Prithwiraj (Raj) Choudhury :نویسنده
این مطلب تلخیص و ترجمه مقاله Our Work_ from Anywhere Future نشریه Harvard Business Review است که در دسامبر 2020 منتشر شده است.
با شروع سال ۲۰۲۰ شاهد تحول عظیمی در سازمان‌های دانش‌محور بوده‌ایم. رشد تکنولوژی و ارتباط جمعی چنان سریع و فراگیر بوده است که باعث شد افراد از خود بپرسند: «آیا واقعا نیاز است برای انجام وظایف اداری همه در یک مکان دور هم جمع شویم؟» پاسخ طی دوران قرنطینه ویروس کرونا مشخص شد. در واقعیت همه متوجه شدیم برای انجام وظایف شغلی نیازی نیست تمام افراد در یک مکان کنار هم باشند. همان‌طور که شاهد آن بودیم افراد، اعضای تیم و کل نیروی انسانی حتی زمانی که کنار هم نباشند نیز می‌توانند به نحو مطلوب وظایف خود را انجام دهند. بنابراین چالش‌های پیش رو این است که آیا در آینده نزدیک شاهد دورکاری کل یا اکثریت سازمان‌ها خواهیم بود؟ آیا دورکاری از هر مکان (WFA ) قرار است ادامه‌دار شود؟
بدون شک دورکاری مزایای قابل‌توجهی برای سازمان‌ها در بر دارد از جمله کاهش هزینه‌های اجاره ساختمان و هزینه‌های استخدام؛ همچنین امکان استفاده از نیروهای نخبه در سطح جهان بدون تحمیل هزینه‌های مهاجرت. بعضی تحقیقات نیز حاکی از افزایش بهره‌وری بوده است. از طرف دیگر کارمندان هم در انتخاب مکان جغرافیایی حق انتخاب دارند و بهتر قادرند تعادل بین کار و زندگی شخصی را برقرار سازند. علیرغم مزایای ذکر شده نگرانی‌هایی نیز در مورد تاثیرات منفی دورکاری بر جوامع از جمله فرار مغزها، توانایی حل مسئله، به اشتراک‌گذاری دانش و تجربه افراد، ارتباطات اجتماعی، حس همدلی و رهبری، ارزیابی عملکرد و جبران خسارت، امنیت اطلاعات و قوانین و مقررات وجود دارد.
به منظور درک اینکه شرکت‌های پیشرو و موفق چطور از مزایای دورکاری استفاده کرده و از چالش‌ها و عواقب منفی آن اجتناب کردند، بعضی شرکت‌های موفق در این زمینه که کل سازمان یا اکثریت آن دورکاری بوده‌اند مورد مطالعه قرار گرفت. شرکت‌هایی مانند United States Patent and Trademark Office، یا USPTO (با بیش از چند هزار کارمند دورکار)، Tulsa Remote، Tata Consultancy Services و یا TCS (یک شرکت جهانی در زمینه خدمات تکنولوژی که اعلام کرده تا سال ۲۰۲۵ بیش از ۷۵% سازمان به‌صورت دورکاری است)، GitLab (بزرگ‌ترین شرکت دورکاری در سطح جهان با ۱۳۰۰ نفر کارمند)، Zapier (یک شرکت اتوماسیون در زمینه گردش کار با بیش از ۳۰۰ کارمند در آمریکا و ۲۳ کشور دیگر)، MobSquad (یک شرکت استارت آپ کانادایی که تمام نیروی آن دورکار هستند).
بحران کوید ۱۹ نقطه عطفی برای سازمان‌های پیشرو بود که ایده دورکاری تمام یا بخشی از نیروی کار را به مرحله اجرا در آورند. علاوه بر تی سی اس، شرکت‌هایی مانند توییتر، فیس‌بوک، شاپی فای، زیمنس و بانک ملی هند اعلام کرده‌اند حتی پس از دسترسی به واکسن کرونا نیز به مدل دورکاری خود ادامه خواهند داد. علاوه بر شرکت‌های گفته شده، شرکت BRAC نیز مورد مطالعه قرار گرفت. BRAC(یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های مردم نهادی که دفتر مرکزی آن در بنگلادش است) که در سال جاری به اجبار ملزم به دورکاری سازمانی شد به دنبال راهکارهای مناسب برای تداوم این مدل در بلندمدت است.
اگر سازمان شما نیز در شرف انتقال یا پیاده‌سازی مدل دورکاری است، این مقاله می‌تواند برایتان مفید باشد.
مزایای دورکاری را می‌توان از دید کارکنان، سازمان و جامعه بررسی کرد.
از دید کارکنان
بسیاری از کارمندان به آزادی انتخاب مکان زندگی اشاره کرده‌اند. همچنین برای افراد دو شغله مشکل پیدا کردن دو شغل در یک مکان راحت شده است. بعضی دیگر به افزایش کیفیت زندگی استناد کرده‌اند. یکی از افراد مصاحبه‌شونده گفته بود:«دورکاری باعث شد فرزندانم بیشتر پدربزرگ و مادربزرگ خود را ببیند و با بچه‌های فامیل بازی کنند.» یا «نزدیک بودن به خانواده باعث شادی بیشتری در من شده است.» این‌ها همه نظرات کارمندانی است که با دورکاری شرایط زندگیشان بهبود یافته است. آن‌ها به توجه و مراقبت بیشتر از فرزندانشان، امکان لذت بردن از مناطق آب و هوایی بهتر و مناظر طبیعی و فرصت‌های بهتر تفریحی اشاره کرده‌اند. به نظر می‌رسد ایده دورکاری در عصر کنونی به انسان‌ها اجازه می‌دهد در حالی که شاغل هستند همچون عشایر دیجیتال به هر نقطه‌ای از دنیا که می‌خواهند سفر کنند. حتی پیش از محدودیت‌های دوران کرونا نیز بسیاری از سازمان‌ها و کشورها به فکر ایده‌ای برای بهبود روند زندگی بوده‌اند تا جایی که بعضی کشورها نوع خاصی از ویزا را برای چنین کارمندانی در نظر گرفته بودند. چنانچه یکی از مدیران اجرایی گفته بود:«ایده دورکاری یک قابلیت بی‌نظیر در ایجاد تعادل بین زندگی شخصی و کاری است. من در بهترین منطقه از کشور زندگی می‌کنم و زمان بیشتری برای ریلکسیشن نیز دارم.»
هزینه‌های زندگی یکی از دیگر از گزینه‌هاست. دورکاری همچنین به کارمندان شایسته و مستعد در حل مشکلات مهاجرت و توانایی آن‌ها در پیدا کردن شغل دلخواه کمک کرده است. در مصاحبه با کارمندان زنی که با محدودیت‌ها و تابوهای اجتماعی مسافرت کاری مواجه بودند نیز متوجه شدیم دورکاری به آن‌ها کمک شایانی کرده است. یکی از آن‌ها این‌طور می‌گفت:«قبلا مجبور بودم صبح زود بیدار شوم و چند مدل غذای مختلف برای خانواده چندملیتی خود درست کنم اما اکنون با شرایط دورکاری می‌توانم کارهای خانه را بهتر انجام داده، بیشتر بخوابم و کارایی بهتری داشته باشم.»
از دید سازمان
تحقیقات نشان می‌دهد دورکاری منافع زیادی برای سازمان‌ها داشته است. همکاری کارمندان در این برنامه بیشتر بوده است که این معیاری برای سنجش موفقیت سازمان است.
در فرایند دورکاری کارمندان نه تنها شادتر هستند بلکه کارایی عملکرد بیشتری از خود نشان داده‌اند. در تحقیقی که در شرکت USPTO انجام شد، انتقال از کار در خانه به کار از هر مکانی، باعث افزایش ۴.۴% عملکرد کارایی کارمندان شد. این برنامه باعث شد مدیران تلاش بیشتری داشته باشند. اگرچه تحقیقات بیشتری نیاز است تا مشخص شود آیا اگر کارمندان در گروه‌های مختلف کاری با وظایف شغلی متفاوت قرار گیرند نیز عملکردشان افزایش خواهد داشت یا نه.
بعضی مزایای دورکاری بسیار واضح است از جمله اینکه حضور تعداد کمتری کارمند به منزله نیاز به فضای کمتر و در نتیجه هزینه‌های اجاره کمتری است گزارش USPTO حاکی از آن است که در سال ۲۰۱۵ با اجرای دورکاری توانسته ۳۸.۲ میلیون دلار هزینه‌های خود را کاهش دهد. همچنین دورکاری به سازمان‌ها این اجازه را می‌دهد تا از بهترین کارمندان با مهارت‌های بالا در هر نقطه‌ای از دنیا بهره ببرند. دورکاری از فرسودگی نیز جلوگیری می‌کند. برای اشخاصی که به دلیل محدودیت‌های فرصت شغلی مجبور به اقامت در یک مکان خاص بودند، دورکاری مشکل را برطرف کرده است و به‌عنوان یک مزایای مالی، اعتقاد بر این است که دورکاری منجر به افزایش کارایی و صرفه‌جویی در هزینه‌های سازمانی می‌شود.
از دید جامعه
سازمان‌های دورکار این قابلیت را دارند که از پدیده فرار مغزها که اغلب در شهرهای کوچک و مناطق روستایی اتفاق می‌افتد جلوگیری کند. معضل چند فرهنگی زندگی در کلان‌شهرها با ورود تازه‌واردان نخبه از قوم و نژادهای مختلف بیشتر می‌شود. شرکت‌هایی مانند USPTO و TGC با برگرداندن این افراد به شهرشان تا حدودی این مشکل را برطرف کردند.
دورکاری به محیط‌زیست نیز کمک شایانی می‌کند. کاهش رفت‌وآمدهای ماشینی قطعا در میزان آلایندگی هوا نیز تاثیر چشمگیری خواهد داشت. تخمین USPTO بر این بوده که در سال ۲۰۱۵ با ایجاد فرایند دورکاری، کارمندانش ۸۴ میلیون مایل نسبت به زمانی که مجبور به رفت و برگشت به دفتر مرکزی بوده‌اند کمتر رانندگی کرده‌اند و میزان کاهش آلایندگی دی اکسید کربن بیش از ۴۴.۰۰۰ تن بوده است.
چالش‌های نگران‌کننده دورکاری
برای مدت‌های طولانی محل کار با اتاق‌های کنفرانس و امکان ارتباطات رسمی و غیررسمی شیوه‌ای از زندگی بوده است و به نظر سخت می‌آید که بتوان آن را فراموش کرد. قوانین برای این وضع‌شده‌اند که در شرایط دورکاری نه تنها قابل مدیریت بلکه موفق هم شود. تجربه بحران کوید ۱۹ نشان داد بسیاری از سازمان‌های دور کار و کارمندانشان این نگرانی‌ها وجود دارد و جای بحث و بررسی دارد.
ارتباطات، هم‌فکری گروهی و شیوه‌های حل مسئله
زمانی که کارمندان از لحاظ مکانی پراکنده باشند، ارتباط هم زمان کمی مشکل می‌شود. ابزارهایی مانند زوم، اسکایپ، مایکروسافت تیم و ... می‌توانند برای افرادی که در یک مکان هستند کمک باشد اما برای افرادی که کمی دورتر هستند خیر.
سازمان‌های دورکار باید مشکل ارتباط همزمان را از طریق کانال‌های ارتباطی، پرتال‌های سفارشی درون‌سازمانی، یا حتی یک محیط ویرایشی در گوگل به نحوی برطرف کنند که اعضای تیم در هر نقطه‌ای از دنیا به راحتی به آن دسترسی داشته و بتوانند سوالات خود را مطرح کرده و مطمئن باشند که سایر اعضا در اولین فرصت جواب خواهند داد. یکی از مزایای این رویکرد آن است که کارمندان به احتمال زیاد بهتر می‌توانند ایده‌های اولیه، طرح‌ها و مستندسازی را به اشتراک بگذارند و با بازخورد خوبی نیز روبرو شوند. فشار برای ارائه کارهای مجازی کمتر از فشار در جلسات رسمی و همزمان تیم است.
به اشتراک‌گذاری دانش
چالش دیگری که اکثر سازمان‌های تمام دور کار با آن روبرو هستند. همکارانی که دور از یکدیگر هستند به یکدیگر دسترسی ندارند تا بتوانند سوالات خود را بپرسند یا درخواست کمک کنند. در تحقیقات فرض بر این است که دانش سازمانی تا زمانی که فقط در ذهن افراد است قابلیت مدون شدن ندارد. این مشکل در تمام سازمان‌ها وجود دارد اما برای آن‌هایی که در شرایط دورکاری هستند بیشتر نمود دارد. بسیاری از شرکت‌ها این مشکل را با دسترسی آسان و راحت به مستندسازی توسط کارمندان حل کرده‌اند. در شرکت Gitlab تمام اعضا به صفحه شخصی به نام «دفترچه کار» دسترسی داشته که به‌عنوان منبع مرکزی چگونگی اداره سازمان شناخته می‌شود و شامل ۵۰۰۰ صفحه قابل جستجو است. یک ایده مشابه دیگر ایجاد دست‌نوشته، ارسال اسلایدهای عمومی، ضبط سمینارهای ویدیویی، ارائه‌ها و ملاقات‌ها برای ایجاد یک مرجع برای اعضای سازمان است که بتوانند همزمان و سر فرصت به آن مراجعه کنند.
اجتماعی بودن، همدلی و راهنمایی
یک نگرانی بزرگ دیگر که توسط مدیران و کارمندان بیان شده، ایجاد شرایطی است که در آن کارمندان احساس انزوا و گوشه‌گیری اجتماعی دارند و حس می‌کنند با سازمان و همکاران خود ارتباطی ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد کارمندان دورکار اغلب این احساس را دارند که از جریان دانشی که در صورت حضور در محل کار از آن بهره می‌بردند دور افتاده‌اند. بدون مراجعه حضوری، مدیران ممکن است علائم فرسودگی شغلی یا اختلال عملکرد تیم را از دست بدهند. حتی با وجود کنفرانس ویدیویی که امکان خواندن زبان بدن و حالات چهره را فراهم می‌کند، باز هم این نگرانی وجود دارد که دوستی صمیمی بین همکاران در فضای مجازی، کمتر اتفاق بیفتد، زیرا تعاملات چهره به چهره افراد کمتر است. یکی از مدیران اجرایی شرکت تولسا احساسش را این‌طور بیان می‌کند: «دورکاری می‌تواند بسیار منزوی کننده باشد، به خصوص برای افراد درونگرا. زمانی که در اجتماع با افراد روبرو می‌شوید مجبور به ایجاد یک رابطه می‌شوید. به علاوه در دورکاری همیشه باید در دسترس باشید حتی زمان‌هایی که در استراحت به سر می‌برید که کاری خسته کننده است.»
در تحقیقات متوجه شدیم سازمان‌ها سیاست‌های متفاوتی را جهت ایجاد فرصت‌هایی برای اجتماعی شدن اعضا فراهم کرده‌اند. بسیار از سازمان‌های دورکار از تکنولوژی جهت ایجاد فضاهای مجازی برای ایجاد تعامل بین کارمندان بهره برده‌اند. بعضی دیگر از هوش مصنوعی و ابزارهای دنیای مجازی جهت هماهنگی همکاران برای چت هفتگی استفاده کرده‌اند.
زمانی که صحبت از تعامل بین افراد در سطوح مختلف فرهنگی به میان می‌آید، تحقیقات دو مشکل با دو راه‌حل پیشنهادی را نشان می‌دهد. ما متوجه شدیم مدیران ارشد یک شرکت بین‌المللی برای راهنمایی یک به یک افراد در فضای مجازی بسیار مشکل دارند. در این مورد ما یک فرایند پرسش و پاسخ را پیاده کردیم که طی آن کارمندان از طریق پرسشنامه سوالات خود را مطرح و مدیران همزمان پاسخ می‌دادند. مدیران ارشد یک سازمان دیگر به من گفتند از اینکه جلو دوربین ظاهر شوند بسیار معذب هستند. در حالی که کارمندان جوان‌تر به راحتی در اینستاگرام ویدیو زنده از خود پخش می‌کنند، کارمندان مسن‌تر حضور در فضای مجازی برایشان کمی مشکل است. بنابراین سازمان به کمک برنامه مایکروسافت‌تیم امکانی فراهم آورد تا آن دسته از مدیران نیز احساس راحتی بیشتری کنند.
یک راه‌حل دیگر برای این مشکل برگزاری «مراسم‌های دورهمی موقتی» است که در آن از تمامی کارمندان دعوت می‌شود تا چند روز را همگی درکنار هم بگذرانند. تا پیش از بحران کوید ۱۹، شرکت زاپیر سالانه یک بار با تقبل تمام هزینه‌های کارمندان اعم از هزینه پرواز و اسکان و غیره تمام اعضای شرکت را دور هم جمع می‌کرد که نتیجه نیز رضایت تمامی مدیران و کارمندان بود.
ارزیابی عملکرد و جبران خسارت
آیا می‌توان مهارت‌های غیر قابل ملموس اما مهمی مانند مهارت‌های درون فردی را در کارکنانی که فقط در فضای مجازی حضور دارند را ارزیابی کرد؟ تمام شرکت‌های دورکار ارزیابی کارکنان خود را بر طبق خروجی کاری که از ایشان می‌گیرند، کیفیت ارتباطات در فضای مجازی و بازخوردی که از مشتریان و سایر همکاران می‌گیرند ارزشیابی می‌کنند.
در تابستان و بهار ۲۰۲۰ که ناگهان اکثر سازمان‌ها به سمت دورکاری تغییر مسیر دادند، این سوال مطرح شد که آیا مدیران باید از طریق نرم‌افزار کارایی عملکرد کارکنان را بسنجند. بعضی از شرکت‌ها گزارش‌هایی مبنی بر تخلف کارکنان و سوء استفاده از حضور در برنامه دورکاری ارائه داده‌اند. در USPTO کارکنان مجبورند از ابزارهای هوشمند مانند ثبت حضور در فضای مجازی اختصاصی، روشن بودن نشانگر حضور و استفاده از سرویس‌های پیام‌رسان مشابه استفاده کنند. اما در نهایت این روش نیز بی تاثیر بود.
نحوه تعیین خسارت برای کارمندان دور کار بسیار چالش برانگیز است. همان‌طور که قبلا نیز اشاره شد، اقامت در یک مکان کم‌هزینه با همان سطح درآمد قبلی یکی از مزایای دورکاری به شمار می‌آید. اما به شرطی که سازمان تعدیلی در میانگین حقوق نسبت به مکان زندگی ایجاد نکند. سیاست تعدیل حقوق در شرکت‌های مختلف متفاوت است. اگرچه برای تعیین روش بهینه به تحقیقات بیشتری نیاز است، اما به نظر می‌رسد سازمان‌هایی که میزان حقوق را بر ساس مکان اقامت کارمند تعیین می‌کنند از کیفیت پایین‌تری از کارکنان دورکار بهره می‌برند. موضوع مهم دیگر این است که آیا بهتر نیست برای اطمینان از سازگاری حقوق با نرخ نوسانات نرخ ارز به کارکنان دورکار بر اساس ارز کشوری که دفتر مرکزی سازمان در آن اقامت دارد حقوق پرداخت کرد.
امنیت داده‌ها و قوانین و مقررات
مدیران بسیاری بر اهمیت امنیت سایبری در رویکرد دورکاری اشاره داشته‌اند. چه اتفاقی می‌افتد اگر کارمند دورکار از صفحه اطلاعات شخصی مشتری عکس بگیرد و آن را برای رقبا ارسال کند؟ نگرانی دیگر مدیران استفاده کارمندان از وسایل ارتباطی با امنیت پایین در خانه است.
واقعیت این است که سازمان‌های تمام دورکار باید تلاش بیشتری در جهت محافظت از کارکنان، سازمان و اطلاعات مشتریان داشته باشند. TCS از امنیت مبتنی بر محیط (امنیت تمام دستگاه‌ها) به امنیت مبتنی بر معامله (که از طریق الگوریتم فعالیت‌های نامتعارف در لب تاپ کارمندان شناسایی می‌شود) حرکت کرده است. اکثر سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند از روش‌های گسترده‌ای از شیوه‌های محافظت از اطلاعات مشتریان شامل تجزیه تحلیل‌های قابل پیش‌بینی، تجسم داده و تصاویر مجازی استفاده کرده‌اند.
گاهی اوقات انتقال به سازمان‌های تمام دورکار و یا حداکثر دورکار نیاز به فرا رفتن از موانع نظارتی دارد.
بدیهی است که در زمان کنونی، دورکاری برای تمام سازمان‌ها بخصوص شرکت‌های تولیدی امکان‌پذیر نیست. اگرچه با استراتژی مناسب، فرایندهای سازمانی صحیح، تکنولوژی و مهم‌تر از همه رهبری، اکثر سازمان‌ها تیم‌ها و عملکردها می‌تواند به سمت دورکاری شیفت پیدا کند. تحقیقات نشان داده شرکت‌های دانش‌بنیان به ویژه در حوزه تکنولوژی بسیار مستعد پیاده‌سازی رویکرد دورکاری هستند. نتیجه‌ای که دورکاری برای این شرکت‌ها در پی دارد: کاهش هزینه اجاره دفتر، ملزومات و بسیاری هزینه‌های سربار که منجر به افزایش ارزش برای کل سازمان شده است.
چالشی که در حال حاضر با آن روبرو هستیم این نیست که آیا دورکاری امکان‌پذیر است یا نه بلکه این است که امکانات لازم جهت پیاده‌سازی این رویکرد چیست. پاسخ کوتاه این است: مدیریت. اگر تمام مدیران ارشد و خبره در یک مکان خاص مشغول به کار باشند، کارکنان مجبورند برای مراجعه حضوری به آنجا مراجعه کنند. اما اگر مدیران بتوانند اموری مانند ارتباطات همزمان یا ناهم‌زمان، طوفان مغزی و شیوه‌های حل مسئله، ابتکار عمل برای تدوین دانش نوین، تشویق جامعه‌پذیری مجازی، مدیریت و ساخت تیم کاری و رهبری آن، سرمایه‌گذاری و امنیت داده‌ها را به خوبی حمایت و پشتیبانی کنند در آینده شاهد سازمان‌های تمام دور کار موفقی خواهیم بود.
