شناسایی عوامل شکست پروژه‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کند، با پرهیز از چالش‌ها و بازنگری روندهای مدیریت پروژه، در مدیریت پروژه‌های آتی برای موفقیت گام بردارند. در این نوشته، با نگاه به تجربه مدیریت یک پروژه موردی، درس‌آموخته‌های اجرایی برای شناسایی عوامل شکست پروژه معرفی‌شده‌اند.
هدف این پروژه، ساخت یک ساختمان اداری به‌منظور تمرکز فضاهای اداری و جایگزینی ساختمان‌های چندگانه ستادی و عملیاتی بود. همچنین انتظار می‌رفت که با احداث این پروژه در یک منطقه بکر، جذب سرمایه‌گذاری‌های جدید و رشد ساخت‌وسازهای خصوصی صورت پذیرد.
فاز اول اجرایی پروژه شامل احداث اسکلت بتنی به مناقصه رفت و در قالب قرارداد سرجمع (مترمربعی) قرارداد منعقد شد. مدت قرارداد اجرای اسکلت، ۸ ماه تعیین‌شده بود ولی باگذشت ۱۶ ماه از مدت قرارداد، پیشرفت پروژه با تأخیر فراوان فقط نزدیک به ۵۵ درصد بود که نهایتاً پیمانکار مشمول ماده ۴۶ شد و اعلام فسخ گردید.
این پروژه را می‌توان نماد کامل یک «پروژه شکست خوره” دانست. درحالی‌که تمامی ذینفعان پروژه متضرر شده‌اند، پیمانکار ادعا می‌کندکه زیان مالی فراوانی کرده و قادر به ادامه پروژه با قیمت‌های قبلی نیست. کارفرما در صورت تغییر پیمانکار باید هزینه‌ای به‌مراتب بیشتر برای پروژه کنار بگذارد. گو آنکه با توجه به افزایش هزینه‌ها و عدم تحقق فاز اول پروژه، ادامه فازهای تکمیلی نیز توجیه اقتصادی خود را ازدست‌داده است. در ادامه درس آموخته‌های شکست این پروژه را به‌صورت خلاصه با هم مرور می‌کنیم.
اولین گام به سمت شکست پروژه در همان فاز برنامه‌ریزی ایجاد شد. کارفرما که تحت فشارسیاسی برای آغاز هرچه سریع‌تر پروژه‌های عمرانی بود و از سوی دیگر منابع لازم برای اتمام کار را نداشت؛ تصمیم می‌گیرد که اجرای اسکلت را مجزا کرده و به‌صورت مستقل به مناقصه ببرد. لذا پروژه اصلی شکسته شده و حدود10 تا 15 درصد ارزش ریالی پروژه به مناقصه گذاشته می‌شود.
شکست پروژه‌ها و تفکیک آن‌ها به پروژه‌های باارزش ریالی کم، باعث می‌شود که پیمانکاران ضعیف‌تر در مناقصه شرکت کنند و پیمانکاران توانمند از گردونه حذف شوند؛ چراکه هزینه بالاسری بیشتر پیمانکاران قوی‌تر موجب افزایش قیمت‌ها در مناقصه شده و عملاً شانس رقابت را از آن‌ها می‌گیرد. درحالی‌که برعکس در پروژه‌های بزرگ، توان ماشین‌آلات و تجهیزات شرکت‌های قوی باعث مزیت آن‌ها در روش دومرحله‌ای می‌شود. علاوه بر این، تفکیک پروژه‌ها و تبدیل آن‌ها به پروژه‌های متعدد، این دشواری را برای کارفرما ایجاد می‌کند که باید فصل مشترک بین پیمانکاران متعدد را مدیریت کند که در صورت عدم توانائی کنترل آن‌ها، احتمالاً با حجم بالائی از ادعاها روبرو خواهد شد.
برای عقد قرارداد این پروژه از روش مترمربع (سرجمع) استفاده شد. همان‌طور که در پیش‌تر نیز بیان شده بود، این روش علی‌رغم ظاهر آسان آن، اصولاً در مواردی کاربرد دارد که پروژه ریسک فنی و مالی عمده نداشته باشد و اگر پروژه دارای تغییرات عمده شود، حتماً دچار مشکل خواهد شد. درحالی‌که پروژه به دلیل عدم تطابق جنس زمین، عدم آمادگی زیرساخت‌ها و تورم هزینه‌ای دچار تغییراتی شد که در برآورد پیمانکار وجود نداشت. بدین ترتیب روش سرجمع توان پوشش این تغییرات را نداشت و عملاً پیمانکار را زمین‌گیر کرد.
با توجه به نیاز کارفرما برای تسریع در شروع اجرای پروژه، عملاً مطالعات تکمیل و نهایی نشده بود و پروژه به مناقصه رفت؛ لذا پروژه در مقاطعی به دلیل کمبود یا نقصان نقشه‌ها دچار تأخیر شد. به‌عنوان نمونه کمبود نقشه‌ها و مطالعات به‌ویژه در بحث الکتریکال موجب تأخیر در اجرای دیوارها به دلیل همبندی‌ها گردید. این درحالی است که شرط واگذاری پروژه به روش سرجمع تکمیل بودن نقشه‌ها و معلوم بودن روش اجرا است. عدم ارائه یک سند شفاف برای روش اجرا از سوی مشاور و ضعف دفتر فنی پیمانکار در توجیه نظارت بر روی روش اجرا مورد نظر خود، موجب تنش بین دستگاه نظارت و پیمانکار شد و زمان‌های حیاتی پروژه از دست رفت.
علی‌رغم آنکه پیمانکار انتخاب شده دارای گرید یک ابنیه بود، ولی توان فنی و تجهیزاتی آن هیچ‌گونه تناسبی با نیازهای پروژه نداشت. از پیمانکار گرید یک انتظار می‌رفت که ماشین‌آلات و تجهیزات لازم برای اجرای پروژه را در مالکیت خود داشته باشد و دفتر فنی توانمندی را در کارگاه برای حل مسائل فنی تجهیز نماید. درصورتی‌که پیمانکار از حداقل امکانات فنی محروم باشد، زمان حیاتی ابتدای پروژه صرف تأمین تجهیزات و انتخاب اکیپ‌های کاری می‌شود. به عنوان نمونه تا زمان فسخ قرارداد هنوز پیمانکار نتوانسته بود بچینگ تولید بتن را راه‌اندازی نماید و عملاً تأمین بتن در کارگاه با دشواری صورت می‌گرفت.
دفتر فنی پیمانکار باید توان کنترل پروژه و پاسخگویی به سؤالات فنی اجرائی را داشته باشد. در غیر این صورت سررشته هزینه‌کردها و کنترل روند اجرا را از دست خواهد داد. در این پروژه، نبود تیم کنترل پروژه برای مدیریت جریان مالی و برنامه‌ریزی اکیپ‌های اجرائی باعث بی‌نظمی شدید کارگاه و دست‌آخر زیان پیمانکار شد.
نبود یک برنامه تجهیز کارگاه متناسب با روش اجرا در پروژه باعث می‌شود که اجرای عملیات به اما و اگرها وابسته باشد. مشکلاتی مانند خرابی تاور، عدم راه‌اندازی بچینگ، عدم تأمین به‌موقع مصالح که در حین اجرا ایجاد شد، همه مواردی بود که می‌توانست با یک برنامه منظم تجهیز کارگاه مدیریت شوند.پیمانکار انتظار داشت که با دریافت پیش‌پرداخت از کارفرما، تجهیزات موردنیاز کارگاه را تأمین کند؛ درحالی‌که هزینه ماشین‌آلات و تجهیزات در یک پروژه مستهلک نخواهد شد، لذا طبیعتاً بنیه مالی پیمانکار کاهش‌یافته و قدرت او را برای مانور در خریدها و اجرا کاهش می‌دهد.
تغییر محدوده در تمام پروژه‌های عمرانی یکی از دلایل تاخیرات و حتی شکست به شمار می‌آید. در این پروژه، تحمیل هزینه اضافی برای تأمین شبکه دائم برق موجب افزایش زمان و هزینه پروژه شد که قاعدتاً در روش سرجمع جبران آن بسیار سخت بود. کارفرما موافقت نمود که تجهیزکارگاه پیمانکار را در زمان قرارداد خریداری نماید تا بخشی از هزینه‌ها جبران شود، ولی این تصمیم، زمان و تمرکز زیادی از تیم پروژه را مصروف خود نمود.
برنامه پروژه عموماً بر روی یک‌سری مطالعات و فرضیات تعریف می‌شود. در صورت خطا در مطالعات پایه و یا تغییر در فرضیات، برآورد و برنامه زمان‌بندی خدشه‌دار می‌شود. ضعف مطالعات پایه باعث گردید که جنس خاک به‌غلط خاک سخت عنوان شود،
در این پروژه جنس زمین تا حد بالایی سنگی بود و پیمانکار مجبور شد که دو ماه با پیکور ۳۰۰۰ متر مریع را حفاری کند، اما در صورت‌وضعیت‌ها جبران هزینه پیمانکار نمی‌شد. از سوی دیگر تنظیم ناصحیح قرارداد به دلیل آنکه ذکرشده بود “پیمانکار زمین را دیده است و حق اعتراض به جنس زمین را ندارد” مزید بر علت شده بود.
تورم هزینه‌ها و تغییرات قیمتی در حین اجرای پروژه، ریسک معمول پروژه‌های عمرانی در ایران است و هر پیمانکار باید با یک برنامه دقیق هزینه‌ها را مدیریت کند. علاوه بر آن در قراردادهای پیمانکاری که از جنس تعهدی هستند، کنترل نقدینگی ابزار کلیدی در موفقیت است. مدیریت نقدینگی برای بودجه‌بندی هزینه‌های خرید و تأمین به‌موقع کمبودهای کارگاه هنر یک مدیر کارگاه است.
در این پروژه پیمانکار عملاً توانائی مدیریت هزینه‌ها را نداشت و درنتیجه کارگاه به دلیل عدم تزریق نقدینگی تعطیل بود و یا پیشرفت قابل‌توجه‌ای نداشت. در این حالت کارفرما باید مسئولیت را بپذیرد و با کنترل پرداخت‌ها و استفاده از ابزارهای مالی در اختیارش، پروژه را به سمت مطلوب هدایت نماید.
یکی از علل شایع شکست پروژه‌ها، زمان‌بندی غیرواقع‌بینانه و فشار کارفرما برای تحقق آن است. برای اجرای پروژه ۲۲ هزار متری در شرایط چابهار که دسترسی به ماشین‌آلات و اکیپ‌های اجرائی دشوار و به‌مراتب پرهزینه‌تر است، یک زمان‌بندی فشرده ۸ ماهه در نظر گرفته‌شده بود.
زمان‌بندی هیچ تناسبی با روش اجرا و شرایط اجرائی منطقه نداشت و فاقد هر نوع پشتوانه فنی بود و مشاور صرفاً بنا به اصرار کارفرما زمان‌بندی را در اسناد ذکر کرده بود. درنتیجه پروژه دچار فشردگی زیادی شد که هزینه‌ها را افزایش می‌داد و تمرکز پیمانکار را از بین برد و نهایتاً روابط داخل کارگاه بین پیمانکار و دستگاه نظارت و کارفرما را تخریب نمود.
الگوی رفتاری یک‌طرفه کارفرما یکی از عوامل شکست پروژه است. باور غلط کارفرما مبنی بر این‌که پیمانکار ناتوان است باعث می‌شد که هیچ‌گونه ادعائی از پیمانکار شنیده نشود. اصرار بر روش اجرای غلط و نامتناسب با امکانات و واقعیت‌ها در روش خاک‌برداری زمین، قطعه‌بندی، قالب‌بندی و بتن‌ریزی سقف‌ها، قول‌های ناممکن به پیمانکار و بدعهدی در انجام قول‌ها، عدم‌حمایت در روند مالی، حضور مدیران سیاسی در کارگاه و ارائه دستورهای متناقض
به پیمانکار، تحمیل پیمانکاران فرعی و دخالت در روابط با پیمانکاران جز همه باعث تداخل روابط و ایجاد خلل در پیشرفت امور شد. درصورتی‌که انتخاب راهکاری هوشمندانه برای حمایت از پیمانکار در کنار تهدید پیمانکار به قرار گرفتن در لیست سیاه و ابلاغ شمول فسخ باعث تسریع کار شد و ثبت رکورد ۲۰۰۰ متر در یک ماه و نیم را رقم زد.
در فاز پدیدآوری، پروژه باید بر اساس طرح‌های بالادستی و در ارتباط با اولویت‌های کارفرما تعریف شود. در غیر این صورت حمایت کافی از پروژه انجام نشده و ذینفعان به‌درستی هدایت نمی‌شوند. این پروژه به دلیل آنکه ازلحاظ جامعه محلی و حتی مدیران ارشد مناطق، دارای اولویت کافی نبود، عملاً از حمایت افکار عمومی برخوردار نشد. لذا در بسیاری از موارد حمایت و پشتیبانی سازمان کارفرما را نیز به همراه نداشت. همچنین به دلیل این‌که ادامه پروژه و تکمیل ساختمان تعیین تکلیف نشده بود، هیچ‌یک از عوامل پیمانکار یا کارفرما به سرنوشت پروژه امیدوار نبوند.
سرنوشت یک پروژه تنها در کارگاه و توسط تیم پروژه تعیین نمی‌شود، بلکه باید سازمان حامی و توانمند، پشتیبان پروژه باشد. هدف مدیریت پروژه سازمانی، ایجاد سازمانی است که قادر باشد ذینفعان را مدیریت کند و منابع لازم را در اختیار تیم پروژه قرار دهد.
در این جا نقش رهبری پروژه بسیار حیاتی و قابل‌توجه است. در این پروژه، عدم پشتیبانی ستاد از پروژه باعث سردرگمی و تاخیرات فراوان در روند اجرا شد. تأخیر در پرداخت‌ها و مقاومت در آزادسازی ضمانت‌ها و اقداماتی از این دست باعث شد که قدرت ابتکار و تصمیم‌گیری مدیران پروژه به‌شدت کاهش یابد و انرژی زیادی از مدیران پروژه صرف اخذ تائیدیه پرداخت صورت‌وضعیت‌ها و توجیه سیستم‌های نظارتی شود.
برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.
صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین
# گرشاسب_ خزائنی #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش #گروه مشاور مدیریت دانش دانا # درس‌آموخته‌های شکست یک پروژه ساختمانی
