نظریه نوآوری مخرب، که در این صفحات در سال 1995 معرفی شد ، ثابت کرده است که روشی قدرتمند برای تفکر در مورد رشد مبتنی بر نوآوری است. بسیاری از رهبران شرکت های کوچک و کارآفرین، آن را به عنوان ستاره راهنمای خود ستایش می کنند. بسیاری از مدیران در سازمان‌های بزرگ و جاافتاده، از جمله اینتل، دانشگاه جنوبی نیوهمپشایر و Salesforce.com نیز همین کار را می‌کنند.
متأسفانه، نظریه اختلال در خطر تبدیل شدن به قربانی موفقیت خود است. علیرغم انتشار گسترده ، مفاهیم اصلی این نظریه به طور گسترده مورد سوء تفاهم قرار گرفته و اصول اساسی آن اغلب به اشتباه به کار گرفته شده است. علاوه بر این، به نظر می رسد اصلاحات اساسی در این نظریه در 20 سال گذشته تحت الشعاع محبوبیت فرمول اولیه قرار گرفته است. در نتیجه، این نظریه گاهی به دلیل کاستی هایی که قبلاً به آن پرداخته شده، مورد انتقاد قرار می گیرد.
یک نگرانی نگران‌کننده دیگر وجود دارد: در تجربه ما، بسیاری از افرادی که از «اختلال» صحبت می‌کنند، کتاب یا مقاله‌ای جدی در این زمینه نخوانده‌اند. آنها اغلب از این اصطلاح برای استناد به مفهوم نوآوری در حمایت از هر کاری که می خواهند انجام دهند استفاده می کنند. بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از «نوآوری مخرب» برای توصیف هر موقعیتی استفاده می‌کنند که در آن یک صنعت متزلزل می‌شود و متصدیان موفق قبلی دچار لغزش می‌شوند. اما این یک کاربرد بسیار گسترده است.
مشکل تلفیق یک نوآوری مخرب با هر پیشرفتی که الگوهای رقابتی صنعت را تغییر می دهد این است که انواع مختلف نوآوری به رویکردهای استراتژیک متفاوتی نیاز دارند. به بیان دیگر، درس هایی که در مورد موفقیت به عنوان یک مبتکر مخرب (یا دفاع در برابر یک رقیب مخرب) آموخته ایم، برای هر شرکتی در یک بازار در حال تغییر کاربرد ندارد. اگر در برچسب‌های خود بی‌تفاوت باشیم یا نتوانیم بینش‌های حاصل از تحقیقات و تجربیات بعدی را در تئوری اصلی ادغام کنیم، در این صورت مدیران ممکن است در نهایت از ابزارهای نادرستی برای زمینه خود استفاده کنند و شانس موفقیت آنها را کاهش دهند. با گذشت زمان، سودمندی این نظریه تضعیف خواهد شد.
این مقاله بخشی از تلاش برای به تصویر کشیدن وضعیت هنر است. ما با بررسی اصول اولیه نوآوری مخرب و بررسی اینکه آیا آنها در Uber اعمال می شوند یا خیر شروع می کنیم. سپس به برخی از دام‌های رایج در کاربرد نظریه اشاره میکنیم، این مشکلات چگونه به وجود می‌آیند و چرا استفاده صحیح از نظریه اهمیت دارد. ما به دنبال نقاط عطف اصلی در تکامل تفکر خود می‌شویم و این موضوع را مطرح میکنیم که آنچه آموخته‌ایم به ما امکان می‌دهد با دقت بیشتری پیش‌بینی کنیم که کدام کسب‌وکار رشد خواهد کرد.اول، خلاصه‌ای سریع از این ایده: «اختلال» فرآیندی را توصیف می‌کند که به موجب آن یک شرکت کوچکتر با منابع کمتر قادر است با موفقیت کسب‌وکارهای فعلی را به چالش بکشد. به طور خاص، به عنوان متصدیان فعلی بر بهبود محصولات خود تمرکز می کنندو خدمات برای خواستارترین (و معمولاً سودآورترین) مشتریان خود، از نیازهای برخی از بخش ها فراتر رفته و نیازهای برخی دیگر را نادیده می گیرند. شرکت‌کنندگانی که ثابت می‌کنند مخرب هستند، با هدف قرار دادن موفقیت‌آمیز آن بخش‌های نادیده گرفته شده شروع می‌کنند، و با ارائه عملکردهای مناسب‌تر - اغلب با قیمت پایین‌تر، جای پایی به دست می‌آورند. شرکت‌های مستقر که به دنبال سودآوری بالاتر در بخش‌های پرتقاضا هستند، تمایلی به پاسخ جدی ندارند. شرکت‌کنندگان سپس به بازارهای بالا حرکت می‌کنند و عملکردی را که مشتریان جریان اصلی شرکت‌های فعلی به آن نیاز دارند ارائه می‌کنند، در حالی که مزایایی را که باعث موفقیت اولیه آنها می‌شد حفظ می‌کنند. هنگامی که مشتریان جریان اصلی شروع به پذیرش حجم پیشنهادات شرکت کنندگان می کنند، اختلال ایجاد می شود. (نمایشگاه "مدل نوآوری مخرب" را ببینید.)
بیایید Uber را در نظر بگیریم، یک شرکت حمل‌ونقل پرطرفدار که برنامه تلفن همراه آن، مصرف‌کنندگانی را که نیاز به سواری دارند را با رانندگانی که مایل به ارائه آنها هستند، مرتبط می‌کند. این شرکت که در سال 2009 تأسیس شد، از رشد فوق العاده ای برخوردار بوده است (در صدها شهر در 60 کشور فعالیت می کند و هنوز در حال گسترش است). موفقیت مالی فوق‌العاده‌ای را گزارش کرده است (جدیدترین دور تأمین مالی حاکی از ارزش شرکت در مجاورت 50 میلیارد دلار است). و تعداد زیادی از مقلدان را به وجود آورده است (سایر استارت‌آپ‌ها در تلاش هستند تا از مدل کسب‌وکار «بازارساز» آن تقلید کنند). اوبر به وضوح تجارت تاکسی را در ایالات متحده متحول می کند. اما آیا کار تاکسی را مختل می کند ؟
طبق نظریه، پاسخ منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، شرکت را به‌عنوان مخل واقعی توصیف نمی‌کند - اگرچه شرکت تقریباً همیشه به این شکل توصیف می‌شود. در اینجا دو دلیل وجود دارد که چرا برچسب مناسب نیست.
نوآوری های مخرب به این دلیل امکان پذیر می شوند که در دو نوع بازاری شروع می شوند که متصدیان فعلی نادیده می گیرند. پایگاه‌های پایین‌تر به این دلیل وجود دارد که متصدیان فعلی معمولاً سعی می‌کنند محصولات و خدماتی را که همیشه در حال بهبود هستند به مشتریان خود ارائه دهند و به مشتریان کم‌تقاضا کمتر توجه کنند. در واقع، پیشنهادات متصدیان فعلی اغلب از الزامات عملکرد مورد دوم فراتر می رود. این دری را به روی یک اخلالگر باز می کند که (در ابتدا) روی ارائه یک محصول "به اندازه کافی خوب" به مشتریان رده پایین متمرکز است.
در مورد پایگاه‌های جدید بازار، اخلالگران بازاری را ایجاد می‌کنند که در آن بازاری وجود نداشت . به زبان ساده، آنها راهی برای تبدیل غیرمصرف کنندگان به مصرف کننده پیدا می کنند. برای مثال، در روزهای اولیه فناوری فتوکپی، زیراکس شرکت‌های بزرگ را هدف قرار می‌داد و قیمت‌های بالایی را برای ارائه عملکرد مورد نیاز آن مشتریان اعمال می‌کرد. کتابداران مدارس، اپراتورهای لیگ بولینگ، و سایر مشتریان کوچک، با قیمت‌های خارج از بازار، به کاغذ کربن یا دستگاه‌های مایموگرافی بسنده کردند. سپس در اواخر دهه 1970، رقبای جدید دستگاه های کپی شخصی را معرفی کردند و راه حلی مقرون به صرفه را به افراد و سازمان های کوچک ارائه کردند - و بازار جدیدی ایجاد شد. از این شروع نسبتاً ساده، سازندگان فتوکپی شخصی به تدریج جایگاه عمده‌ای را در بازار اصلی دستگاه‌های فتوکپی ایجاد کردند که زیراکس برای آن ارزش قائل بود.
یک نوآوری مخرب، بنا به تعریف، از یکی از آن دو پایه شروع می شود. اما اوبر در هیچ یک از آنها سرچشمه نگرفت. دشوار است ادعا کنیم که شرکت فرصت ارزان قیمتی پیدا کرده است: این بدان معناست که ارائه‌دهندگان خدمات تاکسی با ساخت تاکسی‌ها بسیار زیاد، بسیار آسان برای استفاده و تمیز کردن، نیازهای تعدادی از مشتریان را بیش از حد برآورده کرده‌اند. اوبر در درجه اول غیرمصرف‌کنندگان را هدف قرار نداد - افرادی که جایگزین‌های موجود را آنقدر گران یا ناخوشایند می‌دانستند که از حمل‌ونقل عمومی استفاده می‌کردند یا خودشان رانندگی می‌کردند.
بدون شک Uber تقاضای کل را افزایش داده است - این چیزی است که زمانی اتفاق می‌افتد که شما یک راه‌حل بهتر و کم‌هزینه برای نیازهای گسترده مشتری ایجاد کنید. اما اخلالگران با توسل به مصرف کنندگان ارزان قیمت یا بدون خدمات شروع می کنند و سپس به بازار اصلی مهاجرت می کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است: ابتدا موقعیتی را در بازار اصلی ایجاد کرده و متعاقباً برای بخش‌هایی که از نظر تاریخی نادیده گرفته شده‌اند جذاب شود.
تئوری اختلال، نوآوری های مخرب را از آنچه «نوآوری های پایدار» نامیده می شود، متمایز می کند. دومی محصولات خوب را از دید مشتریان فعلی یک شرکت فعلی بهتر می کند: تیغه پنجم تیغ، تصویر تلویزیون واضح تر، دریافت بهتر تلفن همراه. این پیشرفت‌ها می‌توانند پیشرفت‌های تدریجی یا پیشرفت‌های بزرگ باشند، اما همگی شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند.
از سوی دیگر، نوآوری های مخرب، در ابتدا توسط اکثر مشتریان یک شرکت فعلی، پست تلقی می شوند. معمولاً، مشتریان صرفاً به این دلیل که هزینه کمتری دارند، مایل به تغییر به پیشنهاد جدید نیستند . درعوض، صبر می کنند تا کیفیت آن به اندازه ای بالا رود که رضایت آنها را جلب کند. هنگامی که این اتفاق افتاد، آنها محصول جدید را پذیرفته و با خوشحالی قیمت پایین تر آن را می پذیرند. (اینگونه است که اختلال باعث کاهش قیمت ها در بازار می شود.)به نظر می رسد اکثر عناصر استراتژی اوبر، نوآوری ها را حفظ می کنند. خدمات Uber به ندرت نسبت به تاکسی های موجود پایین تر توصیف شده است. در واقع، بسیاری می گویند بهتر است. رزرو سواری فقط به چند ضربه روی گوشی هوشمند نیاز دارد. پرداخت بدون نقد و راحت است. و مسافران می توانند سواری خود را پس از آن رتبه بندی کنند، که به اطمینان از استانداردهای بالا کمک می کند. علاوه بر این، Uber خدمات قابل اعتماد و به موقع ارائه می دهد، و قیمت آن معمولاً رقابتی (یا کمتر از) خدمات تاکسی تاسیس شده است. و همانطور که معمول است هنگامی که متصدیان فعلی با تهدیدات ناشی از نوآوری های پایدار مواجه می شوند، بسیاری از شرکت های تاکسیرانی برای پاسخ دادن انگیزه دارند. آنها فناوری‌های رقابتی مانند برنامه‌های کاربردی را به کار می‌گیرند و قانونی بودن برخی از خدمات اوبر را به چالش می‌کشند.
خوانندگان ممکن است هنوز از خود بپرسند، چرا مهم است که از چه کلماتی برای توصیف اوبر استفاده کنیم؟ این شرکت مطمئناً صنعت تاکسیرانی را به هم ریخته است: آیا این به اندازه کافی "اختلال" نیست؟ خیر. بکارگیری صحیح نظریه برای تحقق مزایای آن ضروری است. به عنوان مثال، رقبای کوچکی که به احتمال زیاد حاشیه‌ی کسب‌وکار شما را نادیده می‌گیرند، باید نادیده گرفته شوند، مگر اینکه در مسیری مخرب قرار گیرند، در این صورت آنها یک تهدید بالقوه مرگبار هستند. و هر دوی این چالش‌ها اساساً با تلاش‌های رقبا برای جذب مشتریان نان و کره شما متفاوت است.
همانطور که مثال اوبر نشان می دهد، شناسایی نوآوری مخرب واقعی دشوار است. با این حال، حتی مدیرانی که درک خوبی از تئوری اختلال دارند، هنگام تصمیم‌گیری استراتژیک، برخی از جنبه‌های ظریف آن را فراموش می‌کنند. ما چهار نکته مهم را مشاهده کرده‌ایم که نادیده گرفته می‌شوند یا اشتباه درک می‌شوند:
اصطلاح "نوآوری مخرب" زمانی گمراه کننده است که برای اشاره به یک محصول یا خدمات در یک نقطه ثابت به کار می رود، نه به تکامل آن محصول یا خدمات در طول زمان. اولین مینی‌کامپیوترها نه تنها به این دلیل که زمانی که در صحنه ظاهر شدند، مبتدیان پایین‌رده بودند، و نه به این دلیل که بعداً در بسیاری از بازارها برتر از مین‌فریم‌ها اعلام شدند، مخرب بودند. آنها به دلیل مسیری که از حاشیه تا جریان اصلی دنبال کردند، مخرب بودند.
از آنجایی که اختلال می تواند زمان بر باشد، متصدیان متصدی اغلب اخلالگران را نادیده می گیرند.
بیشتر هر نوآوری - مخل یا غیر مخرب - زندگی را به عنوان یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می کند. اخلالگران تمایل دارند به جای اینکه صرفاً محصول را به درستی انجام دهند، روی دستیابی به مدل کسب و کار تمرکز کنند. هنگامی که آنها موفق می شوند، حرکت آنها از حاشیه (پایین ترین بازار یا یک بازار جدید) به جریان اصلی، ابتدا سهم بازار شرکت های فعلی و سپس سودآوری آنها را از بین می برد. این فرآیند می‌تواند زمان ببرد و متصدیان فعلی می‌توانند در دفاع از فرنچایزهای خود کاملاً خلاق باشند. به عنوان مثال، بیش از 50 سال پس از افتتاح اولین فروشگاه بزرگ تخفیف، شرکت‌های خرده‌فروشی اصلی هنوز فرمت‌های فروشگاهی سنتی خود را اجرا می‌کنند. جایگزینی کامل، اگر اصلاً اتفاق بیفتد، ممکن است ده‌ها سال طول بکشد، زیرا سود افزایشی ناشی از ماندن در مدل قدیمی برای یک سال دیگر، پیشنهادهایی را برای حذف دارایی‌ها در یک مرحله پیشی می‌گیرد.
این واقعیت که اختلال می تواند زمان بر باشد به توضیح اینکه چرا متصدیان متصدی اغلب اخلالگران را نادیده می گیرند کمک می کند. به عنوان مثال، زمانی که نتفلیکس در سال 1997 راه اندازی شد، خدمات اولیه آن برای اکثر مشتریان Blockbuster که فیلم ها (معمولاً نسخه های جدید) را به صورت ناگهانی اجاره می کردند، جذاب نبود. نتفلیکس یک رابط منحصراً آنلاین و موجودی زیادی از فیلم‌ها داشت، اما تحویل از طریق پست ایالات متحده به این معنی بود که انتخاب‌ها چند روز طول می‌کشید تا به دستشان برسد. این سرویس تنها برای چند گروه مشتری جذاب بود - علاقه‌مندان به فیلم‌هایی که به نسخه‌های جدید اهمیت نمی‌دادند، کاربران اولیه پخش‌کننده‌های DVD و خریداران آنلاین. اگر نتفلیکس در نهایت شروع به ارائه خدمات به بخش وسیع تری از بازار نمی کرد، تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب یک اشتباه استراتژیک نبود: این دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان (متفاوت) خود برآورده کردند.
با این حال، از آنجایی که فناوری‌های جدید به نتفلیکس اجازه می‌دهد به پخش ویدیو از طریق اینترنت روی بیاورد، این شرکت در نهایت برای مشتریان اصلی Blockbuster جذاب شد و مجموعه وسیع‌تری از محتوا را با محتوایی که همه شما می‌توانید تماشا کنید، بر اساس تقاضا و قیمت پایین ارائه می‌کرد. ، با کیفیت بالا، رویکرد بسیار راحت. و از طریق یک مسیر کلاسیک مخرب به آنجا رسید. اگر نتفلیکس (مانند اوبر) با راه‌اندازی سرویسی که هدفش بازار اصلی رقبای بزرگ‌تر است، شروع می‌کرد، پاسخ بلاک‌باستر به احتمال زیاد یک ضدحمله قوی و شاید موفقیت‌آمیز بود. اما عدم پاسخگویی موثر به مسیری که نتفلیکس در آن قرار داشت، باعث شد بلاک‌باستر سقوط کند.
صنعت مراقبت های بهداشتی را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که خارج از مطب خود کار می کنند اغلب به سال ها تجربه و نتایج آزمایشات برای تفسیر علائم بیماران، تشخیص و تجویز درمان تکیه می کنند. ما به این مدل کسب و کار «فروشگاه راه حل» می گوییم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبتی مناسب با استفاده از آنچه ما مدل کسب‌وکار «فرآیند» می‌نامیم، مسیری مخرب را طی می‌کنند: آنها از پروتکل‌های استاندارد شده برای تشخیص و درمان تعداد کمی از اختلالات، اما رو به افزایش، پیروی می‌کنند.
یکی از نمونه های برجسته استفاده از یک مدل کسب و کار نوآورانه برای ایجاد اختلال، آیفون اپل است. محصولی که اپل در سال 2007 معرفی کرد، یک نوآوری پایدار بوددر بازار گوشی‌های هوشمند: همان مشتریانی را هدف قرار می‌دهد که مورد علاقه شرکت‌های فعلی بودند، و موفقیت اولیه آن احتمالاً با برتری محصول توضیح داده می‌شود. رشد بعدی آیفون با اختلال در گوشی‌های هوشمند دیگر، بلکه لپ‌تاپ به عنوان نقطه دسترسی اولیه به اینترنت، بهتر توضیح داده می‌شود. این امر نه تنها از طریق بهبود محصول بلکه از طریق معرفی یک مدل تجاری جدید به دست آمد. اپل با ایجاد یک شبکه تسهیل شده که توسعه دهندگان برنامه را با کاربران تلفن متصل می کند، بازی را تغییر داد. آیفون بازار جدیدی برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ‌تاپ‌ها را به‌عنوان دستگاه اصلی انتخابی کاربران برای آنلاین شدن به چالش بکشد.
سومین اشتباه رایج این است که بر نتایج به دست آمده تمرکز کنیم - ادعا کنیم که یک شرکت به دلیل موفقیتش مخل است. اما موفقیت در تعریف اختلال گنجانده نشده است: نه هر مسیر مخربی به پیروزی منجر می‌شود و نه هر تازه‌وارد پیروز مسیری مخرب را دنبال می‌کند.
به عنوان مثال، تعدادی از خرده فروشان مبتنی بر اینترنت در اواخر دهه 1990 مسیرهای مخربی را دنبال کردند، اما تنها تعداد کمی از آنها رونق گرفتند. شکست ها دلیلی بر کمبودهای نظریه اختلال نیستند. آنها صرفاً نشانگرهای مرزی برای کاربرد این نظریه هستند. این تئوری به غیر از بازی با شانس و اجتناب از رقابت رودررو با شرکت‌های دارای منابع بهتر، در مورد چگونگی برنده شدن در بازار پایه بسیار کمی صحبت می‌کند.
اگر هر موفقیت تجاری را "اختلال" بنامیم، آنگاه شرکت هایی که به روش های بسیار متفاوت به صدر می رسند به عنوان منابع بینش نسبت به یک استراتژی مشترک برای موفقیت در نظر گرفته می شوند.. این یک خطر ایجاد می کند: مدیران ممکن است رفتارهایی را که به احتمال زیاد با یکدیگر ناسازگار هستند و بنابراین بعید است که نتیجه مورد انتظار را به همراه داشته باشند، با هم ترکیب کرده و تطبیق دهند. برای مثال، هم اوبر و هم آیفون اپل موفقیت خود را مدیون یک مدل مبتنی بر پلتفرم هستند: اوبر به صورت دیجیتالی سواران را با رانندگان متصل می‌کند. آیفون توسعه دهندگان برنامه را با کاربران تلفن متصل می کند. اما Uber که به ماهیت خود به عنوان یک نوآوری پایدار وفادار است، بر گسترش شبکه و عملکرد خود به گونه‌ای تمرکز کرده است که آن را بهتر از تاکسی‌های سنتی می‌کند. از سوی دیگر، اپل با ساختن اکوسیستم توسعه دهندگان اپلیکیشن خود مسیری مخرب را دنبال کرده تا آیفون را بیشتر شبیه به یک کامپیوتر شخصی کند.
شرکت‌های فعلی باید در صورت بروز اختلال، واکنش نشان دهند، اما نباید با از بین بردن یک تجارت سودآور، بیش از حد واکنش نشان دهند. در عوض، آنها باید با سرمایه گذاری در حفظ نوآوری ها، به تقویت روابط با مشتریان اصلی ادامه دهند. علاوه بر این، آنها می توانند یک بخش جدید ایجاد کنند که صرفاً بر فرصت های رشدی که از اختلال ناشی می شود متمرکز شود. تحقیقات ما نشان می دهد که موفقیت این شرکت جدید تا حد زیادی به جدا نگه داشتن آن از کسب و کار اصلی بستگی دارد. این بدان معناست که برای مدتی، مدیران فعلی خود را در حال مدیریت دو عملیات بسیار متفاوت خواهند یافت.
البته، با رشد کسب و کار مستقل مخرب، ممکن است در نهایت مشتریان را از هسته اصلی خود بدزدد. اما رهبران شرکت ها نباید سعی کنند این مشکل را قبل از یک مشکل حل کنند.
به ندرت پیش می آید که یک فناوری یا محصول ذاتاً پایدار یا مخرب باشد. و هنگامی که فناوری جدید توسعه می یابد، تئوری اختلال دیکته نمی کند که مدیران چه کاری باید انجام دهند. در عوض به آنها کمک می‌کند تا یک انتخاب استراتژیک بین انتخاب یک مسیر پایدار و انتخاب یک مسیر مخرب انجام دهند.
تئوری اختلال پیش‌بینی می‌کند که وقتی یک شرکت‌کننده با رقبای فعلی مقابله می‌کند و محصولات یا خدمات بهتری را ارائه می‌کند ، شرکت‌های فعلی نوآوری‌های خود را برای دفاع از کسب‌وکارشان تسریع می‌کنند. یا با ارائه خدمات یا محصولات بهتر با قیمت های مشابه، شرکت کننده را شکست خواهند داد، یا یکی از آنها شرکت کننده را خریداری خواهد کرد. داده‌ها از پیش‌بینی تئوری حمایت می‌کنند که شرکت‌کنندگانی که یک استراتژی پایدار را برای یک کسب‌وکار مستقل دنبال می‌کنند، با شانس زیادی روبرو خواهند شد: در مطالعه اصلی کریستنسن در مورد صنعت درایو دیسک، تنها 6٪ از شرکت‌کنندگان پایدار موفق به موفقیت شدند.
هنگامی که فناوری جدید به وجود می آید، نظریه اختلال می تواند انتخاب های استراتژیک را هدایت کند.
بنابراین عملکرد قوی اوبر توضیحی را می طلبد. بر اساس تئوری اختلال، اوبر یک حالت پرت است و ما روشی جهانی برای توضیح چنین نتایج غیرمعمولی نداریم. در مورد اوبر، ما معتقدیم که ماهیت تنظیم شده تجارت تاکسی بخش بزرگی از پاسخ است. ورود به بازار و قیمت ها در بسیاری از حوزه های قضایی از نزدیک کنترل می شود. در نتیجه، شرکت های تاکسیرانی به ندرت نوآوری کرده اند. رانندگان فردی راه های کمی برای نوآوری دارند، به جز اینکه به اوبر سر بزنند. بنابراین، اوبر نسبت به تاکسی‌ها در موقعیت منحصر به فردی قرار دارد: می‌تواند کیفیت بهتری ارائه دهد و رقبا حداقل در کوتاه‌مدت پاسخ‌دهی به آن را دشوار خواهند کرد.
در این مرحله، ما فقط به این موضوع پرداخته‌ایم که آیا اوبر در کسب و کار تاکسی‌سازی مخل است یا خیر. تجارت لیموزین یا "ماشین سیاه" داستان متفاوتی است و در اینجا اوبر به احتمال زیاد در مسیری مخرب قرار دارد. گزینه UberSELECT این شرکت اتومبیل‌های لوکس‌تری را ارائه می‌کند و معمولاً گران‌تر از خدمات استاندارد آن است – اما معمولاً ارزان‌تر از اجاره یک لیموزین سنتی است. این قیمت پایین‌تر برخی مصالحه‌ها را تحمیل می‌کند، زیرا UberSELECT در حال حاضر یکی از ویژگی‌های تعیین‌کننده شرکت‌های پیشرو در این بازار را شامل نمی‌شود: پذیرش رزروهای قبلی. در نتیجه، این پیشنهاد از اوبر برای پایین ترین سطح بازار خدمات لیموزین جذاب است: مشتریانی که مایلند مقداری از راحتی را برای پس انداز پولی قربانی کنند. آیا اوبر باید راه‌هایی برای تطبیق یا فراتر رفتن از سطوح عملکرد متصدیان فعلی بدون به خطر انداختن مزیت هزینه و قیمت بیابد،
در ابتدا، نظریه نوآوری مخل صرفاً بیانیه ای در مورد همبستگی بود. یافته‌های تجربی نشان داد که شرکت‌های فعلی در زمینه نوآوری پایدار از شرکت‌کنندگان بهتر عمل می‌کنند اما در زمینه نوآوری مخرب عملکرد کمتری دارند. دلیل این همبستگی بلافاصله مشخص نشد، اما یکی یکی عناصر نظریه در جای خود قرار گرفتند.
ابتدا، محققان دریافتند که تمایل شرکت به تغییر استراتژیک عمیقاً تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع مورد نیاز شرکت را برای بقای خود فراهم می کنند. به عبارت دیگر، متصدیان فعلی (معقول) به مشتریان فعلی خود گوش می دهند و در نتیجه بر حفظ نوآوری ها تمرکز می کنند. سپس محققان به بینش دوم رسیدند: تمرکز شرکت‌های فعلی بر مشتریان فعلی‌شاندر فرآیندهای داخلی نهادینه می شود که حتی برای مدیران ارشد نیز انتقال سرمایه گذاری به سمت نوآوری های مخرب را دشوار می کند. به عنوان مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های مستقر در صنعت درایو دیسک نشان داد که فرآیندهای تخصیص منابع، نوآوری‌های پایدار (که حاشیه‌های بالایی داشتند و بازارهای بزرگ با مشتریان شناخته‌شده را هدف قرار می‌دادند) را در اولویت قرار می‌دهند، در حالی که ناخواسته نوآوری‌های مخرب (که برای بازارهای کوچکتر با تعریف ضعیف به کار می‌روند) گرسنه می‌شوند. مشتریان).
اخلالگرهای هوشمند محصولات خود را بهبود می بخشند و بازار را ارتقا می دهند.
این دو بینش به توضیح این موضوع کمک کرد که چرا مدیران فعلی به ندرت به نوآوری‌های مخرب پاسخ مؤثری می‌دهند (اگر اصلاً) واکنش نشان می‌دهند، اما نه اینکه چرا شرکت‌کنندگان در نهایت به بازارهای بالا رفتند تا بارها و بارها با مدیران فعلی به چالش بکشند. با این حال، به نظر می رسد که همان نیروهایی که مدیران متصدی را به نادیده گرفتن اختلالات در مراحل اولیه هدایت می کنند، اخلالگران را نیز در نهایت مجبور به ایجاد اختلال می کنند.
آنچه ما متوجه شده‌ایم این است که اغلب، جایگاه‌های پایین‌رده و جدید در بازار نه توسط یک مختل کننده بالقوه، بلکه توسط چندین شرکت ورودی مشابه که محصولاتشان ساده‌تر، راحت‌تر یا کم‌هزینه‌تر از محصولات فروخته‌شده هستند پر می‌شود. توسط متصدیان شرکت‌های فعلی یک چتر قیمت واقعی را فراهم می‌کنند که به بسیاری از شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد از رشد سودآوری در بازار پایه برخوردار شوند. اما این فقط برای مدتی دوام می‌آورد: از آنجایی که متصدیان فعلی (به طور منطقی، اما به اشتباه) بازار پای خود را واگذار می‌کنند، به طور موثری چتر قیمت را حذف می‌کنند و رقابت مبتنی بر قیمت در میان شرکت‌کنندگان حاکم است. برخی از شرکت‌کنندگان بنیان‌گذار خواهند بود، اما افراد باهوش - مختل‌کننده‌های واقعی - محصولات خود را بهبود می‌بخشند و بازار را ارتقا می‌دهند، جایی که یک بار دیگر می‌توانند در حاشیه با رقبای با هزینه بالاتر رقابت کنند.
با در دست داشتن این توضیحات، نظریه نوآوری مخل از همبستگی ساده فراتر رفت و به نظریه علیت نیز رسید. عناصر کلیدی این نظریه از طریق مطالعات بسیاری از صنایع، از جمله خرده فروشی، کامپیوتر، چاپ، موتور سیکلت، خودرو، نیمه هادی ها، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریت، دوربین ها، ارتباطات و کامپیوتر مورد آزمایش قرار گرفته اند. نرم افزار طراحی
اصلاحات اضافی در این نظریه برای رسیدگی به برخی ناهنجاری ها یا سناریوهای غیرمنتظره انجام شده است که نظریه قادر به توضیح آنها نیست. به عنوان مثال، ما در ابتدا فرض می‌کردیم که هر نوآوری مخل در پایین‌ترین سطح یک بازار تثبیت‌شده ریشه می‌گیرد - اما گاهی اوقات به نظر می‌رسید که شرکت‌های تازه وارد در بازارهای کاملاً جدید رقابت می‌کنند. این منجر به تمایزی شد که قبلاً بین پایه‌های ارزان قیمت و بازار جدید بحث کردیم.
اخلالگران ارزان قیمت (فکر کنید کارخانه های فولادی کوچک و خرده فروشان تخفیف دار) در انتهای بازار وارد می شوند و قبل از حرکت به بازار بالا و حمله به آن قشر در یک شبکه ارزش موجود تسلط پیدا می کنند. در مقابل، اختلالات بازار جدید در یک شبکه ارزش کاملاً جدید جای می گیرد و مشتریانی را که قبلاً بدون محصول رفته اند جذب می کند. رادیو جیبی ترانزیستوری و رایانه شخصی را در نظر بگیرید: آنها به ترتیب توسط سازندگان رادیوهای رومیزی و رایانه های کوچک نادیده گرفته شدند، زیرا هدف آنها غیرمصرف کنندگان آن کالاها بود. با فرض این که دو نوع بازار پایه وجود دارد که در آن نوآوری مخرب می تواند آغاز شود، این نظریه قدرتمندتر و عملی تر شده است.یکی دیگر از ناهنجاری های جالب، شناسایی صنایعی بود که حداقل تا همین اواخر در برابر نیروهای اخلالگر مقاومت کرده اند. آموزش عالی در ایالات متحده یکی از این موارد است. در طول سال‌ها – در واقع، بیش از 100 سال – انواع جدیدی از مؤسسات با منشورهای اولیه متفاوت برای رفع نیازهای بخش‌های مختلف جمعیت، از جمله غیرمصرف‌کنندگان ایجاد شده‌اند. دانشگاه‌های اعطایی زمین، کالج‌های معلمان، کالج‌های دو ساله و غیره در ابتدا برای خدمت به کسانی راه‌اندازی شدند که آموزش سنتی چهار ساله هنرهای آزاد برایشان دور از دسترس یا غیر ضروری بود.
بسیاری از این تازه واردها تلاش کردند تا در طول زمان بهبود یابند، و آنها را وادار به سودآوری می‌کردند: میل به رشد، پرستیژ و ظرفیت انجام کارهای خیر بیشتر. بنابراین آنها سرمایه گذاری های پرهزینه ای در تحقیقات، خوابگاه ها، امکانات ورزشی، دانشکده و غیره انجام دادند و به دنبال تقلید از مؤسسات نخبه تر بودند. انجام این کار از جهاتی سطح عملکرد آنها را افزایش داده است - برای مثال آنها می توانند محیط های آموزشی و زندگی غنی تری را برای دانش آموزان فراهم کنند. با این حال، وضعیت نسبی مؤسسات آموزش عالی تا حد زیادی بدون تغییر باقی می‌ماند: با چند استثنا، 20 مؤسسه برتر همچنان 20 مؤسسه برتر هستند، و 50 مؤسسه بعدی هنوز در ردیف دوم، دهه به دهه، قرار دارند.
از آنجایی که هم تیم‌های فعلی و هم تازه‌واردها ظاهراً یک برنامه بازی را دنبال می‌کنند، شاید جای تعجب نباشد که مدیران فعلی بتوانند موقعیت خود را حفظ کنند. چیزی که تا همین اواخر گم شده بود، آزمایش با مدل های جدید است که با موفقیت برای غیرمصرف کنندگان آموزش عالی امروزی جذابیت دارد.
اکنون سؤال این است که آیا فناوری یا مدل تجاری جدیدی وجود دارد که به تازه واردها اجازه می‌دهد بدون تقلید از هزینه‌های بالای شرکت‌های فعلی به بازارهای بالا حرکت کنند - یعنی مسیری مخرب را دنبال کنند. به نظر می رسد پاسخ مثبت است و نوآوری توانمند یادگیری آنلاین است که به طور گسترده در دسترس است. شهریه واقعی دوره های آنلاین در حال کاهش است و دسترسی و کیفیت در حال بهبود است. نوآوران با سرعتی خیره کننده به بازار اصلی نفوذ می کنند.
منبع :akobdc.com
