شایستگی‌های شغلی چیه؟

این نوشته، ترجمه و تلخیص بخش اوّل (فصل اوّل و دوم) کتاب «Competence at work» است. در این بخش، پس از بیان ایراد روش‌های سنتی و بررسی یک نمونه، مدل شایستگی به عنوان روش جایگزین معرفی می‌شه.

دیود مک‌کللند فصل اوّل کتاب رو اینطور شروع می‌کنه:

سال ۱۹۷۳ مقاله‌ای با عنوان «ارزیابی شایستگی به جای هوش» منتشر کردم که به خاطر به راه انداختن جنبش شایستگی در روانشناسی، تقدیر یا سرزنش شد. در این مقاله، مطالعاتی را بررسی کردم که نشان می‌دادند روش‌های سنتی سنجش استعداد و دانش آکادمیک، نمرات مدرسه و مدارک تحصیلی:

1. عملکرد شغلی یا موفقیت در زندگی را نشان نمی‌دهند
2. اغلب نسبت به اقلیت‌ها، زنان و قشرهای محروم، سوگیری دارند

این یافته‌ها، مرا به سمت روش‌های پژوهشی سوق داد که متغیرهای «شایستگی» (لیاقت؟) را شناسایی می‌کردند؛ متغیرهایی که می‌توانستند عملکرد شغلی را پیش‌بینی کنند و نسبت به نژاد، جنسیت و طبقه اجتماعی سوگیری نداشتند (یا دست‌ کم سوگیری کمتری داشتند). مهم‌ترین این روش‌ها عبارت بودند از:

• استفاده از نمونه‌های معیار:‌ این روش، افراد موفق و برجسته را با افراد کمتر موفق مقایسه می‌کند تا ویژگی‌های مرتبط با موفقیت را شناسایی کند.
• شناسایی اندیشه‌ها و رفتارهای مؤثّر که رابطه‌ای علّی با موفقیت دارند: به این شکل که به جای استفاده از سنجه‌های پاسخی (respondent) مثل خودارزیابی و تست‌های چندگزینه‌ای که فرد باید یکی از گزینه‌های ازپیش تعریف‌شده به موقعیت‌های ساختارمند را انتخاب کند، از موقعیت‌های باز (open-ended) و سنجه‌های شایستگی استفاده می‌شود که فرد باید رفتاری نشان دهد. موقعیت‌های دنیای واقعی به ندرت شرایطی ساختارمند مثل تست‌ها دارند. در مقابل، رفتار یا اندیشه ناخودآگاه فرد در شرایط بی‌ساختار، بهتر از هر چیزی پیش‌بینی‌کننده عملکردش در آینده خواهند بود.

نویسنده توضیح میده که یکی از اوّلین جاهایی که از این روش‌ها استفاده کرده، وزارت امور خارجه آمریکا بوده. وزارتخونه، دیپلمات‌های جوان رو با آزمون‌هایی براساس مهارت‌هایی که دیپلمات‌های باتجربه فکر می‌کردن مهارت‌های مورد نیاز باشه، گزینش می‌کرده؛ امّا متوجه شده بودن که این آزمون‌ها دو تا ایراد اساسی دارن: اوّل اینکه کسب نمرات بالای مورد نیاز در این آزمون‌ها برای اقشار محروم چندان ممکن نبود. دوم، ارتباطی بین نمرات کسب شده و عملکرد آتی و موفقیت شغلی دیپلمات‌ها وجود نداشت. (مترجم: همون دو اشکالی که تحقیقات نشون دادن روش‌های سنتی دارن) در این شرایط با این چالش روبه‌رو شدن که:

اگر روش‌های سنتی صلاحیت‌سنجی، عملکرد شغلی را پیش‌بینی نمی‌کنند، چه چیزی آن را پیش‌بینی می‌کند؟

نویسنده فرآیند طراحی مدل جایگزین برای روش‌های سنتی رو اینطور توضیح میده:

۱. یافتن نمونه‌های معیار:‌ رویکرد ما این بود که ابتدا درخواست نمونه معیار کنیم: تعدادی بازیگر عالی و تعدادی نمونه با عملکرد متوسط یا ضعیف. وزارت امور خارجه، بهترین دیپلمات‌هایش را به همراه یه گروه مقایسه به ما معرفی کرد: گروه پیشتاز، دیپلمات‌هایی بودند که از نظر مدیر و همکاران و مراجعان خارجی، نمایندگان شایسته‌ی ایالات متحده بودند و گروه دوم، کارشان را فقط انقدری خوب انجام داده بودند که اخراج نشوند!

۲. مصاحبه رویداد رفتاری (Behavioral Event Interview): در آغاز علاقه‌مند بودیم دیپلمات‌های عالی و متوسط را در کارهای روزانه‌شان مشاهده کنیم و ببینیم گروه اوّل چه کارهایی انجام می‌دهند که گروه دوم از آن غافلند. برای مطالعه‌ای در سطح جهان، این روش بسیار گران و غیرممکن بود. پس این ایده به ذهنمان رسید که از آن‌ها جزئیات دقیق بحرانی‌ترین شرایطی که تجربه کردند و واکنش‌شان را بپرسیم. در فرآیند BEI از هر فرد می‌خواهیم سه تا از مهم‌ترین موفقیت‌ها و سه تا از شکست‌های اصلی را در قالب یک داستان کوتاه بیان کند و به این سؤالات پاسخ دهد:

• چطور این موقعیت پیش‌ آمد؟
• چه کسی درگیر بود؟
• در مواجهه با شرایط، شما چه فکر، احساس و خواسته‌ای داشتی؟
• بالاخره چه کردی؟
• چه اتفاقی افتاد؟
• نتیجه این واقعه چه بود؟

چند صد داستان کوتاه به این شیوه درباره سخت‌ترین شرایطی که دیپلمات‌ها در کشورهای خارجی تجربه کرده بودند، گردآوری شد.

۳. یافتن تفاوت‌ها: روایت‌های گردآوری شده را تحلیل مضمونی (Thematic Analysis) کردیم تا ویژگی‌هایی متفاوت بین دو گروه نمونه را شناسایی کنیم. تفاوت‌ها را به قالب تعاریف امتیازبندی عینی درآوردیم که امکان کدگذاری قابل اتکا توسط مشاهده‌گران متفاوت را فراهم می‌کرد.

۴. امتیازبندی با تحلیل CAVE:‌ مصاحبه‌ها با استفاده از روشی به نام CAVE (Content Analysis of Verbatim Explanation) و با کمک تعاریف مرحله قبل، امتیازبندی شدند تا تفاوت‌ها کمّی بشوند و بشود از آزمون‌های آماری برای مقایسه میزان اهمیت تفاوت‌ها استفاده کرد.

۵. تعیین شایستگی‌های لازم: سه شایستگی، گروه عالی را از متوسط متمایز می‌کرد: حساسیت بین‌فردی بین‌فرهنگی، انتظارات مثبت از دیگران و سرعت در یادگیری شبکه‌های سیاسی. این سه شایستگی و چند شایستگی غیرآکادمیک دیگر، با بسامد بیشتر در اندیشه‌ها و رفتارهای گروه عالی دیپلمات‌ها دیده می‌شد و گروه متوسط، یا واقعه‌هایی مرتبط با چنین رفتارهایی را گزارش نکرده بودند یا در گزارش‌هایشان به وضوح فاقد این مهارت‌ها بودند.

۶. ارزیابی مدل شایستگی: قدم نهایی، صحت‌سنجی مدل شایستگی بود: آیا این مدل می‌توانست پیش‌بینی کند چه کسی دیپلمات خوبی خواهد شد؟ آیا نسبت به نژاد، جنسیت، پیشینه تحصیلی و... بدون تبعیض خواهد بود؟
ارزیابی از دو راه انجام شد: اوّل، گروه‌های نمونه جدیدی را شناسایی و مصاحبه کردیم و مطمئن شدیم که دوباره همین شایستگی‌ها از دل تحلیل‌ها بیرون می‌آید. دوم، آزمون‌های جدیدی برای سنجش این شایستگی‌ها یافتیم و به گروه‌های عالی و متوسط دادیم و دیدیم که گروه عالی، نمرات به مراتب بالاتر در آزمون کسب می‌کنند و امتیازشان ارتباطی به نژاد، جنس، پیشینه تحصیلات و... ندارد.

در زمان نوشته شدن کتاب، ۲۰سال بعد از مقاله اوّل، بیش از ۱۰۰ پژوهش در ۲۴ کشور انجام شده که پایگاه داده‌ای از مدل‌های شایستگی و تعاریف متنوعی برای امتیازبندی شایستگی‌ها در شغل‌ها و فرهنگ‌های گوناگون، به وجود آورده. این داده‌ها در بخش‌های آتی کتاب به طور مفصل بررسی می‌شوند.

تفاوت رویکرد شایستگی با روش سنتی چیه؟

پیش از جنبش شایستگی شغلی، روانشناسان برای یافتن فرد مناسب، کارهای ضروری برای شغل را شناسایی می‌کردند، آزمون‌هایی طراحی می‌کردند تا مهارت لازم برای انجام این کارها را بسنجد، و تلاش می‌کردند نمرات آزمون را با موفقیت شغلی مرتبط کنند؛ تلاشی بدون موفقیت مشهود. روش سنتی در اصل شغل و فرد را در فرآیندهایی جداگانه تحلیل می‌کرد و تلاش می‌کرد آن‌ها را بر هم منطبق کند. این شیوه، بیشترین توفیق را در پیش‌بینی عملکرد آکادمیک با تست‌های آکادمیک داشت، ولی ثابت شد که برای پیش‌بینی عملکرد شغل‌های سطح بالا (و مهم برای کسب‌وکار مدرن) ناکارآمد است.

در رویکرد شایستگی شغلی، تحلیل‌ها از «فرد در شغل» و بدون هرگونه پیش‌فرض از ویژگی‌های لازم برای خوب انجام دادن وظایف شروع می‌شود و مصاحبه‌های بازِ رفتاری رویداد تعیین می‌کند چه ویژگی‌های انسانی به موفقیت شغلی مرتبط است. تاکید روش شایستگی بر معتبر بودن ملاک‌هاست؛ پرداختن به این که «چه چیزی واقعاً باعث عملکرد عالی در شغل می‌شود؟» به جای توصیف همه ویژگی‌های فرد به امید اینکه بعضی‌شان به عملکرد شغلی مربوط خواهند بود. شایستگی‌های شناسایی شده در این فرآیند، حساس به محیط هستند. برای نمونه، ویژگی‌های یک کارآفرین هندی را در سازمان‌ها و فرهنگ خودشان توصیف می‌کنند، نه چیزی که روانشناس یا مدیر غربی برای موفقیت نیاز دارد.

شایستگی چیه؟

شایستگی، یک ویژگی زیربنایی فرد است که با معیار مرجع برای عملکرد مؤثر و/یا عالی در یک شغل یا موقعیت، رابطه علّی دارد.

• ویژگی زیربنایی یعنی قسمت به نسبت عمیق و پایدار شخصیت فرد است و می‌تواند رفتارش را در موقعیت‌های مختلف پیش‌بینی کند.
• معیار مرجع یعنی مثل یک استاندارد یا معیار مشخص، پیش‌بینی می‌کند چه کسی کاری را خوب یا ضعیف انجام می‌دهد.
• رابطه علّی یعنی علت یا پیش‌بینی‌کننده رفتار و عملکرد است.
  

چه نوع ویژگی‌هایی داریم؟

مک‌کللند از پنج نوع ویژگی زیربنایی نام می‌بره: انگیزه‌ها، خصلت‌ها، خودپنداره‌ها، دانش و مهارت. و اینطور تعریفشون می‌کنه:

• انگیزه‌ها، محرّک، جهت‌دهنده و انتخاب‌گر رفتارها به سمت اهداف و عمل‌هایی معین (و دورکننده از دیگر موارد) است.
  برای نمونه، افراد دستاوردگرا، پیوسته اهداف چالش برانگیز برای خود تعیین می‌کنند، تلاش می‌کنند به آن برسند و از بازخوردها برای بهتر شدن بهره می‌برند.
• خصلت‌ها، ویژگی‌های فیزیکی و پاسخ ثابت به موقعیت‌ها یا اطلاعات است.
  برای نمونه، زمان واکنش و بینایی خوب، خصلت‌های خلبان‌های جنگنده هستند. کنترل احساسات هم نمونه‌ای پیچیده‌تر از «پاسخ ثابت به موقعیت‌ها» به حساب می‌آید.
• خودپنداره (Self-concept)، نگرش،‌ ارزش‌ها و تصویر فرد از خودش است.
  برای نمونه، اعتماد به نفس، باور فرد به این است که می‌تواند در هر موقعیتی تأثیرگذار باشد.

انگیزه‌ها و خصلت‌ها، عامل (یا محرک) درونی برای پیش‌بینی عملکرد فرد در طولانی مدت و بدون نظارت هستند. خودپنداره‌ها و ارزش‌های فرد، انگیزه‌های واکنشی هستند که نشان می‌دهد در کوتاه‌مدت و با حضور دیگران، چگونه عمل خواهد کرد.

• دانش، اطلاعات فرد در یک حوزه مشخص است.
  دانش، ویژگی پیچیده‌ای‌ست. نمرات آزمون‌های دانشی اغلب نمی‌توانند عملکرد شغلی را پیش‌بینی کنند! چون نمی‌توانند دانش و مهارت را آن‌گونه که در کار استفاده می‌شوند، ارزیابی کنند. اوّل اینکه اغلب آزمون‌ها بیش‌تر ارزیابی‌کننده حفظیات هستند درحالی که چیزی که در کار مهم است، قابلیت یافتن اطلاعات است. حفظ اطلاعات خاص کمتر از دانستن اینکه چه اطلاعاتی مربوط به این مشکل خاص وجود دارد و کجا می‌توان آن‌ها را پیدا کرد، اهمیت دارد. و بعد، آزمون‌های دانشی، پاسخی هستند و مهارت فرد در انتخاب گزینه درست را ارزیابی می‌کنند نه قابلیت او در به کارگیری این دانش را! در نهایت، دانش در بهترین حالت می‌تواند پیش‌بینی کند که فرد «قابلیت» انجام چه کاری را دارد، نه اینکه در عمل چه کاری انجام خواهد داد.
• مهارت، قابلیت انجام وظایف خاص فیزیکی (مثل پُرکردن دندان بدون آسیب زدن به عصب!)‌ یا فکری (مثل تفکر تحلیلی) است.

نوع و سطح شایستگی تأثیر بسزایی در برنامه‌ریزی منابع انسانی دارد. بسیاری از سازمان‌ها برمبنای شایستگی‌های سطحی دانش و مهارت گزینش می‌کنند و فرض می‌کنند که یا کارکنان جذب شده انگیزه‌ها و خصلت‌های مورد نظر را دارند، یا به مرور توسط مدیریت خوب در آن‌ها ایجاد خواهد شد. درحالی که برعکس این بیشتر مقرون به صرفه است: سازمان‌ها باید دنبال انگیزه‌ها و خصلت‌ها بگردند و دانش و مهارت لازم برای انجام کارها را آموزش دهند.

می‌تونین به بوقلمون یاد بدین از درخت بالا بره؛ ولی ساده‌تر اینه که سنجاب استخدام کنین!

در مشاغل پیچیده، شایستگی‌ها به طور نسبی اهمیت بیشتری در پیش‌بینی عملکرد عالی دارند تا مهارت‌، هوش یا مدرک مرتبط با شغل. در این جایگاه، اکثر افراد بهره‌هوشی ۱۲۰ یا بالاتر و مدرکی از دانشگاه خوب دارند؛ چیزی که گروه عالی را از معمولی متمایز می‌کند، شایستگی‌هاست.

تبیین رابطه علّی

رفتار، بدون در نظر گرفتن نیّت (intent)، معرّف یک شایستگی نیست. برای نمونه، «مدیریت با گشت زدن» (Management by walking around) را در نظر بگیرید؛ اگر ندانید «چرا» یک مدیر گشت می‌زند، نمی‌توانید بگویید که شایستگی مدیر چیست. ممکن است خسته شده باشد، پاهایش خواب رفته باشد یا بخواهد رخی به زیردستان نشان دهد!

شایستگی‌ها همواره دربردارنده یک نیّت هستند. انگیزه، خصلت و خودپنداره‌ها، محرّک رفتارهای مهارتی هستند و رفتارها، نتیجه و کارایی شغلی را تعیین می‌کنند. این رابطه‌ی علّی را می‌توانیم به صورت «نیّت ← عمل ← نتیجه» نمایش دهیم. در نظر داشته باشید که عمل (رفتار) می‌تواند شامل کارهای فکری (مثل حل مسئله) هم باشد.

این مدل علّی، می‌توان برای ارزیابی ریسک به کار رود. برای نمونه، دنبال کردن مسیر در شکل زیر نشان می‌دهد که اگر سازمانی بر اساس «انگیزه پیشرفت» کارکنان را انتخاب نمی‌کند یا این شایستگی را توسعه نمی‌دهد، می‌تواند انتظار داشته باشد بهبود «کمتری» در درآمد، بهره‌وری و کیفیت خواهد داشت و «کمتر» محصولات و خدمات تازه بسازد.

معیار مرجع

یک شایستگی در صورتی که چیزی معنادار را در دنیای واقعی پیش‌بینی نکند، یک شایستگی نیست. ویلیام جیمز می‌گوید اوّلین قانون برای دانشمندان باید این باشد که «تفاوتی که تمایز ایجاد نکند، تفاوت نیست». یک ویژگی یا مدرک تا زمانی که تفاوتی در علمکرد ایجاد نکند، یک شایستگی نیست و نباید برای ارزیابی افراد استفاده شود.

معیاری که در بیشتر مطالعات استفاده شده، عملکرد عالی (Superior Performance) و عملکرد مؤثر (Effective Performance) است. عملکرد عالی طبق تعریف یک انحراف معیار بالاتر از علمکرد متوسط است. عملکرد مؤثر اغلب به معنی «کمترین سطح قابل قبول» در نظر گرفته می‌شود که پایین‌تر از آن به این معنی‌ست که فرد شایستگی انجام این کار را ندارد.

شایستگی‌ها را بسته به معیار عملکردی که پیش‌بینی می‌کنند می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: آستانه، متمایز‌کننده.

• شایستگی آستانه: ویژگی‌های پایه که هر کسی برای عملکرد مؤثر (و حداقلی) در یک شغل نیاز دارد.
• شایستگی متمایزکننده: معیارهایی که گروه عالی را از گروه متوسط جدا می‌کند.

بخش دوم (فصل‌های سوم تا نهم) کتاب به معرفی واژه‌نامه شایستگی (Competency Dictionary) می‌پردازد؛ مجموعه‌ای از شایستگی‌های عمومی برای مشاغل گوناگون. اگر عمری باقی باشه و تنبلی نکنم، ترجمه و تلخیص بخش دوم رو هم خواهم نوشت. تا اون زمان، می‌تونید سری به کتاب بزنید و از نسخه اصلی بخونین.

به‌روزرسانی فروردین ۱۴۰۱: بخش دوم ترجمه شد! معرفی و خلاصه آن را اینجا و نسخه کامل را اینجا بخوانید.