تخصص گرایی به عنوان یک مزیت مهم در زمینههای حرفهای است. معمولا شرکتها آن را با عملکرد و رهبری عالی مرتبط میدانند و برای استخدام افراد در نقشهای کلیدی آن را مورد توجه قرار میدهند. اما در طی دهه گذشته من با مطالعه و بررسی مدیران ارشد متوجه شدهام که تخصص میتواند از دو طریق، کارایی و عملکرد را به شدت تضعیف کند!!
برای مثال میتوان مورد متیو برودریک را در نظر گرفت که رهبری مرکز عملیات وزارت امنیت داخلی را در زمان وقوع طوفان کاترینا در نیو اورلئان در اوت ۲۰۰۵ به عهده داشت. او یک ژنرال با سی سال تجربه در عملیات اضطراری بود. در این مدت مسئولیت مقر فرماندهی نیروی تکاوران دریایی ملی آمریکا را به عهده داشت و به نظر میرسید بهترین و کاملترین فرد برای رهبری پروژه مقابله با طوفان باشد. او ضمن توصیف شایستگیهای خود برای این نقش گفت: « این کار برایم مثل آب خوردن است.»
با این حال برودریک نتوانست با وجود گذشت بیش از یک روز از وقوع طوفان، عناصر کلیدی عملیات نجات و امداد را راهاندازی کند. وی تخمین درستی از وضعیت فاجعه و عواقب وحشتناک آن نداشت. بخشی از برآورد او متکی بر ذهنیت تخصصی خودش بود؛ همین مانع شد بفهمد با وجود فراوانی دانش در زمینه مدیریت بحران در محیط های نظامی، تجربه اندکی در زمینه فجایع و بلایای طبیعی در عرصه غیر نظامی دارد.
او که برای بررسی و تایید واقعیت و به تبع آن اجتناب از تصمیمگیری در فضای «ابهام آلود جنگ» آموزش دیده بود متوجه نشد که در این مورد، سرعت اهمیت بیشتری دارد. او به جای اعتماد به منابع محلی یا دولتی بیشتر به اطلاعات نظامی اتکا کرد. به علت تخصص زیاد در نیروی دریایی هم تصور کرد مقامات کلیدی فدرال به طور خودکار اطلاعات را در سلسله مراتب فرماندهی گزارش خواهند کرد. به باور وی درخشش او در یک حوزه باعث شایستگی حوزه دیگر بود.
این نوع اعتماد به نفس کاذب چیزی است که من آن را "دام تخصص[1]" مینامم. مورد دیگر زمانی است که دانش و تجربه عمیق رهبران، باعث کوته بینی، آسیب پذیری و بیتفاوتی آنها، حتی در حوزههای تخصصی خودشان میشود.
مدیران شرکت موتورولا در دهه ۱۹۹۰ گرفتار روش بهبود مستمر توسط روش شش سیگما (که در آن تخصص و مهارتهای فراوانی داشتند) بودند. این مورد باعث شد که جهش صنعت به سمت فناوریهای دیجیتال را نادیده بگیرند. یکی از عواقب نادیده گرفتن فناوریهای دیجیتال عقب ماندن از رقبا بود.
یک دهه بعد هنگامی که شرکت اپل برای نخستین بار آیفون خود را به بازار عرضه کرد؛ کارشناسانِ فناوری آن را یک شکست قلمداد کردند. سپس استیو بالمر مدیرعامل مایکروسافت که در حوزه رایانه شخصی تبحر داشت، اعلام کرد دستگاه بدون صفحه کلیدِ سنتی هیچ شانسی برای بدست آوردن سهم قابل توجه در بازار ندارد!
همچنین به تازگی خردهفروشان بزرگ در رقابت با آمازون به زحمت افتادهاند، زیرا مدیران ارشد بیش از حد بر تخصص جا افتاده خود در زمینه خرده فروشی و تاکتیکهای آشنایی همچون طراحی فروشگاه، پایان تخفیف و تغییرات در آمیزه بازاریابی تکیه کردهاند. در هر یک از این موارد متخصصان فرض میکردند دانش آنها درست بوده و همیشه باید درست باشد. این انجماد فکری منجر به عملکرد ضعیف و نتایج ناکارا شد.
به صورت کلی ۷ نشانه هشدارآمیز وجود دارد که نمایانگر افتادن در دام تخصص است:
۱. با رویکردها و فناوریهای جدید صنعت خود آشنا نیستید.
۲. وقتی کسی میپرسد چرا شما یک کار را به روش خاصی انجام میدهید، میگویید خوب ما همیشه کارها را به همین روش انجام دادهایم!
۳. در زمان تصمیمگیری به جای تمرکز بر فرصتها، بر ریسک های آنها تمرکز میکنید.
۴. کشف میکنید که همکارانتان به روش متفاوت از شما کار میکنند؛ مثلا از برنامههای پیامرسان به جای ایمیل و از تلفن همراه به جای کامپیوتر رومیزی استفاده میکنند!
۵. همچنان راهبردها و تاکتیکهای قدیمی را برای رسیدگی به چالشهای جدید پیشنهاد میکنید.
۶. به جای استفاده از راهکارهای کاملاً جدید، از راهکارهای قدیمی استفاده کنید.
۷. هزارهها (نسل جوان) تیم شما را سریعتر از دیگر تیمهای شرکت ترک میکنند.
1- تخصص خود را به چالش بکشید: دلیل پایبندی شدید متخصصان به باورهایشان (تخصص گرایی) تا حد زیادی این است که نفس آنها به هوشمند یا بهترین بودن در حوزه تمرکز خود ضمیمه میشود. برای شکستن این الگو خود را از این هویت رها سازید، متواضعتر باشد و محدودیتهای فکری خود را به خود یادآور شوید. برای این منظور باید دو کار انجام دهید:
الف) نفس خود را کنترل کنید. اگر به موقعیتی افتخار میکنید که با دانشی به دست آوردهاید که زحمت فراوان برایش کشیدهاید، کمی متواضع تر باشید.
مایکل بلومبرگ به جای استفاده از یک دفتر خصوصی با شکوه در شرکت رسانهای خود، به یک اتاق کوچک و معمولی بسنده کرد. اینگوار کامپراد بنیانگذار آیکیا زندگی سادهای داشت، مسافرتهایش کمهزینه بود و از یک خودروی قدیمی استفاده میکرد. ایان کوک که پیشتر مدیر عامل شرکت مواد بهداشتی کلگیت- پالمولیو بود و در حال حاضر رئیس اجرایی این شرکت است برای اطمینان از درستی انجام شدن کارها ابتدا از رختکنهای کارخانهها بازدید میکرد تا در جریان امور واقعی قرار گیرد.
بعضی از مدیرانی هم که من با آنها کار کردم به جای پارک خودرو در محل پارکینگ اختصاصی آن را در پارکینگ عمومی شرکت پارک میکنند تا در کنار کارکنان عادی سوار ون داخل کارخانه شوند. هدف آنها نمایان کردن دستاوردهای دیگران در جلسهها و رویدادهای صنعتی است و در مقابل نسبت دادن هر موفقیت به خود مقاومت میکنند. آنها همچنین به جای اینکه به اعضای تیم بگویند چه کاری باید انجام دهد وقت خود را صرف گوش دادن به آنها میکنند.
ب) بهصورت روشمند مفروضات خود را بازبینی کنید: یکی از کارآموزان من رهبری ارشد در یک شرکت متوسط تجهیزات پزشکی، هرچند شرکتش صاحب فناوری پیشرفته بود اما در کسب سهم بازار مشکل داشت. هنگامی که از او خواستم فرضیههای خود را بنویسد پاسخ داد: «تخصص گرایی متخصصان پزشکی کلید اصلی ورود به بازار هستند. بزرگترین رقبای ما رابطه خود را با بزرگترین سیستمهای بیمارستانی محکم کردهاند. تکنولوژی ما بهترین در بازار است.»
هنگامی که او این فرض ها را تحلیل کرد متوجه شد که هرچند متخصصان کلید اصلی ورود بودند اما در بین آنها متخصصان کارآفرین پیشرویی وجود داشتند که خواهان کار با شرکای جدید بودند. شرکت او هم میتواند از پزشکانی که به دنبال جدایی از سیستمهای بزرگ بیمارستانی و تشکیل کلینیک های مستقل هستند حمایت کند. این تفکر به او کمک کرد در دام تخصص نیفتد و با روشی غیر سنتی شرکت را به سمت رقابت و کسب بهترین نتایج هدایت کند.
2- جستجوی ایدههای تازه: یادگیری نیازمند قرار گرفتن در معرض چیزهای بدیع است. اما زمانی که یک متخصص هستید منزوی شدن از نظر فکری آسان است. دیگر نمیخواهند و نمیتوانند همچون گذشته شما را به چالش بکشند، مقام و موقعیت شما باعث میشود اجباری برای رشد و یادگیری نداشته باشید. برای جستجوی ایده های تازه باید سه کار زیر را انجام دهید:
الف) به هم تیمیهای خود به چشم معلم نگاه کنید: یکی از تکنیک های مهم در این زمینه خلق فرصت برای همکاران جوان است تا موضوعات و مسائلی را مطرح کنند که برای آنها مهم هستند اما شما و دیگر مدیران ارشد در حال حاضر اهمیتی به آنها نمیدهید. کوین کاکس این رویکرد را در سال ۲۰۱۶ هنگامی که مدیر ارشد منابع انسانی در امریکن اکسپرس بود به کار گرفت. از بعضی از مجریان جوان و رده بالای شرکت خواست در یک جلسه ایده پردازی ویژه و سه روزه شرکت کنند و سپس بهترین پیشنهادهای خود در زمینه کسب و کار را به مدیران ارشد ارائه کنند.
ب) از منابع جدید استعداد بهره بگیرید: بیل واش مربی افسانهای تیم سانفرانسیسکو ۴۹، در لیگ ملی فوتبال آمریکایی به خاطر به کارگیری و استخدام کمک مربیان سیاهپوست به خاطر ایجاد یک برنامه تجربه اندوزی مورد تحسین قرار گرفت. این کار باعث شد که لیگ بتواند از این منبع استعداد بکر بهرهمند شود. همانند آنکه بانک ایسترن بوستون در سال ۲۰۱۴ آزمایشگاه نوآوری راهاندازی کرد که در آن گروهی از کارکنان که پیشتر در تیم همکاران خود در موسسات مالی مورد توجه قرار نگرفته بودند را به کار گرفت، انواع جوانان خلاق با شلوار جین و تیشرت!
ج) یک مدل نقش را یک هم آموز پیدا کنید: مارکوس ساموئلسون مدیر- سرآشپز اتیوپیایی- سوئدی در رستوران ردروستر در نیویورک در مسیر تداوم یادگیری، همکاران جوان و قدیمی خود را الهامبخش میداند. ساموئلسون میگوید یکی از آنها لای چیس، سرآشپز نیواورلئان در دهه ۹۰ زندگی خود به سر میبرد و هنوز هم با همان حس هیجان در مورد چیز های مختلف سوال میپرسد! شما به همان شیوه به چه کسی میتوانید نگاه کنید که کسی در شرکت شما یا در صنعت شما وجود دارد که به طور غیر عادی خود را وقف خلاقیت و رشد کند؟ دنبال این شخص بگردید، فعالیتهای او را دنبال کنید و برای مقایسه ایده ها به طور مرتب فعالیتها او را بررسی کنید.
3-از تجربه گرایی استقبال کنید: رهبران و مدیرانی که در دام تخصص گرایی میافتند، نه تنها فرصت آشنایی با ایدههای جدید، بلکه شانس ریسکپذیری و تجربه کردن را هم از دست میدهند و این در نهایت باعث سقوط آنها میشود، زیرا به ندرت چیز جدیدی می آموزند. بهتر آن است مرزهایی که برای آسایش و راحتی حول خود ایجاد کردهاید را کنار بگذارید، حتی اگر خطر ناکامی برای شما وجود داشته باشد. برای این منظور دو اقدام زیر پیشنهاد میشود:
الف) مکرر خود را در برابر چالشهای خلاق قرار دهید: بسیاری از رهبران موفق، سرگرمیهای خلاق را به عنوان راهی برای بانشاط و جوان ماندن در نظر میگیرند و این تفکر و روحیه را به دفتر کار خود هم منتقل میکنند. سرگرمی خلاق مارک زاکربرگ مدیرعامل فیسبوک یک زبان جدید (ماندارین چینی)، سرگرمی دیوید سلیمان مدیرعامل گلدمن ساکس آوازخوانی در باشگاههای منهتن و سرگرمی مدیر سابق مایکروسافت ناتان مایروولد نوشتن کتابهای آشپزی است!
ب) از اشتباهات درس بگیرید: ماهانه زمانی را برای تفکر درباره اشتباههای بزرگ و کوچک خود اختصاص دهید. بدون هیچ نگرانی نتایج این تمرین را در معرض عموم قرار دهید. چهار بار در سال جلساتی به عنوان اشتباه را برگزار کنید و در این جلسات درباره بزرگترین اشتباهی که در ماههای اخیر انجام دادهاید و درسی گرفتهاید توضیح دهید. سپاس از اعضای تیم بخواهید همان کار را انجام دهند. راتان تاتا مردم متنفذ صنعت هند، سعی کرده که این کار با برگزاری جایزه سالانه با نام «جرئت آزمودن» انجام دهد که در آن کارکنانی که به پیگیری پروژههای ارزشمند اما ناموفق میپردازند، شناسایی و تشویق میشوند.
منبع
مراقب باشید تخصص، چشمانتان را کور نکند!
نویسنده: سیدنی فینکلستین ؛مترجم: سیما کاظمی ؛ برگرفته از ماهنامه گزیده مدیریت؛ برگردان همزمان مجله هاروارد بیزینس ریویو
پانوشت
[1] Expertise trap
#مدیریت_دانش # احمد سپهری #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش # تخصص گرایی؛ چالش یا فرصت # نرم افزار مدیریت دانش# گروه مشاور مدیریت دانش دانا
