تُعتبر النفقات التي ينبغي صرفها في كلّ قرار في عملية تطوير المحصول إحدى أهمّ المسائل المصيرية في اتّخاذ القرار، فمن تلك النفقات ما يمكن محاسبتها بشكل دقيق بل لا بدّ من التركيز على وجودها وإدراكها وفهمها.
وهنالك سبعة موارد من النفقات الخفيّة لتطوير المحصول كنت قد جرّبتها وفيما يأتي أذكرها:
إنّ أوضح نفقة ينبغي صرفها من أجل تطوير الإمكانيات لأيّ محصول هي نفقات الكوادر التي تدخل في عملية التطوير. لنفرض أنّ دخل الفرد في الشهر يبلغ (س) تومان وأنّكم قرّرتم إيجاد تطوّرات وإمكانيات جديدة بحيث يُدخِل الفريق في العملية بالشكل التالي:
أحد المصمّمين لمدّة أسبوع (0.25x)
أحد المستخدَمين لمدّة أسبوعيْن (0.5x)
مُبرمجيْن اثنيْن لمدّة أسبوعين (0.5x * 2)
مدير المحصول لمدّة ثلاثة أسابيع (0.75x)
ثمّ الاستعانة بفِرَق التسويق والمضمون والدّعم...
ولتطوير هذه الإمكانيات الجديدة فإنّ أوّل النفقات التي تقومون بصرفها هي نفقات القوى العاملة بمقدار (2.5X)، يعني بمقدار راتب أحد قواكم العاملة لشهريْن ونصف. وهنالك أقسام أخرى أيضاً تُضاف إلى هذه النفقات لكنّنا لم نقم بحسابها هنا.
لكنّ الحقيقة هي أنّنا لا نقوم في العادة بمحاسبة رواتب الأفراد بهذا الشكل عند اتّخاذ القرار، إلّا أنّنا نفكّر في أمر واحد وهو: كم هو عدد أعضاء الفريق الذين سيدخلون هذا المشروع وما هي مدّة ذلك؟
إذا تعمّقنا قليلاً في موضوع النفقات فإنّنا سنواجه سؤالاً جيدًا، هو: هل هنالك عمل أكثر قيمة يمكننا أداءه خلال نفس الفترة الزمنية؟
إنّ هذا السؤال يركّز اهتمامنا بالوضع الحالي حيث يمكننا التقرير بشكل أفضل حول ما إذا كنّا نستثمر الزمان على أفضل وجه أم لا. ويمكننا الحصول على جواب هذا السؤال من خلآل البحث في احتياجات المشتري والمشاكل الموجودة والفرص الحاصلة.
إنّ مسألة ضياع الفرصة هي من أكثر الموضوعات المُكلفة التي يمكن أن تواجهكم. فقد تحين الفرصة في بعض الأحيان لكي تتطوّروا بشكل جيد ومؤثّر، لكن بشرط أن تدخلوا السوق في الوقت المناسب. فإذا أضعتم هذه الفرصة من خلال هدر الوقت أو الحساسية المُفرطة للمثالية فإنّه يصعب عليكم تعويضها. وهذه نفقات لا شكّ أنّ بعض المبتدئين سيضطرون إلى صرفها وسينفقون المزيد للخروج من هذا الوضع.
إنّ هذا المورد يتسلّل وينمو بشكل بطيء داخل الفريق ثمّ بعد ذلك ستلاحظون تسمّم الفريق بفقدان الحافز والثقة. فإذا أنفق الفريق الكثير من الطاقة والزمن لتطوير محصول ما لكنّه لم يحصل على النتيجة المطلوبة وتكرّر هذا الأمر مراراً فإنّ الفريق سيفقد مصدر الحافز والثقة عنده.
لكن، إذا أصبحت المشاريع أصغر وتمّ اختبارها في وقت زمني قصير ومعرفة ما إذا كان مؤثّراً أم لا، فإنّ ه«ه المشكلة ستزول.
إذا خصّصتم وقتاً قصيراً للتطوير وفشلتم فإنّ هذا الفشل لن يكون مؤلماً ومؤثّراً خصوصاً إذا كان لديكم بعض النجاحات البسيطة، ممّا سيُبقي على حافز الفريق وثقته وسيجعله أكثر أملاً وتفاؤلاً.
قد تُضاف إمكانية بسيطة إلى المحصول وفي زمن قصير لكنّ ذلك لن يحظى بالكثير من المستقبلين بل افرضوا أن يستفاد من ذلك ١٪ فقط من المستخدمين. إنّ هذه النسبة قد تؤدّي إلى حدوث بعض المشاكل حيث يسعى أصحاب تلك النسبة إلى إيجاد حلّ لذلك، وسيضطرّ فريقكم إلى تعيين وقت مُعيّن كلّ أسبوع لحلّ تلك المشاكل بسبب تلك الإمكانية التافهة، هذه هي النفقات التي يسبّبها الاحتكاك الفنيّ.
ويمكن أن تحدث هذه النفقات في حالتيْن: إمّا أنّكم سوّقتم محصولاً مليئاً بالمشاكل إلى السوق؛ أو أنّكم قمتم بتطوير إمكانية تافهة وتحاولون إبقاءه بالقوّة.
قد يبدو قرار ما نافعاً في الظاهر لكنّه يؤدّي إلى إحداث الأضرار في المستقبل، أي أنّنا نقوم باتّخاذ قرار يكون نافعاً في تلك المرحلة الزمنية لكنّه يكون سبباً لحدوث الضرر بالعلامة التجارية للمحصول ثمّ اندحاره على المدى الطويل.
عند اتّخاذ القرار لا ينبغي التفكير بلحظة النجاح وحسب بل لا بدّ من ملاحظة شكل المحصول الذي نريد إيجاده في المستقبل أيضاً.
