در این مقاله مدیریت تغییر در سازمان بررسی می‌شود. بارها پیش آمده است که در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش، برخی از پرسنل چنان آیه یأس می‌خوانند که یاد این غزل از حضرت حافظ می‌افتم که می‌فرماید:
بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم
فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو دراندازیم
اگر غم لشکر انگیزد که خون عاشقان ریزد
من و ساقی به هم سازيم و بنیادش براندازیم
می‌توان این افراد را «لشکر غم» نامید، چرا که هر زمان صحبت از تغییر و بهبود و طرحی نو درانداختن است، اینان می‌نالند و همچون کاراکتر گلام در سفرهای گالیور، فریاد "من می‌دونم!" سر می‌دهند. در مقابل اینان «عاشقان» هستند که مِی در ساغر می‌اندازند و سقف فلک را می‌شکافند و معمولا دسته اول که در ابتدا از مخالفان آنها هستند، به مرور به آنها می‌پیوندند. مدیریت تغییر مقوله‌ای گسترده و به‌شدت پیچیده است و نوشتن در این باب شیر نر می‌خواهد و مرد کهن که متاسفانه هیچکدامش نیستم! ولی می‌خواهم به خود جسارت بدهم و با استناد به یک نمونه موفق مدیریت تغییر، کمی به این موضوع بپردازم؛ موضوعی که تا درک نشود، صحبت از هر بهبود دیگری اعم از مدیریت دانش در سازمان بیهوده است.
در اوایل سال ۱۹۸۶ «ویلیام بیل برات ون» به سمت فرماندهی پلیس شهر نیویورک منصوب شد. البته این انتصاب زیاد هم برای او موفقیت به حساب نمی‌آمد؛ زیرا مدیریت پلیس نیویورک با بودجه‌ای ۲ میلیارد دلاری و نیروی پلیس ۳۵ هزار نفری دشوار بود و در آن زمان جنگ قدرت در حوزه صلاحیت‌ها و توانایی تأمین مالیِ اداره پلیس واقعا شدید بود. افسران پلیس حقوق کمی دریافت می‌کردند و به نظر می‌رسید ارتقای شغلی ارتباط چندانی با نحوه عملکرد ندارد. جرم و جنایت آنقدر از کنترل خارج شده بود که مطبوعات از نیویورک به جای سیب بزرگ (لقب این شهر) با نام سیب فاسد یاد می‌کردند.
در حقیقت بسیاری از کارشناسان حوزه اجتماعی در پی سه دهه افزایش مکرر نرخ بزهکاری و جرم و جنایت به این نتیجه رسیده بودند که وضعیت جرم و جنایت در این شهر چنان مستحکم و ریشه دار شده است که دیگر کاری از دست نیروهای پلیس ساخته نیست. در چنین شهری بهترین کاری که پلیس می‌توانست انجام دهد؛ واکنش به جرم، پس از ارتکاب آن بود.
با این حال در کمتر از دو سال و بدون افزایش در بودجه، «بیل برات ون» نیویورک را به امن‌ترین شهر کشور امریکا تبدیل کرد. بین سالهای ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۹ نرخ تبهکاری در این شهر ۳۹ درصد، قتل ۵۰ درصد و سرقت ۳۵ درصد کاهش یافت. مؤسسه افکارسنجی گالوب گزارش داد که اعتماد عمومی به پلیس نیویورک از ۳۷ درصد به 73 درصد ارتقا یافته است و همچنین مطالعات درون سازمانی هم نشان می‌داد رضایت شغلی افسران پلیس به بالاترین حد در تاریخ رسیده است. بنابراین جای تعجب نبود «برات ون» به محبوبیت عمومی بسیار بالایی دست یابد و در سال ۱۹۹۹ عکس او روی جلد مجله تایم قرار بگیرد.
فراتر از همه این موارد، نکته مهم این است که تغییری که «برات ون» ايجاد کرده است هنوز و پس از بازنشستگی او نیز در اداره پلیس نیویورک پابرجا مانده است که این نشان می‌دهد «برات ون» توانسته تغییری ماندگار در فرهنگ و راهبرد سازمانی پلیس ایجاد کنند. در حال حاضر نرخ جرم و جنایت در این شهر همچنان با کاهش روبه‌رو است آماری که در دسامبر سال ۲۰۰۲ منتشر شد این بود که جرم و جنایت در نیویورک به کمترین حد در میان ۲۵ شهر بزرگ آمریکا رسیده است.
چطور قادر خواهید بود بر موانعی که هر سازمانِ خواهانِ تغییری باید با آن روبه‌رو شود غلبه کنید؟ این موانع عبارتند از «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
به درسی از رئیس پلیس نیویورک توجه کنید: «برات ون» که 5بار توانست دگرگون‌سازی‌های سازمانی موفقی را اجرا کند در آخرین مورد، بزهکارترین شهر امریکا، نیویورک، را به امن‌ترین شهر امریکا بدل کرد. «برات ون» برای اثبات ضرورت تغییر، از «رهبری نقطه عطف» استفاده می‌کرد؛ منابع را فقط بر آنچه اهمیت داشت متمرکز می‌کرد، تعهد بازیگران اساسی و اثر گذار را تقویت می‌کرد و اجازه نمی‌داد صدای منفی‌بافان و کسانی که به تغییر امیدی نداشتند در سازمان گسترش یابد. با این که همه مدیران شخصیتی مانند «برات ون» ندارند؛ اما بیشتر آنان پتانسیلی مانند پتانسیل او دارند، به شرطی که از فرمول موفق وی پیروی کنند.
برای نشان دادن ضرورت تغییر در سازمان، اشاره به آمار و ارقام کفایت نمی‌کند. در واقع این کار نمی‌تواند پیام اصلی را به دیگران برساند، در عوض باید کاری کنید که مدیران بانفوذ مشکلات سازمانی را از نزدیک لمس کنند. به عنوان مثال در مقطعی از زمان، نیویورکی‌ها مترو را ناامن‌ترین و خطرناک‌ترین مکان شهر می‌دانستند. اما رئیس پلیس مترو ترس عمومی را بی اهمیت می‌شمرد؛ زیرا هیچ وقت از مترو استفاده نمی‌کرد و از عمق مشکل اطلاعی نداشت، «برات ون» برای شکستن رخوت و تکبر بیجای این رئیس پلیس و سایر مسؤولان اداره پلیس دستور داد همه مسؤولان، از جمله خودش، از مترو استفاده کنند. این مدیران با دیدن ازدحام جمعیت، نوجوانان و جوانان بزهکاری که در سالن‌های ایستگاه و در واگن‌ها پرسه می‌زدند و کودکان خیابانی، ضرورت تغییر را به شیوه‌ای ملموس درک کردند و در نتیجه مسؤولیت آن را بر عهده گرفتند.
به جای محدود کردن خواسته ها و اهداف (که موجب محکوم کردن شرکت به میان مایگی و عدم جهش‌های بلند می‌شود) یا به جای مبارزه و درخواست برای کسب منابع بیشتر (که توجه را از مشکلات اساسی منحرف می‌کند) منابع فعال و موجود را در حوزه‌هایی که بیشترین نیاز را به تغییر دارند، متمرکز کنید.
به عنوان مثال به دلیل این که بیشتر جرایم در مترو فقط در چند ایستگاه به خصوص رخ می‌داد، «برات ون» به جای این که در هر خط، واگن مترو، ورودی و در خروجی همه ایستگاه‌ها افسر پلیس بگذارد، نیروی انسانی را در آن ایستگاه‌های به خصوص متمرکز کرد.
برای تبدیل راهبرد محض به جنبش و حرکت عملی، افراد باید تشخیص دهند که چه کاری لازم است صورت گیرد و خود نیز خواهان و مشتاق انجام دادن آن كار باشند، اما سعی نکنید کل سازمان را از نو شکل دهی کنید؛ زیرا این کار هزینه بر و بسیار سنگین خواهد بود. در عوض تأثیرگذاران اساسی (افرادی با قدرت اقناع بالا که ارتباطات زیادی با سایر کارکنان سازمان دارند) را برانگیزید. این کار درست مانند ضربه زدن به میله‌های مهم در بازی بولینگ است؛ سایر میله‌ها نیز بر اثر تماس با آن ميله بر زمین خواهند افتاد. بیشتر سازمان‌ها تأثیرگذاران اساسی متعددی دارند که مشکلات و دغدغه‌های مشترک را به دیگران منتقل می‌کنند و همین کار نیز شناسایی و انگیزش آنان را آسان‌تر می‌کند.
به عنوان مثال «برات ون» طی جلسات هفتگی که به بررسی راهبرد مقابله با جرم و جنایت اختصاص داشت و در آن همکارانش و مسؤولان ارشد، از فرماندهان درباره نتایج عملکرد حوزه‌هایشان بازخواست کرده و گزارش می‌خواستند، تأثیر گذاران اساسی (فرماندهان مناطق) را در مرکز توجه قرار می‌داد. نتیجه؟ اشاعه فرهنگ عملکرد بالا، پاسخ‌گویی و مسؤولیت پذیری در میان فرماندهان مناطق. علاوه بر این باید چالش‌هایی در دسترس و امکان پذیر را در نظر بگیرید. «برات ون» نیروهایش را تشویق می‌کرد کارها را به صورت محله به محله، ناحيه به ناحیه و منطقه به منطقه امن‌سازی کنند، نه یکباره و سراسری.
حتی زمانی که کارها به نقطه عطف تغییر می‌رسند، منافع قدرتمند شخصی و گروهی باز هم در برابر تغییر مقاومت خواهند کرد. بنابراین از همان ابتدا با وارد کردن یکی از مدیران ارشد و محترم در قالب فردی خودی در گروه ارشد مدیریت شرکت، منفی بافان و آنان که یأس را در سازمان می‌پراکنند، شناسایی کنید و تریبون را از آنان بگیرید.
به عنوان مثال در اداره پلیس نیویورک، «برات ون» پلیس کهنه کاری به نام «جان تیمانی» را معاون خود کرد. تیمانی بازیگران تأثیرگذار را می‌شناخت و می‌دانست آنان چطور بر روند بازی سیاست‌گذاری سازمان تأثیر می‌گذارند. او اندکی بعد در میان مدیران ارشد سازمان، آنان که روند تغییر را با مشکل مواجه یا در برابر آن مقاومت می‌کردند، شناسایی کرد. لازم است مخالفان تغییر را با دلایلی قوی، ساکت کنید؛ هنگامی که «برات ون» اثبات کرد سامانه گزارش‌دهی جرم و جنایت او روزانه کمتر از ۱۸ دقیقه از زمانِ افسران را خواهد گرفت، کل فرماندهان سامانه را به کار گرفتند.
طی مشاوره و تدریس مدیریت دانش در بیش از 70 نهاد و سازمان دولتی و خصوصی کشور طی سالهای گذشته، مثال‌های متعددی را در ذهن دارم که دلیل نتیجه نگرفتن اقدامات مدیریت دانش در آن سازمان‌ها، دقیقا همین 4 دلیلی بود که مطرح شد؛ «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
زمانی که مدیران و پرسنل سازمان می‌گویند این موضوعات در این سازمان جواب نمی‌دهد چون اینجا از ریشه مشکل داریم!، زمانی که منابع محدود اعم از منابع مالی و سرمایع انسانی را بهانه می‌کنند، زمانی که کارکنان می‌گویند به من چه و چی به من میماسه! و زمانی که عده‌ای منفی‌بافی می‌کنند و برای منافع در خطر افتاده‌شان چوب لای چرخ می‌گذارند؛ همگی مباحثی هستند از جنس مدیریت تغییر در سازمان که «برات ون» آن را به خوبی هرچه تمام در پلیس نیویورک حل و فصل کرد.
رهبری نقطه عطف؛ دبلیو چان کیم و رنی موبورن؛ کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر که از هاروارد باید بخوانید
#مدیریت_دانش # ساسان رستم نژاد #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر در سازمان # نرم افزار مدیریت دانش# گروه مشاور مدیریت دانش دانا
