نوآوری معکوس در مورد نوآوری برای خدمت به جمعیت های فقیر جهان است که دارای محدودیت های جهان سوم هستند و به کار بردن آن نوآوری ها در اقتصادهای توسعه یافته است. درس‌های مهمی برای کسب‌وکارها در جهان توسعه‌یافته وجود دارد که چگونه می‌توان با نگاهی دورتر به رشد هدایت کرد.
بیش از 20 سال پیش، تولید کننده ماشین آلات سنگین زیمنس هنگام فروش محصولات خود در هند با چالشی مواجه شد. مانع افزایش سهم آن در بازار این بود که تجهیزات به تعمیر و نگهداری منظم نیاز داشتند. به دلایل مسافت، مهارت و تدارکات، این کار دشوار بود، بنابراین شرکت مهندسان خود را موظف به توسعه نسخه ای از تجهیزات خود کرد که نیاز به تعمیر و نگهداری کمتر یا بدون نیاز داشت، که آنها در انجام آن موفق شدند. این رویکرد به قدری خوب عمل کرد که این شرکت بهبودهای تعمیر و نگهداری را در تجهیزاتی که به مشتریان عادی خود در کشورهای توسعه یافته فروخته می شد گنجاند و به آنها اجازه داد قیمت ها را کاهش دهند و سود و سهم بازار را افزایش دهند.
هرم (در واقع یک مثلث) با نموداری در مقاله پراهالاد و هارت در سال 2002 در فصلنامه استراتژی + تجارت نشان داده شده است. بر اساس قدرت خرید، جمعیت جهان را به چند طبقه تقسیم می کند. بیشتر جمعیت جهان در طبقه پایین این هرم قرار دارند و برخی از آنها با حداقل دو دلار در روز زندگی می کنند. اگرچه در بیست سال گذشته بیش از یک میلیارد نفر از فقر شدید خارج شده اند، اما هنوز 3.5 میلیارد نفر در رده پایین قرار دارند، در حالی که ایده فقرای جهان به عنوان بازاری سودآور برای نوآوری و مدل های تجاری مناسب مورد استقبال قرار گرفته است.
استدلال پروفسور پراهالاد این بود که مصرف کنندگان در انتهای هرم (BoP) بازار مصرفی پر جنب و جوشی را نشان می دهند که می تواند با مدل های تجاری سودآور مورد توجه قرار گیرد و فقرا باید در این فرآیند شریک باشند. او استدلال کرد که فقرا تفاوت چندانی با افراد بالاتر ندارند - آنها هنوز هم محصولات با کیفیت می خواهند، بسیار به برند آگاه هستند و طبیعتاً به ارزش آگاه هستند.
علاوه بر این، آنها درآمد محدود خود را صرف محصولات آرمانی خواهند کرد، دیدگاهی که با استفاده گسترده از تلفن های همراه توسط افرادی که در انتهای هرم هستند تأیید شده است. در واقع، دسترسی گسترده به تلفن‌های همراه منجر به راه‌حل‌های فناوری شده است که راه‌حل‌های موجود در کشورهای توسعه‌یافته را پیشی گرفته است.
به عنوان مثال، Vodafone و Safaricom M-Pesa (M برای موبایل، pesa برای پول سواحیلی است)، یک سرویس انتقال پول مبتنی بر تلفن همراه، خدمات پرداخت و تامین مالی خرد، که از کنیا به چندین کشور آفریقایی دیگر گسترش یافته است، توسعه دادند. M-Pesa به کاربران امکان واریز، برداشت، انتقال پول، پرداخت برای کالاها و دسترسی به اعتبار و پس انداز را با یک دستگاه تلفن همراه می دهد.
هنگامی که آن نوآوری ها در بازارهای BoP "معکوس" می شوند و به دنیای صنعتی آورده می شوند، این نوآوری معکوس است. این اصطلاح توسط پروفسور ویجی گوویندارجان و کریس تریمبل رایج شد، که بعداً کتاب نوآوری معکوس: ایجاد دور از خانه، در همه جا برنده شوید را منتشر کردند . نوآوری معکوس همه چیز در مورد توسعه محصولات ایجاد شده از طریق روش ها و فرآیندهای ارزان قیمت و سپس بسته بندی مجدد آنها به عنوان کالاهای ارزان قیمت در جهان توسعه یافته است.
یک مفهوم مکمل، نوآوری جوگاد است که در نوآوری جوگاد توضیح داده شده است: مقتصدانه بیندیشید، انعطاف پذیر باشید، رشد موفقیت آمیز ایجاد کنید توسط راجو، پرابهو و آهوجا. در غیر این صورت به عنوان نوآوری مقرون به صرفه شناخته می شود، این در مورد نوآوری انعطاف پذیر، چابک و طرز فکر صرفه جویی و بداهه است.
هر سه کتاب شامل نمونه های زیادی از نوآوری در بازارهای نوظهور است که محصولات بهتری را در بازارهای توسعه یافته هدایت می کنند.
به جفری ایملت، مدیرعامل وقت شرکت چندملیتی جنرال الکتریک ایالات متحده گوش دهید: «اگر در کشورهای فقیر نوآوری ایجاد نکنیم و آنها را جهانی نکنیم، رقبای جدیدی از کشورهای در حال توسعه - مانند Mindray، Suzlon و Goldwind - این کار را خواهند کرد. این یک چشم انداز تقویت کننده است. جنرال الکتریک مدتهاست که احترام زیادی برای رقبای سنتی مانند زیمنس، فیلیپس و رولزرویس قائل بوده است. اما ما می دانیم که چگونه با آنها رقابت کنیم. آنها هرگز جنرال الکتریک را نابود نخواهند کرد. از سوی دیگر، غول‌های نوظهور به خوبی می‌توانند».
این رقبا چه کسانی هستند؟ Mindray در شنژن چین مستقر است، دستگاه های پزشکی تولید می کند و با GE Healthcare رقابت می کند. Goldwind اهل پکن است و در زمینه انرژی های تجدیدپذیر تخصص دارد و رقیب جنرال الکتریک انرژی است. سوزلون "متولد هند، در آغوش جهان" توسط تولسی تانتی راه اندازی شد، زمانی که او متوجه شد انرژی 40 تا 50 درصد از هزینه های کارخانه نساجی او است و عرضه غیرقابل پیش بینی بود. او راه‌حل‌های مختلفی را امتحان کرد و به انرژی باد بسنده کرد.
یک نمونه اولیه از نوآوری معکوس، داستان Gatorade است. مربی تیم فوتبال آمریکایی جورجیا تک برای باخت به دانشگاه فلوریدا در اورنج بول در سال 1967 توضیح داد: «ما گیتورید نداشتیم». گیتورید یک نوشیدنی خوش طعم بود که باعث تسریع تکمیل الکترولیت ها و کربوهیدرات هایی می شد که بازیکنان از طریق عرق و تلاش از دست می دادند.
منشاء Gatorade در اپیدمی های وبا در بنگلادش بود. کلید زنده نگه داشتن بیماران مبتلا به وبا، هیدراته نگه داشتن آنها بود. پزشکان غربی برای کمک به آنجا رفتند و یک داروی محلی قرن‌ها قدیمی برای اسهال ناشی از وبا یافتند، معجونی که شامل مواردی مانند آب نارگیل، آب هویج، آب برنج، آرد خرنوب و موز کم‌آب بود. طب غربی معتقد بود کربوهیدرات ها باعث تکثیر باکتری ها و بدتر شدن وبا می شود. با این حال برای هزاران سال، این درمان معمولی در طب آیورودا بود. با دادن کربوهیدرات و شکر در محلول همراه با نمک، جذب سریعتر انجام شد و بیماران سریعتر آبرسانی کردند.
این یافته در Lancet ، یک مجله پزشکی معتبر جهانی نوشته شده است . یک مشکل مشترک بین وبا و پزشکی ورزشی این بود که آبرسانی سریع به بدن. یک دکتر در دانشگاه فلوریدا Gatorade را ایجاد کرد، یک نوآوری معکوس، که برای اولین بار در جهان در حال توسعه پذیرفته شد. چرا Gatorade؟ تیم های ورزشی دانشگاه فلوریدا به عنوان "فلوریدا گیتور" شناخته می شوند - تمساح های زیادی در فلوریدا وجود دارد. Gatorade در سال 2001 توسط Pepsico خریداری شد.
در اواخر دهه 1990، لوئیس شوایتزر، مدیرعامل رنو، از روسیه بازدید کرد و در آنجا متوجه شد که خودروهای ارزان قیمتی مانند لادا قدیمی از خودروهای بسیار گران‌تر شرکتش فروش بیشتری دارند. شوایتزر تیم تحقیق و توسعه خود را به چالش کشید تا خودرویی مدرن، قابل اعتماد و مقرون به صرفه با همان قیمت لادا تولید کند. نتیجه داچیا لوگون بود، یک خودروی خانوادگی کوچک و بدون حاشیه که هم توسط رنو و هم زیرمجموعه رومانیایی آن داچیا تولید می‌شد، با قیمتی کمتر از لادا. تخمین زده می شود که از زمان عرضه داچیا لوگان به بیش از 4 میلیون فروش در سرتاسر جهان رسیده است و رنو به متخصصان "مهندسی مقتصد" تبدیل شده است.
نویسندگان کتاب نوآوری معکوس پنج شکاف را در بازارهای نوظهور شناسایی کرده اند. نوآوری می تواند این شکاف ها را برطرف کند و فرصت را فراهم کند.
مشتریان در حال توسعه جهان نمی توانند عملکرد عالی را داشته باشند، اما شما نمی توانید فقط محصولات و خدمات غنی جهان را کاهش دهید. یک منحنی قیمت-عملکرد کاملاً جدید مورد نیاز است.
در یک مرحله نوکیا 60 درصد از سهم بازار هند را به دست آورد. آنها تلفن همراه را دوباره تصور کردند. آنها تنها با داشتن چند مدل اولیه هزینه ها را کاهش دادند، پیام های متنی هندی را با استفاده از نرم افزار و نه سخت افزار اضافه کردند، که بسیار کم هزینه بود. آنها همچنین عملکرد مفیدی مانند چراغ قوه را به گوشی اضافه کردند که برای مشتریان روستایی با برق نامنظم جذابیت داشت.
کشورهای ثروتمند زیرساخت های بسیار توسعه یافته ای دارند - جاده ها، شبکه های مخابراتی، نیروگاه ها، مدارس، دانشگاه ها، بیمارستان ها، بانک ها، بازارهای سهام و غیره. چنین زیرساخت هایی در کشورهای در حال توسعه بسیار کمتر است.
با این حال، کشورهای فقیر در مسیر توسعه متفاوتی نسبت به کشورهای ثروتمند قرار دارند - آنها نیازی به گذراندن مراحل مشابه توسعه ندارند. در عوض، برخی از جهان غنی در فناوری هایی مانند ارتباطات سیار جهش می کنند. قبلاً دیدیم که خدمات مالی موبایل M:Pesa در آفریقا چگونه تلفن همراه شما را به بانک مجازی شما تبدیل می کند.
GE Healthcare فروشنده بزرگ دستگاه های الکتروکاردیوگرام (ECG) پیشرفته است. اینها فقط توسط بیمارستان های برتر هند مقرون به صرفه هستند. جنرال الکتریک هند یک الکتروکاردیوگراف ابتکاری مناسب برای پزشکان روستایی ایجاد کرد - سبک، مقرون به صرفه، با توجه به نیازهای محلی حمل و نقل (بنابراین پزشکان می توانند نوار قلب را به بیماران خود ببرند نه اینکه بیماران را به مراکز درمانی ملزم کنند)، انرژی باتری، سهولت استفاده و سهولت نگهداری و تعمیر.
تضاد مداوم بین فعالیت اقتصادی و محیط زیست وجود دارد. یکی از نمونه ها آلودگی شدید هوا در پکن است. چینی ها علیرغم شهرت خود برای سوزاندن زغال سنگ برای تولید برق، سرمایه گذاری های عظیمی را در فناوری پایدار انجام می دهند. به عنوان مثال، BYD (ساخت رویاهای خود را www.byd.com) یک شرکت مستقر در شنژن است که طیف وسیعی از وسایل نقلیه الکتریکی را با باتری‌های فسفات آهن لیتیوم یون توسعه داده است. خودروی Polestar آنها توسط مجله Top Gear به عنوان یکی از کامل‌ترین خودروهای الکتریکی که با پول می‌توان خریداری کرد، مورد استقبال قرار گرفت. کیفیت ساخت عالی و رانندگی مناسب. BYD همچنین در زمینه انرژی خورشیدی و روشنایی LED فعال است. آنها راه حل های خود را در سراسر جهان گرفته اند.
سیستم های نظارتی یک شمشیر دو لبه هستند. مقررات اغلب برای جلوگیری یا اصلاح سوء استفاده ضروری هستند، اما می توانند به موانعی برای نوآوری تبدیل شوند. در کشورهای در حال توسعه مقررات کمتری وجود دارد که ممکن است منجر به بوروکراسی کمتر و پیشرفت سریعتر شود، اما همچنین می‌تواند خطراتی را برای کارکنان و مردم به دنبال داشته باشد.
در جهان توسعه یافته، نظارت معمول بر عملکرد کبد برای بیمارانی که داروهای ضد رتروویروسی و بسیاری از داروهای دیگر مصرف می کنند، استاندارد پذیرفته شده مراقبت است. با این حال، نظارت بر سمیت کبد در کشورهای در حال توسعه به دلیل هزینه و دسترسی به ابزار دقیق مدرن به شدت محدود شده است. به دلیل این موانع، بسیاری از بیماران جهان در حال توسعه در طول درمان تحت نظارت حداقلی قرار می گیرند یا هیچ نظارتی ندارند.
Diagnostics For All (dfa.org) یک شرکت غیرانتفاعی است که در دانشگاه هاروارد در سال 2007 توسط گروهی از دانشمندان و کارآفرینان با تعهد مشترک برای نجات جان و کاهش بیماری در کشورهای در حال توسعه و سایر محیط‌های فقیر از طریق منابع کم تأسیس شد. -دستگاه های تشخیصی هزینه، خلاقانه و عملی. آنها یک آزمایش تشخیصی آنزیم کبدی مبتنی بر کاغذ طرح‌دار کم‌هزینه ایجاد کردند که می‌تواند ارزیابی سلامت کبد را از یک قطره خون در حدود 15 دقیقه ارائه دهد. این در ویتنام آزمایش شد، جایی که مقررات سخت‌گیرانه کمتر، آزمایش‌های سریعتر را تسهیل کرد و شرکت را برای رعایت مقررات سخت‌گیرانه‌تر FDA ایالات متحده آماده کرد.
Diagnostics For All متعاقباً توسط بنیاد بیل و ملیندا گیتس کمک مالی دریافت کرد تا یک آزمایش تشخیصی کم هزینه و سریع برای نشانگرهای ایمنی واکسیناسیون موفق علیه کزاز و سرخک ایجاد کند. توسعه یک ارزیابی ساده ایمنی در نقطه مراقبت، تأثیرات فوری بر تلاش‌های جهانی کنونی برای کنترل بیماری‌های قابل پیشگیری با واکسن خواهد داشت. این شرکت تست های تشخیصی کم هزینه، ساده و سریع دیگری را برای استفاده در مراقبت های بهداشتی و کشاورزی توسعه داده است.
مصرف کنندگان در فرهنگ های مختلف ترجیحات متفاوتی دارند. پپسیکو تنقلات مبتنی بر عدس را در هند تولید کرد تا تقاضای محلی را برآورده کند. در سال 2003 پراکتر و گمبل VickMiel، یک داروی جدید سرفه بدون نسخه را برای مصرف کنندگان کم درآمد در مکزیک معرفی کردند. این به جای طعم دهنده های مصنوعی از عسل طبیعی استفاده می کرد. پس از چند سال P&G این محصول را با قیمتی کمتر از محصول Vicks خود با موفقیت قابل توجهی به کشورهای توسعه یافته عرضه کرد.
درس هایی که از پنج شکاف به دست می آید این است که بازارهای در حال توسعه مشکلاتی دارند که قبلاً در جهان ثروتمند حل نشده اند. کشورهای فقیر دارای فناوری‌های مدرنی هستند که زمانی که کشورهای ثروتمند به نیازهای مشابه پرداختند، در دسترس نبودند. از این رو می‌توانیم نیاز به شروع از صفر را هنگام رسیدگی به این مشکلات ببینیم، تا کاری را انجام دهیم که نوآوری Clean-Slate نامیده می‌شود.
یک یافته کلیدی این است که نوآوری‌های معکوس می‌توانند به سمت بازارهای اصلی جریان پیدا کنند و خطر بزرگی برای شرکت‌های فعلی ایجاد کنند. محصولات ممکن است در روز معرفی جذابیت نداشته باشند، اما اگر شکاف نیازها را برطرف کنند، جذابیت بیشتری خواهند داشت. آنها ممکن است دزدکی به مقامات مستقر حمله کنند و آنها را رها کنند. یک مثال Vscan GE Healthcare است. این یک اسکنر اولتراسوند با باتری است که در چین برای رفع نیازهای بازار چین توسعه یافته است: هزینه بسیار کم، قابل حمل بودن، سهولت استفاده. اکنون در ایالات متحده، اروپا، هند، چین، ژاپن و کانادا در دسترس است. در این مورد، شرکت فعلی، جنرال الکتریک، به جای اینکه توسط رقبا پیشی بگیرد، از نوآوری معکوس سرمایه گذاری کرد.
شرکت های چند ملیتی برای مقابله با نوآوری معکوس چه باید بکنند؟ تغییر طرز فکر در شرکت های چند ملیتی بسیار مهم است. ذهنیتی وجود دارد که به عنوان منطق غالب شناخته می شود. طرز فکر آنها از تجربیات و نحوه عملکرد آنها در گذشته ساخته شده است. برای موفقیت در بازارهای نوظهور به یک طرز فکر جدید نیاز دارید.
پنج سطح منطق غالب در مورد فروش به کشورهای فقیر وجود دارد که می توانید آن را به عنوان نردبان انکار (یا شاید روشنگری) ببینید:
سطح 1: کشورهای فقیر بی ربط هستند - این نگرش دیگر رایج نیست
سطح 2: فروش به بالای هرم. این فرض را بر این می گذارد که اقتصادهای در حال توسعه به تدریج به عقب می افتند و همان مسیر توسعه را دنبال می کنند که جهان ثروتمند است. با این حال، اقتصادهای نوظهور اکنون از فناوری 21c برای مقابله با چالش های 21c خود استفاده می کنند. آنها اصلاً در مسیر توسعه ای که غرب در پیش گرفته است، نیستند و بهترین شیوه های تاریخی کارساز نخواهد بود
سطح 3: ما محصولات عالی را در خانه توسعه می دهیم. ما می توانیم آنها را در سراسر جهان با تغییرات جزئی بفروشیم، و اغلب عملکرد آنها را برای کاهش هزینه حذف می کنیم. این به عنوان جهانی سازی شناخته می شود - هنوز هم غالب است.
در مقابل، گروه Godrej (godrej.com) با همکاری Innosight، سازمانی که توسط استاد دانشگاه هاروارد، کلایتون کریستینسن، برای ترویج نوآوری مخرب تأسیس شده بود، یک نوآوری مخرب ارائه کرد. زمینه نگهداری مواد غذایی در هند بسیار متفاوت است. تامین برق را نمی توان تضمین کرد. یخچال گودرج چوتوکول برای مردم مناطق روستایی هند طراحی شده است. این یخچال در ابتدا 69 دلار قیمت داشت که آن را ارزان ترین یخچال جهان می کرد. این دستگاه از کمپرسور استفاده نمی کند، فقط از یک تراشه خنک کننده و یک فن با باتری کار می کند. فقط 20 قسمت داره طراحان روستاییان را از طراحی تا فروش محصول درگیر می کردند. یک مزیت دیگر این است که chotuKool به افزایش درآمد گروه های خودیاری که به عنوان شبکه توزیع کار می کنند کمک کرده است.
سطح 4: بازارهای نوظهور نیازهای بسیار متفاوتی دارند، بنابراین شما باید محصولات جدید را از ابتدا طراحی کنید.
شما همچنین باید از سه تله اجتناب کنید.
سطح 5: جهانی فکر کنید نه محلی. نوآوری های خود را به جهان منتقل کنید. تامین کنندگان فناوری اطلاعات هند Infosys، Tata Consulting Services، Wipro و دیگران از کارکنان کم هزینه (در حال حاضر) برای انجام بسیاری از خدمات فناوری اطلاعات از هند استفاده می کنند. این امر IBM و Accenture را مجبور کرد تا کارهای زیادی را در هند، چین، برزیل، آرژانتین، اروپای شرقی انجام دهند. سازنده برزیلی هوافضا، Embrear، شکاف‌هایی را در بازار برای هواپیماهای با ظرفیت متوسط شناسایی کرد و پیشنهادات مناسبی را توسعه داد. Cemex از مکزیک در حال حاضر دومین شرکت بزرگ مصالح ساختمانی در سراسر جهان است که در بیش از 50 کشور فعالیت می کند.
برای زنده ماندن در برابر نوآوری معکوس، به عنوان یک شرکت چند ملیتی، باید تیم‌های رشد محلی ایجاد و پشتیبانی کنید. اینها واحدهای کارآفرینی متقابل کوچکی هستند که به صورت فیزیکی در بازارهای نوظهور با مجموعه کاملی از قابلیت‌های تجاری و اختیار برای تعیین استراتژی و توسعه محصولات و خدمات قرار دارند. آنها مانند یک استارت‌آپ ناب عمل می‌کنند، نیازسنجی‌های پاک را انجام می‌دهند، راه‌حل‌های پاک می‌سازند و از طراحی سازمانی پاک استفاده می‌کنند. آنها همچنین باید از منابع جهانی شرکت های مادر استفاده کنند.
اگر یک شرکت کوچک یا متوسط با دامنه محدود جهانی هستید، چه کاری باید انجام دهید؟ تو باید
منبع : akobdc.com
