نگهداشت حداکثری دانش کارکنان

نگهداشت حداکثری دانش کارکنان

اینترنت در میان مدیران طوفانی ایجاد کرد، کتاب‌های قدیمی کنار گذاشته شد، بیشتر کسب‌و کارهای قدیمی مختل شد و مدیران مجبور به مدیریت برای یک اقتصاد جدید شدند. هنگامی که مدیران به دنبال یک راهکار مناسب بودند، دریافتند که کارشناسان حوزه‌های بهبود سازمانی دو نظریه کاملاً متفاوت در این مورد دارند. اولین رویکرد یعنی مهندسی مجدد، معطوف به فرآیند بود. طبق نظر تعداد زیادی از مشاوران باتجربه، سازمان‌هایی که فرآیندهای تجاری خود را دوباره مهندسی می‌کنند، از مزیت رقابتی پایدار برخوردار می‌شوند. شرکت‌های بزرگ میلیون‌ها دلار و ساعت‌کار صرف این کار کردند، اما مسئله جدید، بحث مدیریت دانش بود. سازمان‌هایی که بتوانند دانش موجود در سراسر سازمان خود را جمع‌آوری و استفاده مجدد کنند، آینده بازار را در اختیار خواهند داشت.

مهندسی مجدد و مدیریت دانش رویکردهای کاملاً متفاوتی دارند. مهندسی مجدد در مورد هماهنگی ساختاریافته کارکنان و اطلاعات سازمان با نگاه  از بالا به پایین است و فرض می‌کند که رمزگذاری ایجاد ارزش، آسان است و سازمان‌ها در یک محیط قابل پیش‌بینی با هم رقابت می‌کنند. اما تمرکز مدیریت دانش بیشتر از کارایی، بر اثربخشی است. از پایین به بالا است و بر این فرض استوار است که مدیران می‌توانند با پاسخگویی به روش‌های ابتکاری و نوآوری‌هایی که کارکنان انجام می‌دهند، دانش را به بهترین شکل پرورش دهند.

مدیریت دانش فرض می‌کند که تعیین ارزش فعالیت‌های ارزش آفرین آسان نیست و همچنین این فرض را دارد که سازمان‌ها در یک محیط غیرقابل پیش‌بینی با یکدیگر رقابت می‌کنند. البته روش‌های اجرایی به طور پیوسته تغییر می‌کنند؛ اما تغییر از مهندسی مجدد به مدیریت دانش چیزی اساسی‌تر از تغییر روش را نشان می‌دهد. این موضوع معضلی را بیان می‌کند که همه مدیران با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، یعنی تنش سازمانی بین فرآیندها و نحوه سازماندهی و انجام رسمی امور. کنترل این تنش برای مدیران دشوار است. شرکت‌های موفق آن‌هایی نیستند که در مورد این مشکل فعالیت ویژه‌ای انجام دهند؛ بلکه سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که این مشکل را به مزیت تبدیل می‌کنند.

سازمان‌ها ممکن است بیش از حد به سمت تمرین متمایل شوند و ایده‌های جدیدی را جلب کنند، اما ساختار جمع‌بندی آن‌ها را نداشته باشند. برخی نیز ممکن است بیشتر به سمت اجرا گرایش پیدا کنند، اما آزادی حرکت کمی برای شروع اولیه داشته باشید. باید بین دو رویکرد تعادل ایجاد کرد و یافتن تعادل مناسب وظیفه اصلی مدیران است.

محدودیت‌های تفکر مبتنی بر فرآیند

یکی از راه‌های تلاش مدیران برای حل تنش بین روند و عمل، تقسیم‌بندی کارکنان است. آن‌ها همه تلاش خود را برای تقویت خلاقیت در بین کارکنان نخبه انجام می‌دهند. در عین حال، سعی می‌کنند کارهای سایر کارکنان کاملاً قابل پیش‌بینی باشد و بیش‌تر کارکنان طبق فرآیند کارها را انجام دهند؛ در نتیجه تمامی تلاش کارکنانی که عملکردهای آنها کاملاً عادی تصور می‌شود، نادیده گرفته می‌شود.

این تقسیم‌بندی کارکنان درست نیست. امروزه کارکنانی که حتی کارهای معمولی انجام می‌دهند باید مبتکر باشند، زیرا در دنیایی کار می‌کنند که خیلی زود تغییر می‌کند. کارهای روزمره آن‌ها همیشه کمی تغییر می‌کند. آن‌ها باید نوآوری کنند تا تفاوت بین شرایط طراحی شده معمول و شرایط واقعی ایجاد شده توسط دنیای متغیر را به تعادل برسانند.

تمام بهترین روش‌های کوچک که در یک شرکت پراکنده شده‌اند، در نهایت منجر به دانش بسیار زیادی می‌شود. مدیران باید یاد بگیرند که دانش چیست. اگر دانش با ارزش به نظر می‌رسد، کارکنان باید آن را به اشتراک بگذارند تا سایر همکاران هم بتوانند از آن دانش استفاده کنند.

دانستن آنچه می‌دانید

شناسایی بهترین روش‌ها در یک سازمان آسان نیست. بین آنچه که یک کار در کتابچه راهنمای فرآیند توضیح داده شده است و آنچه در واقعیت اجرا می‌شود، فاصله زیادی وجود دارد. همچنین شکافی بین آنچه که کارکنان فکر می‌کنند و انجام می‌دهند و آنچه که آن‌ها واقعاً انجام می‌دهند نیز وجود دارد. شیوه‌های کار واقعی سرشار از نوآوری‌های ضمنی است که کارکنان آنها را انجام می‌دهند، اما در بیان آنها مشکل دارند. مدیری که قصد دارد بهترین روش‌های سازمان را درک کند، باید هر دو شکاف را برطرف کند.

برای نشان دادن دشواری شناسایی بهترین روش‌ها، مثالی از نمایندگان خدمات مشتری که دستگاه‌های زیراکس را تعمیر می‌کنند را با هم مرور کنیم. از منظر فرآیند، کار یک نماینده می‌تواند به سرعت توصیف شود. مشتریانی که مشکلی دارند با مرکز خدمات مشتری تماس می‌گیرند. این مرکز، یک نماینده را مطلع می‌کند، سپس او به محل مشتری می‌رود. با کمک کدهای خطا که وضعیت دستگاه را گزارش می‌دهند و اسنادی که معنی این کدها را بیان می‌کند، نماینده مشکل را تشخیص داده و دستورالعمل‌های رفع آن را دنبال می‌کند. اما آیا واقعا همیشه کار تعمیرات اینگونه پیش می‌رود؟

فرایندهای مستند تعمیرات این شرکت فرض می‌کنند که مشکلات ماشین‌آلات قابل پیش‌بینی هستند. با این وجود ماشین‌های بزرگی که از چندین زیر سیستم ساخته شده‌اند، چندان قابل پیش‌بینی نیستند. هر یک از آن‌ها با شرایط قطعات خود و متناسب با روشی که استفاده می‌شود و محیطی که در آن قرار گرفته است، ممکن است مشکلی داشته باشند. نمایندگان شرایط محیطی را بررسی کند و متناسب با آن نقص دستگاه را تشخیص دهد.

با توجه به فرآیند مشخص شده توسط سازمان در این مثال، نیازی به اشتراک دانش بین کارکنان این قسمت وجود ندارد، اما هنگامی که تکنسین‌ها برای صرف صبحانه دور یکدیگر جمع می‌شوند، کارهای روزانه خود را تعریف می‌کنند و این باعث اشتراک دانش در میان تکنسین‌ها می‌شود. این کار با استفاده از تکنیک داستان‌سرایی انجام می‌شود.

داستان‌سرایی

داستان سرایی در مثال فوق یکی از راه‌های اشتراک دانش است. همه افراد سازمان داستان‌سرایی را انجام می‌دهند. اقتصاددانان در مدل‌های خود داستان تعریف می‌کنند. دانشمندان در آزمایش‌های خود داستان‌سرایی می‌کنند. داستان‌سرایی به ما کمک می‌کند چیز جدیدی کشف کنیم. داستان‌سرایی به ما این امکان را می‌دهد که این کشف را به دیگران منتقل کنیم و سرانجام، به افرادی که داستان را به اشتراک می‌گذارند کمک می‌کند تا دیدگاه مشترکی داشته باشند.

گسترش آنچه شما می‌دانید

همانطور که بیان شد، افرادی که در گروه‌های کوچک کار می‌کنند، در عمل دانش بسیار زیادی را کسب می‌کنند. با فرض اینکه یک شرکت به درستی شیوه‌ها و دانش پنهان نهفته در آن‌ها را شناسایی کرده باشد، این سوال مطرح می‌شود که چگونه می‌توانیم این دانش مفید را در سازمان به اشتراک بگذاریم؟ در اینجا فرآیند کمک خواهد کرد؛ در واقع فرآیند می‌تواند دانش پایه‌ای را به اشتراک بگذارد و این اشتراک دانش باعث استفاده بیشتر کارکنان خواهد شد.

بعد از اشتراک‌گذاری، دانش باید در پایگاه‌ دانش ذخیره‌سازی شود. اکثر پایگاه‌های دانش، مانند اکثر فرآیندهای تجاری، از بالا به پایین ساخته می‌شوند. مدیران آن‌ها را با آنچه که فکر می‌کنند برای کارکنان مفید است پُر می‌کنند، اما نیاز کارکنان معمولا متفاوت است.

به همین دلیل بهتر است کارکنان دانش‌هایی را که فکر می‌کنند مفید است در پایگاه دانش ثبت کنند. پایگاه دانش باید این قابلیت را داشته باشد که بلافاصله بعد از ثبت، دانش را در سازمان منتشر نکند تا خبرگان سازمان و مدیر بالادستی، دانش ثبت شده را تایید کند. این کار باعث می‌شود دانش منتشر شده قابل اعتمادتر باشد.

این کار مانند انتشار مقالات علمی است. در ثبت مقالات در مجلات گوناگون ابتدا پژوهشگران دانش تولید شده را برای مجلات ارسال می‌کنند، در این مجلات داورهایی وجود دارد که اگر مقالات را از نظر محتوا تایید کنند، مقالات در مجلات منتشرمی‌شود. بیشتر پژوهشگران برای مقالات علمی حقوق دریافت نمی‌کنند، با این حال مقالات خوب باعث می‌شوند تا در میان سایر دوستان خود جایگاه علمی مطلوبی کسب کنند. این دقیقا مانند ثبت دانش در پایگاه دانش است. ممکن است کارکنانی که دانشی را در پایگاه دانش ثبت می‌کنند پولی دریافت نکنند، اما از نظر سایر همکاران خبره این حوزه شناخته می‌شوند.

به‌طور کلی تغییر روند مهندسی مجدد فرآیند کسب‌و‌کار به سمت مدیریت دانش، تغییر اساسی در سازمان را می‌طلبد، اما هدف مدیران انتخاب بین این دو نیست. مدیران باید تعادل مناسبی بین مهندسی مجدد و مدیریت دانش پیدا کنند، تعادلی که در نهایت باعث موفیقیت سازمان شود.

برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.

صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین

منبع:

John Seely Brown and Paul Duguid, How to capture knowledge without killing it, Harvard Business Review , Harvard Business Review

# محمد_حسن_عزیزی_پور #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش #گروه مشاور مدیریت دانش دانا # نگهداشت حداکثری دانش کارکنان