6 سوال برای شناسایی پایلوت مدیریت دانش
“از کجا شروع کنیم؟” این سؤال می‌تواند برای سازمان‌هایی که قصد حرکت به سمت پیاده‌سازی مدیریت دانش دارند، دلهره‌آور باشد. این سؤال عدم اطمینان و حتی شک و تردید را به همراه دارد، زیرا موضوع برای رهبران سازمان در مواردی مانند منابع موردنیاز، مدت‌زمانی که از کارمندان می‌گیرد و تلاش‌های قبلی مدیریت دانش که چندین بار بدون خروجی مشخص، شروع و متوقف‌شده‌اند، روشن نیست. ما در تلاشیم با بررسی وضعیت فعلی سطح بلوغ مدیریت دانش سازمان‌ها و ایجاد چشم‌انداز و نقشه راه، ارتباط بهتری بین کارکنان با دانش و اطلاعات موردنیاز برای کارهایشان، ایجاد کنیم. بنابراین وظیفه ما به‌عنوان مشاور مدیریت دانش ایجاد اطمینان در برطرف نمودن ابهامات در خصوص این سؤال است.
یکی از راه‌های مهم برای انجام این کار، تعریف یک یا چند پایلوت است که دامنه کاری محدودی دارند و به‌سرعت بر نشان دادن ارزش پروژه به ذینفعان سازمانی با حل مسائل هدفمند و کاوش در فن‌آوری‌ها و روش‌های جدید، متمرکز هستند. هدف هر پایلوت تأیید اعتبارسنجی کارکرد رویکرد استراتژیک مدیریت دانش برای سازمان و چگونگی اندازه‌گیری اثربخشی آن است.
در این مطلب به این موضوع می‌پردازیم که انتخاب پایلوت مناسب باید چگونه باشد و به این سوال پاسخ می‌دهیم که “چگونه بفهمیم که از کجا باید شروع کرد؟ بدین منظور در ادامه 6 سوال مهم مطرح شده و پاسخ هریک نیز ارائه می‌شود. با بهره‌گیری از این رویکرد، شما نیز می‌توانید نقطه آغازین مدیریت دانش در سازمان خود را شناسایی کنید.
مقصود من از “میوه در دسترس” استعاره‌ای است که معمولاً استفاده می‌شود و به این معنی است که ما به دنبال شناسایی ساده‌ترین فعالیت اجرایی درون‌سازمانی هستیم که دارای ارزش فوری و ملموس باشد. معنای این ازنقطه‌نظر عملی این است که پایلوت از پیچیدگی کمی برخوردار است.
چند روش برای شناسایی این مورد وجود دارد:
با شروع یک پروژه مدیریت دانش، ما از کارمندان در سطوح مختلف سازمان سؤالات زیر را می‌پرسیم؛ «دسترسی آسان‌تری به خبرگان و اطلاعاتی که برای اجرای کردن وظایف و مسئولیت‌های روزمره خود به آن نیاز دارید، چه معنایی برای شما خواهد داشت؟»، «چگونه این امر به موفقیت شما کمک می‌کند؟». با پاسخ به این سوالات ما در تلاش برای درک اثرات پایین‌دستی و ارزش‌های مدیریت دانش برای سازمان هستیم.
در هر سازمانی، ارزش‌ها و اهداف عملیاتی مدیریت دانش می‌تواند بسته به اطلاعات کسب‌شده از تیم‌ها و واحدهای مختلف، متفاوت باشد. به‌عنوان‌مثال، در خصوص کارکنان واحد فروش، دسترسی به اطلاعات دقیق فعلی و رقابتی بازار است که به آن‌ها کمک می‌کند تا فرایندهای فروش را اجرایی کنند. در خصوص افراد شاغل در بخش خدمات مشتری، توانایی یافتن اطلاعات مشتری می‌تواند باعث ارائه خدمات مناسب به مشتریان شود. برای واحدهای دیگر، اطمینان از ادامه کار کارکنان و عدم خروج دانش از سیستم در هنگام خروج یا بازنشستگی کارمندان می‌تواند ارزش آفرین باشد.
اگر ما در حال انجام یک پروژه مدیریت دانش در سطح سازمانی هستیم، همیشه مایلیم با نمایندهٔ کارکنانی از بخش‌های مختلف در سازمان صحبت کنیم و این کار را به دلایل مختلف انجام می‌دهیم. یکی از دلایل این است که به ما کمک می‌کند آن بخش از سازمان را که به‌شدت دچار چالش مدیریت دانشی است و مایل است شاهد تغییراتی باشد را شناسایی کنیم.
این روش به ما کمک می‌کند تا علاوه بر آگاهی دقیق از چالش موجود، اعضای این پایلوت را نیز شناسایی کنیم. شناسایی پذیرندگان زودهنگام پایلوت در قالب یک دپارتمان، گروه یا تیم به سازمان کمک می‌کند تا برای راهکارهای مدیریت خود یک بستر مناسب ایجاد کند. این کار برای پایداری یک برنامه جامع مدیریت دانش که بر حل چالش‌های مختلف در طول زمان متمرکزشده و تغییر در نحوه کار را ضروری می‌کند، حیاتی است.
عامل دیگری که باید در نظر گرفت این است که آیا دپارتمان یا گروهی وجود دارد که توانایی و منابع لازم را برای حمایت فوری از پایلوت، داشته باشد؟ بخشی از این شامل بررسی مهارت‌های موردنیاز برای انجام مسئولیت‌های مربوطه است و اینکه آیا سازمان می‌تواند از کارمندان فعلی متخصص خود برای پشتیبانی از اجرای پایلوت استفاده کند. متقابلاً، دستیابی به درک از فرآیندهای داخلی سازمان در مورد تصویب بودجه برای پروژه‌ها نیز مهم است. این مکالمات می‌تواند برای تعیین اینکه آیا دپارتمان‌ها (بخش‌ها) بودجه اختصاصی‌ای برای استفاده به صلاحدید خود دارند یا اینکه پروژه‌ها باید یک فرایند بررسی رسمی‌تری را طی کنند که در فواصل مختلف در طول سال اتفاق می‌افتد، مفید است.
در تدوین استراتژی مدیریت دانش، ما به پنج بُعد مختلف در یک سازمان توجه می‌کنیم؛ کارکنان، فرایند، محتوا، فرهنگ و فناوری. ازآنجاکه این ابعاد موردتوجه ما هستند، اغلب از راهکارها و پروژه‌های دیگری که در سازمان در حال انجام است، باخبر می‌شنویم. ما مایلیم از آن‌ها مطلع شویم زیرا آن‌ها می‌توانند فرصت‌هایی برای یکپارچگی با مدیریت دانش را به وجود آورند. از جمله این پروژه‌ها و رویکردهای مدیریتی می‌تواند به مواردی همچون پروژه‌های بهبود سازمانی، بهبود فرآیند.، ایجاد سیستم‌های مدیریت محتوا یا مدیریت ارتباط با مشتری، نظام مدیریت مستندات، مدیریت آموزش و یادگیری اشاره نمود.
برای موفقیت یک پایلوت می‌توان آن را با سایر رویکردهای بهبودی در سازمان گره زدن و از این طریق شاخص‌ها و اهداف استراتژیک سازمان را بهبود داد.
با در نظر گرفتن اینکه کدام پایلوت‌ها به‌عنوان بخشی از برنامه‌مدیریت دانش در اولویت قرار می‌گیرد باید به این نکته نیز توجه نمود که چه تعداد از کارکنان سازمان درگیر این کار خواهند شد؟ بدین منظور در زمان تعیین پایلوت باید به ساختار سازمانی نیز توجه کرد تا بتوان بخش‌های مختلف آن و اینکه کدام‌یک از واحدها وابستگی متقابل با یکدیگر دارند را شناسایی نمود.این اطلاعات به ما در درک بهتر ابعاد ارتباطات و همکاری نزدیک بین بخشی سازمان، کمک می‌کند. از طرفی با انجام مصاحبه‌ها، گروه‌های متمرکز و کارگاه‌ها، متوجه خواهیم شد که کارکنان بدون در نظر گرفته جایگاه سازمانی خود، چطور با چالش‌های مشابه مدیریت دانش مواجه هستند و کدام چالش‌های اولویت بالاتری دارد.
با استفاده از این اطلاعات، می‌توانیم با توجه به میزان تأثیر گزاری بهتر پایلوت خود، اولویت‌بندی‌های لازم را انجام دهیم.
برای توسعه پایلوت‌ها در کل سازمان باید یک نقشه راه ترسیم کنیم. نقشه راه بر اساس نیازها و منابع سازمان، بازه‌های زمانی مختلفی را شامل می‌شوند، اما می‌توانند شامل پایلوت‌های “بنیادی” و “پیشرفته” باشند. پایلوت‌های بنیادی آن‌هایی هستند که در نقشه راه به موفقیت‌های بعدی ما کمک می‌کند. این موفقیت‌ها می‌تواند شامل موارد زیر شود:
در صورت لزوم و آمادگی سازمان، ممکن است پایلوت‌های پیشرفته‌ای که پایه و اساس برنامه‌های کاربردی هوش مصنوعی هستند، نیز مطرح شود. برای مثال، ایجاد یک نمودار دانش برای اتصال و نشان دادن روابط بامعنی میان داده‌ها بدون در نظر گرفتن منابع آن.
باوجوداینکه پایلوت‌های پیشرفته گاهی می‌توانند “هیجان‌انگیز” باشد اما ما می‌خواهیم سازمان برنامه‌ریزی پایه‌ای برای بهره‌گیری درست، قابل توسعه و پایدار از مدیریت دانش داشته باشد. بر اساس تجربیات سازمان‌های موفق پیشنهاد می‌شود در گام‌های ابتدایی بر روی پایلوت‌های پایه‌ای تمرکز شود و با افزایش سطح بلوغ سازمان، پایلوت‌های پیشرفته با رویکردهای هوش مصنوعی طراحی و اجرا شود.
برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.
صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدین
# سحر_زنده_دل #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # نرم_ افزار _مدیریت _دانش #گروه_ مشاور_ مدیریت_ دانش_ دانا # انجمن_خبرگی_ در_ مدیریت_ دانش # شرکت_ مدیریت_دانش # شرکت_ مدیریت_دانش_ دانا # شناسایی_ پایلوت_ مدیریت_ دانش
