مدیریت هزینه در پروژه نقش حیاتی در موفقیت پروژه و دستیابی به اهداف مالی دارد؛ ولی برخلاف آموزش‌های کلاسیک، مدیریت هزینه صرفا محدود به فرآیندهای بودجه‌ریزی یا کنترل هزینه نیست و نیازمند یک ساختار یکپارچه مدیریت پروژه است.
درس آموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می‌دهد عدم مدیریت یکپارچه در حوزه‌های متفاوت مدیریت پروژه مانند تدارکات، مدیریت ذینفعان و غیره چگونه می تواند هزینههای پروژه افزایش دهد.
در تعریف استاندارد PMBOK، مدیریت هزینه پروژه فرایندی است که برای برنامه‌ریزی، تخمین، تخصیص بودجه، مدیریت و کنترل هزینه پروژه از آغاز تا پایان به کار می‌رود. هدف اصلی مدیریت هزینه پروژه، اتمام و تکمیل پروژه مطابق بودجه مصوب آن است. در راهنمای پم‌باک مدیریت هزینه پروژه از ابزارهای خاص مانند تخمین و برآورد، جمع‌آوری داده، برنامه‌ریزی، حسابداری و طراحی استفاده می‌کند و شامل فرایندهای زیر است:
همواره یک پروژه در معرض ریسک افزایش هزینه قرار دارد که این موارد به عنوان نقاط انحراف بودجه شناسائی می‌شوند. انتظار می‌رود که یک مدیر پروژه نقاط احتمالی را شناسائی و کنترل نماید. این نقاط می‌توانند گلوگاه‌های کنترلی باشند که با مدیریت آن‌ها از عدم انحراف بودجه اطمینان حاصل شود. در ادامه به چند نکته مهم در این خصوص می‌پردازیم:
مدیریت یکپارچگی چگونه بر مدیریت هزینه موثر است؟روش آموزشی مدیریت پروژه در کشور و تمرکز بر اخذ گواهینامه‌ها باعث شده است که هر حوزه دانشی به صورت مجزا آموزش داده شود. در حالیکه واقعیت‌های پروژه‌ها نشان می‌دهد که صرف تمرکز بر هزینه‌ها و ابزارهای معرفی شده در استاندارد، لزوما به مدیریت هزینه‌ها و جلوگیری از انحراف بودجه منجر نمی شود.
برای مدیریت هزینههای پروژه علاوه بر رعایت بودجه و کنترل هزینه‌ها نسبت به خط مبنا، مدیر پروژه باید حوزه‌های دیگر را به صورت یکپارچه مدیریت نماید. در صورت عدم توجه به یکپارچگی حوزه‌های مدیریت پروژه بر افزایش هزینه‌ها، مدیریت هزینه عملا ممکن نیست. برای درک یکپارچگی حوزه‌های مدیریت پروژه کافی است به ارتباط بین حوزه‌های متفاوت مدیریت پروژه دقت نمایید:
هدف این پروژه بازسازی یک پایانه مسافری به منظور بهسازی و ارتقا خدمات مسافری بود. برای این منظور یک سوله ۲۰۰۰ متر مربعی باید نوسازی و فضاهای خدماتی برای استقرار مسافران و شرکت‌ها بهسازی می‌شد. پروژه نهایتا با قیمت ۴ برابر مبلغ اولیه قرارداد و با تاخیر چند ماهه در حالی تحویل شد که حجم زیادی از ادعاهای پیمانکار، نارضایتی کاربران و حتی خود کارفرما را موجب شده بود. ولی چرا پروژه نتوانست مدیریت هزینه موفقی داشته باشد؟
مدیریت ذینفعان: در ساختار تعریف شده برای این پروژه، سازمان مجری وظیفه اجرای عملیات بازسازی و پرداخت هزینه‌ها را تقبل نموده بود و شرکت بهره‌بردار وظیفه راه اندازی و بهره‌برداری پروژه تکمیل شده را بر عهده داشت. ولی از ابتدای پروژه، عدم توافق بین ذینفعان کلیدی موجب شد که طراحی بدون هماهنگی بهره بردار جلو برود و عملا به ملاحظات بهره‌برداری توجه‌ای نشد. این امر موجب تغییرات فراوان در حین کار و تحمیل هزینههای بسیار زیادی به پروژه شد.
مدیریت ریسک: مدیرت ریسک با هدف کنترل تاثیر عدم قطعیت‌ها بر هزینه‌ها و بودجه پروژه اهمیت بالائی دارد. با توجه به موضوع پروژه که بازسازی بوده است، قابل پیش بینی بود که برخی آیتم‌های کاری پس از بازگشایی جبهه کار مشخص شود و طبیعتا برآوردهای مالی را تغییر دهد. عدم پیش بینی ریسک‌ها و در نتیجه عدم پیش‌بینی ابزارهای لازم مانند انعطاف در قرارداد، پیش بینی بودجه اختیاطی و غیره یکی از دلایل شکست این پروژه محسوب می شود. پیمانکار با عقد قرارداد به صورت قیمت سرجمع، عملا ریسک تغییرات احجام و مقادیر پروژه را برعهده گرفته بود. ولی هیچ ارزیابی از میزان این ریسک نداشت و طبعتا ابزاری برای کنترل و مدیریت آن پیش بینی نکرده بود. از سوی دیگر ریسک‌های مالی که می‌توانست با برنامه‌ریزی و کنترل دقیق جریان مالی پروژه مدیریت شود عملا مدیریت نشد. پیمانکار می‌توانست با پیش‌بینی ریسک تورم، اقلام اساسی خود را از محل پیش پرداخت یا منابع دیگر خرید نماید و صرفا ریسک تورم دستمزد را تحمل کند.
مدیریت هزینه: قرارداد پروژه در آذرماه 1397 منعقد شده بود و شامل دو بخش با برآورد مجزا برای دستمزد عملیات و بخش خرید مصالح و تجهیزات بود. از آنجا که قرارداد اولیه بدون تشریفات مناقصه واگذار شده بود، برآورد دقیق از قیمت‌ها به همراه نداشت و قیمت‌ها سرجمع لحاظ شده بود. از سوی دیگر به دلیل اینکه پروژه بدون مطالعات اولیه و نقشه‌های تفصیلی بود، ابهام در احجام و آیتم‌های کاری ذکر شده در قرارداد وجود داشت.
نکته حائز اهمیت دیگر که هزینههای پروژه را متاثر نمود، عدم توجه به هزینههای بهره‌برداری در حین اجرای پروژه بود. با توجه به عدم امکان توقف عملیات، فرآیند بازسازی می‌بایست همزمان با ادامه روند بهره‌برداری صورت می‌گرفت. برای این منظور توافق گردیده بود که سالن مجاور تجهیز شده و برخی خدمات در چادر به مسافران ارائه شود. در حالیکه هیچ برآورد یا پیش بینی برای این موضوع در بودجه پروژه دیده نشده بود. در این پروژه با آنکه پیش پرداخت در سال ۹۷ پرداخت شده بود و پیمانکار می‌توانست عمده خریدهای خود را قبل از جهش قیمت‌ها انجام دهد، ولی عملا شروع پروژه تا تابستان سال بعد به تاخیر افتاد و پیمانکار مدعی تعدیل قیمت ها به دلیل تورم بود.
مدیریت تدارکات: یکی از عمده مشکلات در مدیریت هزینه‌ها، عدم صلاحیت فنی پیمانکار بود. از انجا که انتخاب عوامل پروژه بدون مناقصه صورت گرفته بود، پیمانکار فاقد گرید لازم برای انجام پروژه انتخاب شده بود. لذا تیم فنی و توانمندی برای مدیریت هزینه ها در دسترس نداشت.
تنظیم قرارداد می‌بایست در قالب فهرست‌بهایی صورت می گرفت تا امکان پرداخت احجام و آیتم‌های جدید فراهم شود. از سوی دیگر در قرارداد با فرض کوتاه مدت بودن انجام پروژه هیچ پیش‌بینی تعدیلی صورت نگرفته بود، لذا مشخص نبود در صورت افزایش مدت پیمان و تورم سالیانه چگونه باید هزینههای پیمانکار جبران شود.
همچنین در قرارداد پیمانکار هیچ الزامی به مطالعه یا ارائه نقشه اجرایی نشده بود. لذا اجرا بدون طرح و نقشه و کاملا فی‌البداهه انجام می پذیرفت. به عنوان نمونه پیمانکار سقف را باز می‌کرد و به نتیجه می‌رسید که نیاز به تقویت و آهن کشی دارد. طبیعی است برآورد بودجه و کنترل هزینه در این شرایط اگر نگوییم ناممکن است، حداقل بسیار دشوار خواهد بود. به دلیل اینکه ناظر در این پروژه انتخاب نشده بود، مرجع مشخصی برای تهیه نقشه‌های ازبیلت و تایید مشخصات فنی وجود نداشت. لذا بررسی و تایید صورت وضعیت‌ها، به‌خصوص مواردی که پوشانده می‌شد، بسیار دشوار بود. یکی از این ابهامات که مدیریت هزینه را برای کارفرما دشوار می‌کرد، نحوه استعلام بهای خدمات و مصالح توسط پیمانکاران جز بود.
مدیریت محدوده: به دلیل تغییرات فراوان، محدوده پروژه به شدت دچار Scope Creep گردید و این موضوع هزینههای پروژه را به میزان زیادی متاثر نمود. نهایت امر نیز برخی آیتم‌های اساسی مانند سیستم تهویه که به رضایت و رفاه مسافران مربوط بود به دلیل افزایش هزینه ها از برنامه خارج شد. در کنترل عملیات اجرایی نیز، عدم وجود یک برنامه اجرایی موجب شد مدیریت هزینه‌ها دشوار شود. هزینههای دوباره‌کاری و عدم رعایت تقدم و تاخرهای اجرایی، به‌ویژه در اجرای تاسیسات هزینههای پیش بینی نشده را به پیمانکار تحمیل کرد.
مدیریت زمان: تاخیر در شروع پروژه باعث شد که پروژه به تورم سال ۹۸ برخورد نموده و عملا هزینههای پروژه چندین برابر افزایش یابد. در حالیکه تطویل زمان پروژه، هزینههای نیروی انسانی و پیمانکاران جز را نیز به همین نسبت افزایش داد.
مدیریت یکپارچگی: مدیریت یکپارچگی این اطمینان را ایجاد می نماید که تغییرات در پروژه به صورت یکپارچه اعمال شده و نهایتا اهداف پروژه را متاثر نمی‌نماید. درک نادرست از مدیریت یکپارچگی در این پروژه موجب شد که تغییرات متعدد در محدوده، عملا مدیریت هزینه را از دست پیمانکار خارج کند. به عنوان نمونه تغییر در چیدمان سالن موجب شد که چرخه نقاله موجود کارایی لازم را نداشته باشد و پیمانکار مجبور به خرید تجهیز جدید و افزایش هزینههای پروژه شد؛ در حالیکه محلی برای پرداخت آن در قالب قرارداد وجود نداشت.
برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.
صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین
نویسنده : گرشاسب خزائنی
# گرشاسب_خزائنی #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # نرم_ افزار _مدیریت _دانش #گروه_ مشاور_ مدیریت_ دانش_ دانا # انجمن_خبرگی_ در_ مدیریت_ دانش # شرکت_ مدیریت_دانش # شرکت_ مدیریت_دانش_ دانا # مدیریت_هزینه_پروژه
