یکی از کلیدی‌ترین ارکان پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ‌سازمانی به‌مثابه یک زمین کشاورزی است که هرچقدر بستر آماده‌تری داشته باشد، محصول با کیفیت‌تری نیز از آن به عمل می‌آید؛ اما این زمین در بسیاری از سازمان‌ها شوره‌زار است و یا در حالتی بهتر، بیابان بی‌آب و علفی است که گونه خاصی از گیاهان، آن هم گیاهان بی‌ثمر در آن رشد می‌کنند؛ اما سؤال مهم این است که چگونه این بستر نامناسب را برای کاشت بذر مدیریت دانش آماده کنیم؟
بسیاری از سازمان‌ها به دلیل درک نادرست از جایگاه و اهمیت فرهنگ در مدیریت دانش، این موضوع مهم را به سخره گرفته‌اند. در این‌گونه سازمان‌ها، هنگامی‌که سخن از ارتقا فرهنگ‌سازمانی پشتیبانی‌کننده از مدیریت دانش به میان می‌آید، با چاپ چند پوستر و نصب آن بر روی چند تابلوی اعلانات، فرهنگ مدیریت دانش را ساخته‌شده تلقی می‌کنند.
اما آیا واقعاً با نصب چند پوستر می‌توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد و افراد را به اشتراک‌گذاری دانش ترغیب کرد؟ آیا استندها، بنرها، بروشورها و اقلامی از این دست می‌توانند منجر به فرهنگ سازمانی در زمینه مدیریت دانش شوند؟ استفاده از چنین اقلامی آن هم اگر مختص یک سازمان و متناسب با فرهنگ سازمانی طراحی شود تنها می‌تواند به بخشی از فرآیند آگاه‌سازی کارکنان کمک کند. به بیان دیگر، این اقدام قطره‌آبی است در مقابل دریایی بزرگ و خروشان و بدیهی است که پوستر قطره‌ای در دریای فرهنگی سازمان گم می‌شود. عملکرد تمامی سازمان‌هایی که این مسیر را طی نموده و به سرمنزل مقصود نرسیده‌اند نشان می‌دهد که بدون تردید پاسخ منفی است؛ اما چه باید کرد؟
حدود ۵ سال پیش بود که برای ارائه گزارش نهایی پروژه استقرار مدیریت دانش در بزرگ‌ترین شرکت صنایع معدنی غیرفلزی کشور با معاون منابع انسانی آن سازمان جلسه داشتیم. با توجه به اینکه در طول مدت‌زمان حدود یک‌ساله پروژه نتایج مطلوبی هم کسب شده بود، گزارش مفصلی آماده کردیم و سرخوش از موفقیت‌های به‌دست‌آمده وارد جلسه شدیم. حدود یک ساعت با لبخندی که از روی رضایت بر لب داشتیم گزارش اقدامات و نتایج را ارائه کردیم و منتظر تقدیر و تشکر معاون محترم بودیم که این جمله توسط ایشان بیان شد:
ممنون از زحماتی که کشیدید، ولی من مهندس عمران هستم، یه چیز ملموس به من نشون بدید، اینایی که می‌گید برام قابل‌درک نیست!
به‌اتفاق همکارم با تعجب به معاون محترم نگریستیم. در آن لحظه یک سؤال بزرگ در ذهنم به وجود آمد؛ چرا یک مهندس عمران، معاون منابع انسانی در یک سازمان چندهزار نفری است! مانند ده‌ها سؤال مشابه دیگری که طی این سال‌ها در سازمان‌های مختلف دولتی و خصولتی برایم به‌وجود آمد و بی‌پاسخ ماند، تاکنون پاسخی برای این هم سوال هم نیافتم. اما ارتباط این داستان عجیب ولی واقعی با فرهنگ سازمانی مدیریت دانش در چیست؟
بر اساس یک اصل اثبات‌شده، رهبران سازمان نقش الگو را برای کارکنان ایفا می‌کنند. جهت‌گیری‌ها و اولویت‌های مدیران ارشد در موضوعات مختلف بر عملکرد، رفتار و رویکرد کارکنان به مسائل سازمانی اثر مستقیم دارد. حضرت علی (ع) می‌فرمایند ” اَلنّاسُ عَلى دينِ مُلُوکِهِمْ”؛ یعنی مردم به روش و طریقه حاکمان و خویش زندگی می‌کنند. در حدیث دیگر ایشان می‌فرمایند” «اَلنّاسُ بِأُمَرائِهِمْ اَشْبَهُ مِنْهُمْ بِآبائِهِمْ» یعنی مردم به دولت‌مردان خود شبيه‌ترند تا به پدرانشان.
بدیهی است در سازمانی که رهبران آن به مدیریت دانش اعتقاد عملی نداشته و یا درک درستی از مفاهیم آن ندارند نمی‌توان انتظار کسب نتایج پایدار و خلق ارزش از دانش داشت و این موضوع گریبانگیر متولیان و مشاوران مدیریت دانش می‌شود. اما راهکار مقابله با چنین چالش بزرگی چیست و چگونه می‌توان رهبران سازمان و سایر سطوح کارکنان را همراه ساخت؟
در بسیاری از مقالات معتبری که توسط متخصصان مدیریت دانش تدوین‌شده، کلیدواژه “مدیریت تغییر” از جایگاه خاصی برخوردار است. در تمامی رویکردهای مطرح پیاده‌سازی مدیریت دانش، توجه به مفاهیم و ابزارهای مدیریت تغییر برای همراه‌سازی کارکنان به‌عنوان یک اصل اساسی مطرح‌شده است. سازمان‌های موفق دنیا با طراحی چند پوستر به دنبال ارتقا سطح فرهنگ‌سازمانی نیستند بلکه با پیاده‌سازی فرآیند مدیریت تغییر این هدف مهم را محقق می‌سازند.
مدیریت تغییر رویکردی است که منجر به تحول یک فرد، تیم و سازمان برای دستیابی به وضعیت مطلوب می‌شود. در ادبیات مدیریت تغییر، مدل‌های مختلفی برای تغییر سازمانی وجود دارد. مدل آدکار (ADKAR) محبوب‌ترین مدل مدیریت تغییر در بین سازمان‌های پیشرو دنیاست. این مدل بعد از تحقیق بر روی ۷۰۰ شركت كه اقدام به اجرای پروژه‌های تغییر كرده بودند، طراحی‌شده است. براساس این مدل افراد زمانی تغییر را می‌پذیرند که آگاهی، تمایل، دانش و توانایی لازم در خصوص تغییر را داشته باشند و روندی در جهت تقویت و ماندگاری رفتار جدید خود ببینند.
این ابزار شناختی، به كاركنان برای شناخت جایگاه خود در فرآیند تغییر كمك می‌کند. به‌عنوان یك مدیر، می‌توان از این ابزار برای شناخت شکاف‌های فرآیند مدیریت تغییر استفاده كرد و نقش هدایتی مؤثری را برای كاركنان خود فراهم ساخت. نام این مدل از پنج واژه آگاهی در خصوص ضرورت تغییر، تمایل به تغییر، دانش لازم برای نحوه تغییر کردن، توانایی کسب مهارت‌ها و رفتارهای جدید و تقویت و حفظ تغییر اقتباس‌شده است؛ که در ادامه هر یک از این موارد را به‌صورت خلاصه تعریف می‌کنیم:
آگاهی، به میزان شناخت فرد از ماهیت، فلسفه چرایی، پیامدهای عدم اجرا، عوامل برون و درون سازمان سبب‌ساز تغییر و نهایتاً منافع فرد از تغییر گفته می‌شود. ازآنجایی‌که دانستن دلیل تغییر، یک عامل مهم در مدیریت تغییر است، در زمان وقوع تغییرات در محیط کاری، کارکنان از همکاران، سرپرستان و دوستان خود سؤالات زیر را می‌پرسند:
چرا تغییر ضرورت دارد؟ چرا تغییر الان اتفاق می‌افتد؟ مشکل فرآیندی که ما در حال حاضر، کار را به آن ترتیب انجام می‌دهیم، چیست؟ اگر تغییر نکنیم چه اتفاقی می‌افتد؟
برنامه‌ریزی جهت ایجاد ارتباطات امری ضروری در این مرحله به شمار می‌آید. پس از اتمام موفقیت‌آمیز این مرحله کارکنان یک سازمان با ضرورت تغییر آشنایی کامل را پیدا می‌کنند و با چشمان باز به استقبال تغییر خواهند رفت.
تمایل، به میزان کشش‌پذیری فرد نسبت به تغییر و حمایت وی از تغییر و مشارکت در پیاده‌سازی آن گفته می‌شود. تمایل، انتخابی شخصی است که میزان آن، بسته به نوع تغییر، وضعیت فعلی فرد و همچنین محرک‌های درونی او، تغییر می‌کند.
علی‌رغم اینکه می‌توان در مرحله آگاه‌سازی، با اتخاذ تدابیری خاص، فرد را از ضرورت تغییر آگاه نمود؛ اما کنترل میزان تمایل وی به تغییر، به‌راحتی ممکن نیست. افراد ذاتاً، تمایلی نسبت به تغییر ندارند. باوجودی که مدیران در محیط‌های کاری، می‌توانند فرآیندها، ابزارها، ساختارهای سازمانی جدیدی را ایجاد و فناوری‌های نوینی را خریداری کرده و به خدمت گیرند یا ارزش‌های جدیدی را ترویج دهند، اما نمی‌توانند کارکنان خود را مجبور به حمایت از تغییر و مشارکت در آن نمایند. در این مرحله، افراد باید یک تصمیم شخصی و مهم جهت حمایت از تغیر و مشارکت مؤثر در تغییرات را اتخاذ نمایند. تمایل به حمایت و مشارکت مؤثر در فرآیند تغییر، صرفاً زمانی می‌تواند محقق می‌شود که قبل از آن مرحله آگاهی به‌طور کامل و با موفقیت به اتمام رسیده باشد.
کارکنان ممکن است آگاهی لازم در خصوص ضرورت تغییر را پیداکرده باشند و همچنین دارای انگیزه قوی و یک تمایل جدی جهت حمایت و مشارکت در تغییر باشند، ولی لزوماً دارای دانش مناسب در خصوص نحوه انجام تغییرات نیستند. دانش، به میزان اطلاعات، آموزش و تحصیلاتی که فرد برای درک چگونگی پیاده‌سازی تغییر به آن نیازمند است، گفته می‌شود. به‌بیان‌دیگر، میزان اطلاع فرد از رفتارها، فرآیندها، ابزارها، سیستم‌ها، مهارت‌ها، وظایف شغلی و تکنیک‌های موردنیاز برای پیاده‌سازی تغییر را دانش می‌گویند.
توانایی، به قابلیت فرد در تحقق یا پیاده‌سازی تغییر گفته می‌شود. بدون توانایی‌های فیزیکی، روانی و فکری افراد نمی‌توانند تغییر کنند. درواقع توانایی، تبدیل دانش به عمل است و زمانی حاصل می‌شود که شخص یا گروه، بتواند تغییر را در حوزه‌های موردنظر سازمان، پیاده کنند. به‌عبارت‌دیگر، توانایی، قابلیت اجرا و عملی کردن تغییر با کارایی بالا است. توانایی در ایجاد مهارت‌ها و رفتارهای جدید، زمان نسبتاً زیادی به طول خواهد انجامید و می‌توان با روش‌های عملی، کارگاهی، مشاوره‌ای و تحلیل بازخوردها، سرعت آن را افزایش داد.
مرحله نهایی مدل آدکار، یکی از اجزاء مهم و بسیار کلیدی است؛ چراکه ماحصل آن تلاش در جهت حفظ و تأکید بر ماندگاری تغییرات است. تقویت، به نیروهای درون و برون‌سازمانی گفته می‌شود که تغییر را تقویت و تشدید می‌کنند. پاداش‌ها و مشوق‌هایی که در سازمان برای نیل به اهداف طراحی‌شده‌اند ازجمله نیروهای تقویت‌کننده بیرونی و رضایت فرد از دستاوردهایش ازجمله نیروهای تقویت‌کننده درونی هستند. تقویت، تغییر را تداوم بخشیده و تقویت می‌کند، از لغزش افراد به‌سوی عادت‌ها و رفتارهای قدیمی و یا روش‌های گذشته انجام کار، جلوگیری می‌کند و به فرایند پیاده‌سازی تغییر، سرعت و شتاب می‌دهد.
کم‌توجهی به مقوله مهم فرهنگ سازمانی و تمرکز بر رویکردهای فناورانه مدیریت دانش از علل عمده شکست پروژه‌های مدیریت دانش به شمار می‌آید. برای توسعه فرهنگ دانش‌محور در سازمان و تقویت سطح به‌اشتراک‌گذاری دانش، باید فراتر از طراحی و نصب چند پوستر گام برداشته و اقداماتمان را مبتنی بر اصول مدیریت تغییر طراحی و اجرا کنیم. در این صورت سازمان‌ها می‌توانند ریسک‌های مرتبط با این حوزه مهم را شناسایی کرده و استراتژی‌های مناسبی برای پاسخ به آن اتخاذ کنند.
حمایت رهبران و مدیران ارشد سازمان از اقدامات بهبودی همچون مدیریت دانش باید به صورت عملی باشد؛ چرا که کارکنان سازمان در نهایت آن‌کاری را انجام می‌دهند که برای رهبران مهم تلقی شود و تا زمانی که ارزش‌آفرینی از دانش به صورت رسمی مورد حمایت رهبران سازمان نباشد نمی‌توان انتظار موفقیت از پیاده‌سازی آن را داشت.
برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.
صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین
# احمد_ سپهری #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش #گروه مشاور مدیریت دانش دانا # فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش
