بسیاری از سازمانها تمایل دارند که نظام‌های مدیریتی مختلف را با سرعت بسیار زیاد و در مدت زمان کوتاه پیاده‌سازی و یک شبه ره صد ساله را طی کنند. نمونه‌های ناموفق بسیاری زیادی در کشور وجود دارد که با این رویکرد، سیستم‌های مدیریتی مختلف را در سازمان پیاده‌سازی کرده‌اند و فقط موجب”سیستم‌زدگی” کارکنان شده‌اند.
به عنوان مثال انواع استانداردهایی که طی دو دهه اخیر استقرار یافته و از آن فقط چند زونکن و یک تابلو روی دیوار راهروها و اتاق مدیران سازمان باقی مانده است. پروژه‌هایی که برای تدوین برنامه استراتژیک سازمان اجرایی شده و نتیجه آن کتابچه‌‌های زیبا اما غیرکاربردی است و فقط در زمان ارزیابی جایزه تعالی سازمانی به نمایش در می‌آید. پروژه‌های مختلفی که برای نظام آراستگی پیاده شده، اما اثری از آراستگی در هیچ‌کجای سازمان دیده نمی‌شود. جلسات متعددی که برای طراحی و تدوین فرایندهای سازمان برگزار شده و ده‌ها فرایند و زیرفرایند تدوین شده، اما باز هم سلیقه کارکنان ملاک اجرای فعالیت‌هاست؛ و ده‌ها مثال دیگر.
این موضوع گریبان مدیریت دانش را نیز گرفته است و به سختی می‌فشارد. سازمان‌های متعددی وجود دارند که به‌جای اجرای اقدامات زیرساختی مدیریت دانش، به دنبال راه میانبر هستند و با صرف هزینه‌های گزاف یک نرم‌افزار مدیریت دانش تهیه‌کرده‌اند. در نهایت این سیستم نرم‌‍‌افزاری هیچ‌گونه اثربخشی و ارزش آفرینی برای سازمان نداشته و تنها بخشی از حافظه سرورهای سازمان را به تسخیر خود در می‌آورد.
در ادامه این مطلب قصد دارم چند عامل مهم در شکست پروژه‌های مدیریت دانش را بیان کنم و در انتها یکی از راهکارهای مواجه با این عوامل را با شما به اشتراک بگذارم.
حکایت شماره ششم، باب دوم، گلستان سعدی؛ زاهدی مهمان پادشاهی بود. چون به طعام بنشستند کمتر از آن خورد که ارادت او بود و چون به نماز برخاستند بیش از آن کرد که عادت او، تا ظنّ صلاحیت در حق او زیادت کنند. چون به‌مقام خویش آمد سفره خواست تا تناولی کند. پسری صاحب فراست داشت. گفت ای پدر مگر در مجلس سلطان طعام نخوردی؟ گفت در نظر ایشان چیزی نخوردم که بکار آید. گفت نماز راهم قضا کن که چیزی نکردی که بکارآید.
ترسم نرسی به کعبه، ای اعرابی کاین ره که تو می‌روی به ترکستان است
متولیان مدیریت دانش در برخی سازمانها تمایل دارند که در یک پروژه چند ماهه کوتاه مدت، ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش را در تمامی واحدهای سازمانی توسعه داده و در گزارش پایان سال خود که به مدیران ارشد ارائه می‌کنند مدعی شودند که مدیریت دانش را هم پیاده کردیم. اما زمانی که به واحد خود باز می‌گردند، در کنج عزلت خود می‌دانند که در واقع چیزی پیاده‌سازی نشده و این گزارش، نمایشی از اقدامات سطحی بوده است. اما به‌ناچار این مسیر را ادامه می‌دهند تا در سال‌های بعد سراغ یک رویکرد مدیریتی دیگر بروند. بدین ترتیب پس از چند سال تمامی مدل‌ها، رویکردها و ابزارهای مدیریتی ظاهرا در سازمان پیاده‌سازی شده، اما نتایج و دستاوردهای آن بسیار ناچیز بوده و به صفر میل می‌کند.
حکایت شماره بیست و یکم، باب دوم، گلستان سعدی؛ لقمان را گفتند: ادب از که آموختی؟ گفت: از بی ادبان! هر چه از ایشان در نظرم ناپسند آمد از فعل آن پرهیز کردم.
الگوبرداری یکی از رویکردهای توصیه شده و موثر برای انتقال دانش و تجربیات موفق و ناموفق است و سازمان‌های بسیاری در سطح دنیا از این رویکرد استفاده می‌کنند. یکی از توصیه‌های ما در گروه دانا به تمامی شرکت‌هایی که قصد دارند نظام مدیریت دانش را پیاده‌سازی کنند، “الگوبرداری از شرکت‌های موفق” است. با انجام این فرایند، سازمان می‌تواند مسیر طی شده توسط دیگر سازمانها را بررسی کند و متناسب با شرایط خود، مدل مدیریت دانش مطلوب را طراحی و اجرا کند. این کار احتمال شکست مدیریت دانش را کاهش می‌دهد.
امام علی(ع) در نامه سی و یکم نهج البلاغه که در سال 38 هجری و پس از بازگشت جنگ صفین تدوین شده، به فرزندش امام حسن مجتبی(ع) این‌چنین می‌فرماید؛ پسرم درست است که من به اندازه پیشینیان عمر نکرده‌ام، اما در کردار آنها نظر افکندم و در اخبارشان اندیشیدم و در آثارشان سیر کردم تا آن‌جا که گویا یکی از آنان شده‌ام؛ بلکه با مطالعه تاریخ، گویا از اول تا پایان عمرشان با آنان بوده‌ام. پس قسمت‌های روشن و شیرین زندگی آنان را از دوران تیرگی شناختم و زندگانی سودمند آنان را با دوران زیان‌بارش شناسایی کردم، سپس از هر چیزی مهم و ارزش‌مند آن را و از هر حادثه‌ای، زیبا و شیرین آن را برای تو برگزیدم.
حتما این جمله معروف را شنیده‌اید؛ “ملتی که کتاب نمی‌خواند، باید تمام تاریخ را تجربه کند.” در این جمله کوتاه مفاهیم بسیار زیادی نهفته است که می‌توان از زوایای مختلف آن را بررسی کرد. از آن‌جا که ما موضوعات را با “عینک مدیریت دانش” نگاه می‌کنیم، در این خصوص هم قصد دارم چالش‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش را با یکی از مهم‌ترین وقایع تاریخی جنگ جهانی دوم یعنی “نبرد استالینگراد” گره بزنم.
استالینگراد یکی از شهرهای اصلی صنعتی شوروی و نزدیک به ساحل رود ولگا بود که در آن کارخانه‌های بزرگ ساخت جنگ‌افزار و تراکتور وجود داشت. فتح این شهر برای آدولف هیتلر، امتیاز بزرگی به حساب می‌آمد و موجب گسستن مسیرهای حمل و نقل شوروی در جنوب روسیه از طریق رود ولگا می‌شد.
تا بهار سال ۱۹۴۲، آلمان توانسته بود بخش گسترده‌ای از اراضی بلاروس، اوکراین و کشورهای حوزه بالتیک را به اشغال خود درآورد. در شرق نیز آلمان توانسته بود تمامی جبهه‌ها از لنینگراد در شمال تا روستوف در جنوب را تثبیت کند. هیتلر مطمئن بود پس از پایان زمستان سال ۱۹۴۲ مقاومت ارتش سرخ را از بین خواهد برد، چرا که حتی با وجود این که لشکر مرکزی متحمل تلفات زیادی در غرب مسکو شده بود اما هنوز ۶۵ درصد آن وارد جنگ نشده و با استراحت کافی و تجهیز دوباره آماده مشارکت در نبرد بودند. لشکرهای شمال و جنوب که اصلاً فشار سنگینی تا آن زمان ندیده بودند.
با موفقیت‌های اولیه، آلمان تصمیم گرفت حمله را بیشتر متوجه بخش‌های جنوبی شوروی کند. در ۲۳ ژوئیه ۱۹۴2 هیتلر اهداف تهاجم را اصلاح کرد و با گسترش فوق‌العاده آن تصرف استالینگراد را نیز به آن افزود. با توجه به این که نام رهبر شوروی بر این شهر بود هر دو طرف شروع به تبلیغات گسترده منبی بر ارزش کنترل این شهر کردند. سقوط شهر جناح غربی و شمالی نیروهای پیشرونده به سمت باکو را نیز امن می‌کرد تا آلمان بتواند بر منابع راهبردی نفت این منطقه مسلط شود.
نبردِ استالینگراد تا فوریه 1943 نیز ادامه داشت و یکی از طولانی‌ترین، مهلک‌ترین و سرنوشت سازترین نبردهای جنگ جهانی دوم و تمام تاریخ بشر بوده‌است .فیلد مارشال «فون پاولوس» به اتفاق ۲۵۰۰ افسر عالی‌رتبه که ۲۴ نفر از آنها را ژنرال‌ها تشکیل می‌دادند و بیش از صد هزار نفر دیگر تسلیم ارتش سرخ شوروی شدند. پس از این نبرد آلمان نازی در جبهه شرقی هیچگاه نتوانست ابتکار عمل را به دست بگیرد و مجبور شد بخشی از نیروهای خود را برای جبران تلفات از جبهه غربی به جبهه شرقی منتقل نماید.
مطالعات مختلفی در خصوص شکست آلمان نازی در این جنگ انجام شده، اما آن چیزی که در این‌جا بیشتر به چشم می‌آید تعیین استراتژی نادرست بود. آلمان‌‌ها بیش از حد به خود مطمئن بودند و پیش‌بینی غلطی از توانایی شوروی داشتند، به همین دلیل تصمیم گرفتند در زمان کوتاهی کار را یکسره کنند. این استراتژی در زمانی اتخاذ شد که هیتلر مجبور به تقسیم کردن نیروهای خود در سایر جبهه‌های نبرد نیز بود و نمی‌توانست تمام قوای خود را متمرکز کند.
نگاه کوتاه به این واقعه تاریخی نکات جالبی را به ما گوش‌زد می‌کند. در بسیاری از سازمانها، مدیران ارشدی که نقش مهمی در تعیین استراتژی‌های کلان پیاده‌سازی مدیریت دانش دارند، همانند هیتلر تصمیم‌گیری می‌کنند(البته در مثل مناقشه نیست) و به دنبال پیاده‌سازی در کوتاه‌ترین زمان ممکن هستند. این موضوع موجب می‌شود تا انتخاب پایلوت بی اثر شده و تمامی واحدها و فرایندهای سازمان درگیر اجرای مدیریت دانش شوند.
در این مسیر برخی واحدهای سازمانی مانند لهستان، با سرعت بسیار زیادی مدیریت دانش را می‌پذیرند، اما بسیاری از واحدها رفتارشان مانند شوروی است و واحد متولی مدیریت دانش را درگیر نبرد استالینگراد می‌کنند. بدین ترتیب پایان پروژه مانند پایان جنگ جهانی دوم شده و پیروزی‌های فاتحانه ابتدای جنگ نیز به شکست منتهی می‌شود. یعنی آن واحدهایی که در ابتدا همکاری و همراهی خوبی با مدیریت دانش داشتند نیز در انتهای پروژه انگیزه لازم برای ادامه راه را نخواهند داشت و این موضوع به منزله شکست سازمان در پیاده‌سازی مدیریت دانش است.
بدون تردید یکی از مؤلفه‌های اصلی برنامه مدیریت دانش در هر سازمانی انتخاب پایلوت و اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش در پایلوت است. با این کار علاوه بر شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود فرایند مدیریت دانش در سازمان، بسترهای توسعه و تسری بخشی مدیریت دانش در سازمان نیز فراهم می‌شود.
با توجه به محدودیت‌های مختلفی که در سازمانها وجود دارد، تمرکز در به‌کارگیری منابع نقش بسیار زیادی در تحقق اهداف مدیریت دانش ایفا می‌کند. ذکر این نکته ضروری است که هیچ نظام مدیریتی از جمله مدیریت دانش را نمی‌توان در یک بازه زمانی کوتاه استقرار داد و باید متناسب با بلوغ سازمان منابع را به پایلوت‌های مستعد تخصیص داد و بر اساس نتایج حاصله، مدیریت دانش را در واحدهای دیگر توسعه داد.
