دوسو توانی سازمانی ، رویکرد توسعه مدیریت دانش
تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده میشود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‌رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف میشود. این مفهوم اولین بار برای تناقضهای مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریانهای مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان دادهاند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر سازمان منجر میشود، اما در عین حال تاکید میکند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
قابل قبولترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمانهایی که میتوانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصتهای جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره میکند. استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا را دربر میگیرد. این در حالی است که اکتشاف دانشآفرینی و تحلیل فرصتهای آینده را دربرمیگیرد.
سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح میدهند و استخراج را کنار میگذارند، دچار هزینههای آزمایش کردن میشوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود.
سازمان تحقیق و توسعه این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل نمود تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمانهایی که اکتشاف را کنار میگذارند و درگیر استخراج میشوند، احتمالا در دام توازن ثابت میافتند، یعنی پیشرفتی نمیکنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شدهاند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقالهای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کردهاند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب وکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف میکنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث میشود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح میدهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی میتواند در دو دسته قرار بگیرد؛ ساختاری و موقعیتی.
متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمانها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایهگذاری هنگفت بر بخش R&D داشتهاند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینهها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدتشان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقعگرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمیشود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر میانجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب وکار مختلف توصیف میکنم: اداره کسب وکار در برابر تغییر کسب وکار .
اداره کسب وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای اصلی مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی میشود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیتهای اداره کسب وکار حاصل میشود. اداره کسب وکار شرکت را زنده نگه میدارد و توقف آن باعث مرگ آن میشود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.
تغییر کسب وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی آن میشود. تغییر کسب وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می کند؛ اهداف آن معمولاً استراتژیکتر و نزدیکتر به رویکرد هستند، اما مزایا در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند.
این اهداف میخواهند کسب وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق میشوند یا نه.
همه این مواردی که گفته شد چگونه میتوانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب وکار سازمان اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب وکار و تغییر کسب وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی شده است. فرض شده است که این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژیهای خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمیشوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا به‌عنوان نمونه آورده شده است.
تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب وکار).
توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب وکار).
ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمتها (هم اداره و هم تغییر کسب وکار).
ورود به بخشهای جدید خردهفروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب وکار).
دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب وکار).
کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژههایی که تکنولوژی و دانش فنی شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسبوکار).
ارزیابی بیش از 35 پروژه جدید بالغ بر 8 میلیارد بشکه از منابع نفتی در حوزه بالادستی. (اداره کسب وکار)
فعالیتهای پاییندستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامههایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خردهفروشی و رشد سرمایهگذاری به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب وکار).
افزایش توانایی کاهش تولید دی اکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب وکار).
افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینه ها (تغییر کسبوکار).
توسعه فعالیتها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب وکار).
تسریع در تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب وکار).
همانطور که مشاهده میشود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیتهای آنها ترکیبی از اداره کسبوکار و تغییر کسب وکار است و بیشتر اثبات می کند که سازمانها باید قابلیتهای دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمانهایی که در یک صنعت خاص رقابت میکنند، با هم مشابه است.
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیلدهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی میپردازد تشریح شده است:
شروع و پایان هر موضوع مهمی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق میافتد، اگرچه فرهنگ و ارزشهای شرکت در طول زمان تعریف میشود و میتواند سالها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد میتوانند با پیامها و فعالیتهای خود این عوامل را در هر مرحلهای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین فردی باشد که فرهنگ و ارزشهای شرکت را به‌کار میگیرد. مدیریت ارشد باید بداند چگونه فعالیتهای اداره و تغییر کسب وکار به صورت مستقل انجام میشوند.
بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارتهای یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند. سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب وکار تلفیق کند. کارمندان بسیار باانگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی میگذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی میآورند. بسیار مهم است که مدیریت منابع انسانی سازمان از انواع این مدلها اطلاع داشته باشد و هنگام تعریف سیاست‌های منابع انسانی سازمان آنها را به‌کار گیرد.
داشتن ساختار سازمانی و اداری مناسب شاید بزرگ‌ترین چالش دوسوتوان بودن سازمان است. ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو دولیل مهم دارد: یکی اینکه سازمانها به گذشته وابستهاند. این سازمانها سالهای زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیر واقعگرا شدهاند. دوم، سازمانها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل میدهند عادتهای قدیمی خود را حفظ کردهاند و تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد همچنین تحت‌تاثیر قدرت تصمیم گیری، یعنی افرادی که بزرگ‌ترین بخش، بیشترین بودجه و بالاترین حقوق را در اختیار دارند، قرار میگیرند. این رکن یکی از سختترین عوامل کسبوکار برای ایجاد توازن مناسب در آن است؛ چون هم سازمان و هم محیط خارجی دائماً در حال تغییرند. اجرای ارتباطات درست بین فعالیتهای تغییر و اداره کسب وکار برای اجرای استراتژی امری اساسی است. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنشپذیر خواهد بود.
فرآیندها، روشها و استانداردها برای تضمین اینکه کار به‌طور ثابت در سازمان انجام میشود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. این فرآیندها نه‌تنها به سنجش عملکرد و بازدهی کمک میکنند، بلکه توسعه مداوم را تسهیل کرده و باعث میشوند مدیریت کنترل بهتری بر شرکت داشته باشند. یک سازمان برای اینکه بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روشهای اداره کسب وکار و تغییر کسب وکار ایجاد کند. اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب وکار که به‌طور کلی غالبتر است، عدم توازن پیدا می کند.
هیچ‌یک از دستاوردهای بالا بدون وجود مجموعهای از سیستم ها و ابزارهای مهم که اجرا و مدیریت اجزای اداره و تغییر کسب وکار را مورد حمایت قرار می دهند، محقق نمیشوند. سازمانهای امروزی از ترکیبی از سامانهها تشکیل شدهاند. هر بعد کار سامانه خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند. اگر فرض کنیم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب وکار است، پس میتوانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروزی هیچ نرمافزاری اختصاصی برای برنامهریزی و اجرای استراتژیهای خود ندارند.
این یکی از دلایلی است که نشان میدهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا میکنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کردهاند، اما این‌گونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسبوکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژیهای خود را دنبال کند. در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همهجانبه اختراع نشده است. در این شرایط، میتوان یک راهکار موقتی به‌کار برد.
این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک مخزن داده غنی و پویا است که قابلیت شبیهسازی شدن را داشته باشد. این پایگاه داده به کلیه سیستمهای مرتبط که در اداره و تغییر کسب وکار به‌کار میروند، متصل میشود و دادههای مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج میکند. این ابزار میتواند بر کیفیت و دقت دادهها نظارت داشته باشد.
مدیریت عملکرد سازمان به چارچوبی (نظیر فرآیندها، ابزارها، شاخصهای عملکردی) گفته میشود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیین شده عملیاتی، تجاری و استراتژیک میسنجد. برخی از روشهای شناختهشده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از: مدیریت کیفیت جامع،ارزش افزوده اقتصادی، ۶ سیگما و هزینهیابی براساس فعالیت.
ولی یکی از پرکاربردترین آنها ابزار کارت امتیازی متوازن است که در سال 1992 توسط نورتون و کاپلان توسعه داده شده است. اشکال اصلی کارت امتیازی متوازن و سایر متدولوژی‌های مدیریت عملکرد سازمان، این است که آنها فقط بعد اداره کسب و کار را دنبال می کنند، بنابراین در مقابل اجزای بزرگ و کلیدی اجرای استراتژی ناتوان هستند. نظام مدیریت عملکرد شرکت همیشه باید یک چارچوب از بالا به پایین باشد که بر مدیریت اجرای اهداف استراتژیک شرکت متمرکز باشد این نظام باید هم بعد اداره کسب و کار و هم بعد تغییر کسب و کار را تحت پوشش قرار داده و بر تحقق اهداف تجاری و عملیاتی با توجه به نقشه راه راهبردی شرکت نظارت کند.
برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.
صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین
Organisational ambidexterity, ANTONIO NIETO-RODRIGUEZ, London Business School
# امیر_حسین_خامنه#مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # نرم_ افزار _مدیریت _دانش #گروه_ مشاور_ مدیریت_ دانش_ دانا # انجمن_خبرگی_ در_ مدیریت_ دانش # شرکت_ مدیریت_دانش # شرکت_ مدیریت_دانش_ دانا # رویکرد_توسعه_مدیریت_دانش
