در این مقاله نظریه‌های E و O مدیریت تغییر و ویژگی‌های هر نظریه و موضوع مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش در سازمان توسط شرکت مشاور مدیریت دانش دانا بررسی شده است.
سال‌ها پیش هارولد کنتز در نقد اینکه نظریه‌پردازان مدیریت، هر یک راه خود را می‌روند و به عبارتی چندان اعتقادی بر نشستن بر شانه غول‌ها ندارند[1]! گفت: «جنگلی از تئوری‌های مدیریت[2]» به وجود آمده است. زمانی که صحبت از مدیریت تغییر می‌شود، صحبت آقای کنتز را بهتر می‌توان درک کرد! موضوعی که خودش ۲ کلمه است ولی پاسخ آن علی رغم مطرح شدن هزاران نظریه و فرضیه، همچنان محل اختلاف علماست! اخیراً در حال مطالعه مقاله "شکستن اصول تغییر" نوشته مایکل بیر [3]و نیتین نوریا[4] بودم که موضوع این مقاله، ذهن مرا معطوف به «مدیریت تغییر؛ بستری برای نهادینه شدن مدیریت دانش» کرد.
مایکل بیر و نیتین نوریا بیش از 40 سال است که درباره ماهیت تغییرِ سازمانی مطالعه و تحقیق می‌کنند و اگرچه هر طرحِ تغییر سازمانی طرحی منحصر به فرد و مجزا است، تحقیقات نشان می‌دهد که در الگوی کلی، دو نظریه ی اصلی برای تغییر وجود دارد، این الگوها پیش فرض‌های کاملا متفاوت و اغلب ناخود آگاهانه مدیران (و مشاوران و استادانی که آنان را راهنمایی می‌کنند) را شامل می‌شوند؛ پیش فرض‌هایی درباره چرایی و چگونگی ایجاد تغییر. نظریه (E (Economic value عبارت است از تغییر مبتنی بر ارزش اقتصادی و نظریه (O (Organizational capability عبارت است از تغییر مبتنی بر قابلیت سازمانی.
این الگوها هر دو معتبر و کارآمدند و هر یک از آنها، به صورت مشخص یا ضمنی، به برخی از اهداف مدیریت سازمان دست می‌یابند؛ اما هر کدام هزینه‌های خود را نیز دارند، هزینه‌هایی که پیش‌بینی نشده‌اند.
راهبردهای نظریه ی E همان‌هایی‌اند که تیتر و عناوین گزارش‌های مالی شرکت را شکل می‌دهند. در این رویکردِ «سخت» نسبت به تغییر، ارزش کسب شده توسط سهامدار، تنها معیار مشروعیت بخش به موفقیت سازمانی محسوب می‌شود. طبق این نظریه، تغییر عمدتا شامل استفاده زیاد از محرک‌های اقتصادی، بیکارسازی‌های گسترده، کاهش جمعیت سازمانی و ساختاردهی مجدد است.
راهبردهای نظریه ی E در شرکت‌های امریکایی، که بازارهای مالی مدیریت سازمان‌ها را وادار به تغییرات سریع می‌کنند، رایج‌تر است.
برای نمونه هنگامی که ویلیام ای اندرس[5] به ریاست جنرال داينامیکز[6] انتخاب شد هدفش این بود که ارزش اقتصادی را صرف نظر از میزان و شدت عواقب اقداماتش، به حداکثر برساند. او در طی سه سال با حذف هفت زمینه کاری شرکت و اخراج و بازنشسته کردن ۲۷ هزار نفر از کارکنان آن، نیروی انسانی شرکت را از ۷۱ هزار نفر به 44 هزار نفر کاهش داد. اندرس راهبردهای نظریه E را به خدمت گرفته بود.
اما مدیرانی که راهبردهای نظریه O را به کار می‌برند، باور دارند که اگر فقط بر قیمت سهام شرکت تمرکز کنند؛ ممکن است به سازمان آسیب بزنند. در این رویکرد نرم، نسبت به تغییر، هدف، توسعه ی فرهنگ سازمانی و قابلیت های انسانی با آموزش و یادگیری فردی و سازمانی است، یعنی فرآیند ایجاد تغییر، دریافت بازخورد، تأمل دوباره و در نهایت ایجاد تغییرات بیشتر. شرکت های امریکایی که از راهبردهای نظریه O بهره می‌برند، قراردادهای روانشناختی قدرتمند، طولانی مدت و مبتنی بر تعهد با کارکنانشان دارند. یکی از این شرکت‌ها، هیولت پاکارد[7] است که در دهه ۱۹۸۰، زمانی که عملکرد فوق العاده موفقیت‌آمیزی داشت، همین شیوه را در پیش گرفت.
می‌دانیم که یک بخش این تفاوت به تجربه و دانش هر مدیر بازمی‌گردد. بخش دیگر آن به نگرش آنها بستگی دارد. نگرش با دانش این تفاوت را دارد که نگرش مجموعه‌ی مطلوب و نامطلوب‌های درونی شده در نظام احساسی فرد است.
سعدی بیتی دارد که در آن می‌گوید: «دریاب کزین جهان گذر خواهد بود/ وین حال به صورتی دگر خواهد بود » و به همین تفاوت سبک‌های رهبری اشاره دارد.
بنابراین چه باید کرد؟ چگونه باید به بهبود‌های سریع در ارزش اقتصادی دست یافت و در عین حال فرهنگ سازمانی متعهد مبتنی بر اعتماد ایجاد کرد؟ با وجود تناقضی که در این دو هدف به نظر می‌رسد، تحقیقات مایکل بیر و نیتین نوریا نشان داد که می‌توان الگوهای E و O را با هم اجرا کرد. این کار مستلزم خواسته واقعی، مهارت و خِرَد است.
یکی از شرکت‌هایی که نمونه خوبی برای مصالحه دادن رویکردهای سخت و نرم تغییر است، شرکت فروشگاه های زنجیره‌ای آسدا نام دارد که آرکیبالد نورمن در دسامبر ۱۹۹۱ زمانی که آسدا در آستانه ورشکستگی قرار داشت، سکان مدیریتش را در دست گرفت. نورمن برخی از کارمندان را بیکار و ساختار سازمانی شرکت را مسطح کرد و کسب و کارهای زیان ده را فروخت. یعنی همان کارهایی که معمولاً تشویش و بی اعتمادی را در میان کارمندان شرکت ایجاد و مدیران را از کارکنان دور می‌کند. با این حال در طی دوران هشت ساله مسئولیت نورمن، آسدا برای فضای اعتماد و آزادی موجود در شرکت نیز به یکی از نمونه‌های برجسته دنیای کسب و کار بدل شد. تا جایی که مدیران وال‌مارت که به دلیل فرهنگ سازمانی‌شان مشهورند، از آسدا با عنوان «وال‌مارت‌تر از خود ما» یاد می‌کردند.
از طریق این دو نظریه می‌توان رویکردها و رفتارهای مدیران ارشد نسبت به مدیریت دانش را بررسی و تفسیر کرد. چند سال پیش، مدیر دانش یکی از شرکت‌های خوب حوزه پتروشیمی کشور که بینش خوبی نسبت به مدیریت دانش و رویکردهای مدیران ارشد نسبت به مدیریت دانش داشت، به بنده می‌گفت که برای مدیر عاملِ ما، همین که مدیریت دانش باعث شود دانش و تجارب پرسنل در سازمان به گردش در آمده و یادگیری و تعاملات سازمانی بهتر و تقویت شود، ما به نتیجه رسیده‌ایم.
حدود 4 ماه پیش، در جلسه‌ای که با مدیر عامل یکی از شرکت‌های مطرح کشور و فعال در حوزه خدمات مهندسی نفت و انرژی داشتیم، ایشان صرفا خروجی‌های ملموس و کمی مدیریت دانش را مبنا می‌دانست و به دنبال این بود که بداند در پسِ اجرای راهکارهای مدیریت دانش چقدر سود نهفته است! هر دوی این رویکردها صحیح است و متولیان مدیریت دانش سازمان‌ها و مشاوران این حوزه، باید آنها را در نظر بگیرند و پاسخ مناسب برای مدیران ارشد داشته باشند.
شکستن اصول تغییر، مایکل بیر و نیتین نوریا، کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر از دانشگاه هاروارد که باید بخوانید
نوزدهمین نشست از مجموعه نشست‌های «درس‌گفتارهایی درباره سعدی» با محوریت «بازتاب اندیشه‌های مدیریتی در آثار سعدی» / دکتر غلامرضا خاکی / 1388
[1] اصطلاح کوتوله ایستاده بر شانه غول‌ها استعاره‌ای از «کشف حقیقت بر پایه اکتشافات پیشین» است. معروف‌ترین استفاده از این تعبیر، عبارتی است از اسحاق نیوتون در نامه ای در سال ۱۶۷۶ خطاب به هوک استفاده کرد: «اگر فاصله دورتری را دیده‌ام با ایستادن بر شانه‌های غول‌ها بوده است.»
[2] Management Theories Jungle
[3] Michael Beer: استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد
[4] Nitin Nohria: رییس دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد
[5] William A. Anders
[6] General Dynamics
[7] Hewlett-Packard
#مدیریت_دانش # ساسان رستم نژاد #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش
