زمان‌بندی و محتوای آموزش نیز ناقص میباشد.
یادگیری برای دلایل اشتباه
برایان کاپلان، استاد اقتصاد در دانشگاه جورج میسون، و نویسنده کتاب « پرونده‌ای در مخالفت با آموزش»، در کتاب خود می‌گوید که آموزش اغلب به معنای یادگیری مهارت‌های مفید شغلی نیست، بلکه به معنای خودنمایی یا «علامت دادن» است.
کارمندان امروزی اغلب از طریق مدارک آموزش حرفه‌ای مستمر (CPE) علامت می‌دهند تا بتوانند برای ارتقای شغلی اقدام کنند. کارکنان L&D نیز با تعیین شاخص های عملکردی (KPI) معیوب، مانند مجموع ممدارک آموزشی اخذ شده کارکنان، به جای تمرکز بر تأثیر ایجاد شده در عملکرد کارکنان، ارزش های نادرستی را تشویق می کنند. هرچند اندازهگیری اولی آسان‌تر است، اما مشوق‌های معیوب نتایج ناقصی مانند موارد زیر به بار می‌آورند:
ما در زمان اشتباه یاد می گیریم مردم زمانی بهتر یاد می گیرند که باید یاد بگیرند. به کار بردن آموخته ها در موقعیت های دنیای واقعی، تمرکز و عزم فرد را برای یادگیری تقویت می کند. و در حالی که روانشناس ادوین لاک در سال 1968 با نظریه انگیزش خود تأثیر حلقه‌های بازخورد کوتاه را نشان داد، هنوز در مورد آموزش سازمانی به طور گسترده اعمال نمی‌شود. کارمندان امروزی اغلب موضوعات یکسانی را در برنامه L&D و در زمانی که ارتباط آنی کمی با نقش آنها دارد یاد می گیرند - و در نتیجه یادگیری آنها آسیب می بیند.
ما در حال یادگیری چیزهای اشتباه هستیم اگر به دنبال از بین بردن انگیزه کارکنان در سریعترین زمان هستید، کارمندان پرمشغله را مجبور کنید در یک جلسه آموزشی با عنوان «مهارت‌های نوشتاری کسب‌وکار» یا «حل تعارض» یا هر دوره¬ی آموزشی دیگری از این قبیل که با نیازهای آنها هماهنگی چندانی ندارد، شرکت کنند.
ما به سرعت چیزهایی را که یاد گرفته ایم فراموش می کنیم. مانند دانش آموزان سال اول کالج که 60 درصد از آموخته های خود را در دبیرستان فراموش می کنند، در مطالعه صرفاً برای دریافت مدرک، کارمندان نیز به سرعت آنچه را که یاد می گیرند فراموش می کنند. روانشناس آلمانی هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم در مطالعات تجربی حافظه پیشگام بود که با کشف "منحنی فراموشی" به اوج خود رسید. او دریافت که اگر اطلاعات جدید اعمال نشود، تنها پس از شش روز حدود 75 درصد آن را فراموش خواهیم کرد.
از آن استفاده کن یا آن را دور بیانداز
ما می‌توانیم زیست‌شناسی - و تمایل ذاتی و تکاملی خود برای بقا را به خاطر این واقعیت سرزنش کنیم که انسان‌ها چیزهایی را که یاد می‌گیرند به سرعت فراموش می‌کنند. همانطور که Matthieu Boisgontier از آزمایشگاه رفتار مغز دانشگاه بریتیش کلمبیا می گوید: «حفظ انرژی برای بقای انسان ضروری است، زیرا به ما این امکان را می دهد که در جستجوی غذا و سرپناه، رقابت برای شریک جنسی و اجتناب از شکارچیان کارآمدتر باشیم. " در نتیجه، مغز ما به سرعت آنچه که استفاده نمی کنیم را فراموش می کند. گنجاندن یادگیری جدید در کار خود یکی از راه های حفظ دانش است. دیگری تکرار فاصله دار است. در ابتدا توسط روانشناس سیسیل الک میس در سال 1932 پیشنهاد شد، این به گسترش یادگیری در طول زمان اشاره دارد (مواد باید در فواصل تدریجی افزایش یافته تقریباً یک روز، دو روز، چهار روز، هشت روز و غیره بررسی شوند). این رویکرد از اثر فاصله روانی بهره می برد، که نشان دهنده ارتباط قوی بین قرار گرفتن دوره ای در معرض اطلاعات و نگهداری است. مطالعات نشان می‌دهد که با استفاده از تکرار فاصله‌ای، می‌توانیم حدود 80 درصد از آنچه را که بعد از 60 روز یاد می‌گیریم به خاطر بسپاریم که یک پیشرفت قابل توجه است.
متأسفانه، بیشتر برنامه‌های یادگیری و توسعه (L&D) این واقعیت‌های بیولوژیکی را نادیده می‌گیرند و میلیاردها دلار برای انتقال اطلاعاتی سرمایه‌گذاری می‌کنند که به سرعت فراموش خواهند شد.
آنچه باید تغییر کند
چشم‌انداز سریع کسب‌وکار امروزی، سازمان‌ها و افرادشان را فرا می‌خواند تا به سرعت با شرایط در حال تغییر سازگار شوند و همیشه در حال یادگیری باشند. همانطور که کوین کلی، یکی از بنیانگذاران Wired می گوید: «همیشه یک کارآموز بمان، سؤالات احمقانه بپرس، اشتباهات احمقانه انجام بده و آنچه را که یاد می گیری به دیگران آموزش بده».
یادگیری ناب، که ادای احترام به سیستم تولید ناب تویوتا است، بر استفاده از تلاش تنها در مواقع نیاز، بهبود نتایج و کاهش ضایعات تاکید دارد. این روش کوتاه، مقرون به صرفه و بهروزرسانی فوری قابلیتها را در اختیار کارکنان و سازمان ها قرار می دهد.
یادگیری ناب در مورد:
1. یادگیری هسته اصلی چیزهایی که باید یاد بگیرید
2. بلافاصله آن را در موقعیت های دنیای واقعی اعمال کنید
3. دریافت بازخورد فوری و اصلاح آموخته ها
4. تکرار چرخه
مانند تولید ناب، یادگیری ناب از سازگاری پشتیبانی می کند که به سازمان ها مزیت رقابتی در بازار امروز می دهد.
نحوه به کارگیری آموزش ناب
80/20 فکر کنید. تیم فریس، کارآفرین و نویسنده مجموعه کتاب‌های چهار ساعته، از طرفداران روش یادگیری ناب است که او آن را DiSSSCaFEمی‌نامد. او شناسایی حداقل واحد قابل یادگیری (MLU) و استفاده از اصل پارتو را پیشنهاد می کند. اگر می خواهید ژاپنی یاد بگیرید، روی 20 درصد کلمات و عباراتی تمرکز کنید که 80 درصد مواقع نشان داده می شوند. سپس آنچه را که یاد می گیرید در مکالمات واقعی با ژاپنی زبانان به دفعات مورد نیاز به کار ببرید.
استفاده از یادگیری در موقعیت های دنیای واقعی. بعنوان مثال، ما به مدیران فقط یک روش نوآوری خاص را آموزش نمی دهیم. بلکه ابتدا اطمینان حاصل می‌کنیم که آنها واقعاً می‌توانند روش پیشنهادی را در سازمان خود اعمال کنند و از آنها میخواهیم که پروژه‌های واقعی خود را به کارگاه‌ها بیاورند تا بتوانیم آنچه را که آموخته‌ایم در موارد واقعی به کار ببریم، حلقه بازخورد را کوتاه کنیم، نتایج کسب‌وکار را ارائه دهیم و به "تجربه آها" کمک کنیم.
از یادگیری هدایت شده استفاده کنید. به جای ارائه آموزش در فواصل زمانی خاص، در آموزش هدایت شده تلاش بر این است که یادگیری مداوم را در یک نرم افزار زنده تعبیه کند. به پنجره‌های بازشویی فکر کنید که از یادگیری سریع، حساس به متن و شخصی شده پشتیبانی می‌کنند. این امر به ویژه در مواردی مانند راهنماهای عملکردی، حضور و غیاب کارکنان، تیم های چند وظیفه ای، فناوری اطلاعات و آموزش کاربر نهایی کاربرد دارد.
شخصی سازی محتوا با استفاده از فناوری‌های امروزی، می‌توانید آموزش‌ها را به گونه‌ای شخصی‌سازی کنید که درس‌ها را بر اساس عملکرد کارکنان، با محتوای متناسب با سبک یادگیری و روش ارائه و نیازهای تک تک کارکنان تطبیق دهد.
پشتیبانی مداوم ارائه دهید. ارائه پشتیبانی بیشتر به کارمندان پس از یک جلسه آموزشی از طریق ترکیبی از پیام‌رسانی فوری، پیام‌های صوتی و ربات‌های گفتگو تضمین می‌کند که آنها می‌توانند یادگیری را در چالش‌های خاص به کار ببرند.
همآموزی را فعال کنید. وقتی کارمندان شما می خواهند مهارت جدیدی بیاموزند، معمولاً آن را در گوگل جستجو نمی کنند یا ابتدا به سیستم مدیریت یادگیری شما (LMS) مراجعه نمی کنند. 55 درصد آنها از یک همکار می پرسند. وقتی این واقعیت را در نظر می گیرید که انسان ها تمایل دارند همان طور که آموزش می دهند، یاد بگیرند، هم آموزی راهی برای حمایت از یادگیری سریع و به موقع ارائه می دهد، در حالی که درک موجود کارکنان شما در مورد مفاهیم را تقویت می کند. این می تواند به سادگی ایجاد یک بازار آنلاین یا کارگاه های دوره ای همآموزی باشد تا کارمندانی را که مایل به آموزش مهارت های خاص به همکارانی هستند که می خواهند چنین مهارت هایی را کسب کنند، مرتبط کند. ایجاد انگیزه برای هم آموزی با گنجاندن آن در بررسی عملکرد می تواند اطمینان حاصل کند که کارکنان همچنان به سرمایه گذاری زمان خود در برنامه ادامه می دهند.
ارائه دوره های خرد. به کارکنان فرصت‌های یادگیری کوتاه و کوچک بدهید، که می‌تواند به شکل دوره‌های قابل هضم و یک ساعته در مورد موضوعات مرتبط با چالش‌ها یا فرصت‌های فوری کارمند باشد.
حرکت از اعتبار به نتایج
برای شروع تمرین یادگیری ناب، سازمان ها باید از اندازه گیری CPE های کسب شده به اندازه گیری نتایج کاری ایجاد شده حرکت کنند. یادگیری ناب تضمین می‌کند که کارکنان نه تنها چیزهای درست، در زمان مناسب و به دلایل درست را یاد می‌گیرند، بلکه آنها را که یاد می‌گیرند حفظ نیز می‌کنند.
و همانطور که اریک ریس، نویسنده استارت‌آپ ناب، می‌گوید: «تنها راه برای برنده شدن این است که سریع‌تر از دیگران یاد بگیرید.» این کفته هرگز به اندازه امروز صادق نبوده است.
