چندی قبل برای جلب مشارکت فرزندم جهت حضور در کلاس آموزشی زبان انگلیسی، پیشنهاد اعطای هدایایی مانند توپ ورزشی، ست لباس تیم فوتبال موردعلاقه و غیره را به او دادم، اما در کمال تعجب شاهد این بودم که پیشنهاد اعطایی چندان برای جلب مشارکت او اغواکننده نبود.
پیشنهادی که در سال گذشته بسیار جذاب و انگیزاننده بود، در سال جاری فاقد اثربخشی در ایجاد انگیزه برای او بود. صرف‌نظر از دلایل متعدد در تغییر عوامل انگیزاننده در این‌یک سال مانند افزایش سن، ارتباطات، نیازهای جاری و آتی و غیره، این اطمینان برایم حاصل شد که گذر زمان و جایگاه هر فرد در خانواده ارتباط مستقیمی با عوامل انگیزاننده خواهد داشت.
با بسط این موضوع در سازمان نیز به دریافتی مشابه خواهیم رسید. تعریف فرمولی مشخص جهت تعیین پاداش کارکرد کارکنان در فرایند مدیریت دانش یکی از موانع جدی تحقق اثربخشی نظام مدیریت دانش در اکثر سازمان‌های داخلی است. شرایطی را تصور نمایید که قرار است دو نفر از کارکنان سازمان را به‌واسطه مشارکت در اشتراک‌گذاری تجربیات خود که ازقضا دارای کیفیت و اثربخشی یکسانی نیز هستند، موردتقدیر و قدردانی قرار دهید. یکی از آن‌ها کارشناسی با 4 سال سابقه کار و دیگری مدیری با حدود 25 سال سابقه کار در سازمان است. برای این کار از چه روشی استفاده می‌کنید؟
در سال‌های ابتدایی ورود مدیریت دانش به سازمان‌های ایرانی، تخصیص یک مقدار ثابت مانند پاداش مبلغی به ارزشx تومان به‌تمامی کارکنان مشارکت‌کننده بسیار رایج بود. باگذشت زمان رهبران سازمان‌ها و متولیان حوزه مدیریت دانش دریافتند که تعیین مبلغ ثابت برای سایر کارکنان نه عادلانه است و نه اثربخش. به همین خاطر رویکردهای معادل ساز را بکار بستند. به‌عنوان‌مثال با درک این موضوع که ارزش یک ساعت اضافه‌کاری کارشناسی با 4 سال سابقه کار با مدیری دارای 25 سال سابقه کار یکسان نیست، تخصیص میزان x ساعت اضافه‌کار به ازای نشر دانش هر یک از آن دو نفر را جاری نمودند. در بسیاری از سازمان‌ها نیز کماکان این رویه به‌عنوان یک روش عادلانه مورداستفاده قرار می‌گیرد.
این کار در ظاهر عادلانه به نظر می‌رسد، زیرا مبلغ هر ساعت اضافه‌کاری این دونیروی کار کاملاً باهم متفاوت است و این اطمینان برای سازمان ایجاد می‌شود که توجه ویژه‌ای به تفاوت‌های انگیزشی کارکنان شده است؛ اما نکته‌ای که به آن توجه نشده است، درک نیازهای متفاوت غیرمالی این دو نفر است. با استفاده از هرم نیازهای مازلو نیز می‌توان استنباط نمود که طی سالیان خدمت نفر دوم، بسیاری از نیازهای سطوح اولیه هرم مرتفع شده و دیگر جبران خدمات مالی برای آن مدیر آن‌چنان انگیزاننده نیست. به همین علت است که میزان مشارکت دانشی کارکنانی که دوران میان‌سالی خود را گذرانده‌اند نسبت به کارکنان جوان‌تر کمتر است.
ماهیت نیازهای انگیزشی مدیر با 25 سال سابقه کار، احتمالاً مربوط به سطح سوم و چهارم هرم مازلو است. در این راستا می‌توان اقدامات متفاوتی را اعمال نمود تا حس بهتری به این فرد القا شود. به‌عنوان‌مثال انتشار تجربیات و درس آموخته‌های آن مدیر در مجلات علمی مرتبط، استفاده به‌عنوان مدرس داخلی برای ارائه یک دوره آموزشی و یا فراهم کردن زمینه‌ای برای تقدیر از ایشان در سازمان بسیار انگیزاننده تر از پرداخته‌ای مالی خواهد بود.
با یک نتیجه‌گیری کلی از مباحث مطرح‌شده ضرورت استقرار نظام جبران خدمات منعطف در سازمان آشکار خواهد شد. برای طراحی این نظام باید درک صحیحی از نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان، جایگاه سازمانی، شناخت عمومی و شاخص‌های دیگر داشته باشیم و پس‌ازآن در خصوص تعیین رویکردهای انگیزشی اقدام کنیم. روش دیگری نیز در راستای پیاده‌سازی نظام انعطاف‌پذیر جبران خدمات وجود دارد. در این روش با درک محدودیت‌ها و منابع سازمان، می‌توانیم جویای نظرات خود کارکنان شده و این انتخاب را بر عهده خود کارکنان بگذاریم.
