«کدنویسی» بیشتر یک امر خلاقانه‌ی فردی است، اما «مهندسی نرم‌افزار» یک تلاش تیمی در راستای خلق ارزش برای انسان‌هاست.
مشهور است که مهم‌ترین عامل سبک کاری هر فردی حاصل تجربه‌ی اولین کار حرفه‌ای اوست. من خوش‌اقبال بودم که اولین تجربه‌ی کاری‌م در یک محیط آموزشی پیشرو گذشت. در «پژوهش‌سرای دانش‌آموزی رباتیک مشهد» حدود ۵ سال در حوالی سال ۱۳۸۸ مسئولیت آموزش مفاهیم «برنامه‌نویسی» را در قالب «مسابقات روبوکاپ» به دانش‌آموزان دختر و پسر دبیرستانی داشتم. در آن سال‌ها یادگیری‌های بسیار زیادی درباره مفاهیم «کار تیمی» داشتم. ما تیم‌های موفق بسیاری ساختیم و ده‌ها رتبه در مسابقات مختلف کشوری به دست آوردیم. و مهم‌تر از همه نسلی ساختیم که بعدها به موفقیت‌های چشم‌گیری در ادامه زندگی تحصیلی و حرفه‌ای خودشان دست یافتند.
بعدها فرصت بسیار خوب دیگری فراهم شد که با جمعی از دوستان «استارتاپ بله» را بنیان گذاشتیم و از یک تیم سه نفره به یک سازمان صد نفره رشد کردیم. باز مدتی در «کارگزاری مفید» به عنوان یک سازمان هزار نفره، نقش راه‌بر ارشد فنی را داشتم. برای من تجربیات این دوره‌ها شباهت‌های زیادی داشت، درین جستار بعضی از یافته‌هایم درباره کار تیمی در فضای مهندسی نرم‌افزار را با نگاهی به این تجربیات بازگو می‌کنم.
در ضمن درین پادکست هم کمی درباره همین مسایل گپ زدیم: اپیزود هجدهم | پیمان فخاریان با حسین انصاری | پیام‌رسان بله، کارگزاری مفید | در مسیر ساختن تیم کارا (youtube.com)
همان‌طور که گفتم من بابت این اولین تجربه کاری خوش‌اقبال بودم. چرا که دوست داشتن نوجوانان دختر و پسر ۱۵ ساله، با انبوهی از انرژی، شوق زندگی، بی‌آلایشی و البته کنجکاوی برای یادگیری رباتیک کار ساده‌ای بود.
اما در نهایت من شیفته این حدیث نبوی هستم: «الخلق عیال الله، فَأحبُّ الْخلق إلی الله من نَفَع عیالَ الله» به این معنا که «مردم، خانواده پروردگار هستند، پس محبوب‌ترین مردم نزد پروردگار، کسی است که بیش‌ترین سودمندی را برای خانواده حضرت حق داشته باشد». و درین حدیث از کلمه «خلق» استفاده شده است، نه «مسلمانان» یا «مومنان». نه «مردان» یا «زنان». بلکه کلمه «خلق» بار عام دارد و شامل همه‌ی انسان‌ها می‌شود. همان‌گونه که عارف ما «شیخ خرقانی» گفت: «هر کس درین سرای درآید نانش دهید و از ایمانش مپرسید، چه آن کس که به درگاه باری‌تعالی به جانی ارزد البته به خوان ابوالحسن به نانی ارزد».
کار تیمی خوب وقتی صورت می‌گیرد که همیشه این پیش‌فرض ساده را در ذهن‌مان داشته باشیم: «آدمی به ذات ارزشمند و دوست‌داشتنی است». و «میزان مهارت، تجربه، اشتباهات، قیافه و …» از ارزشمندی ذاتی او کم نمی‌کند. ممکن است به عنوان یک مدیر حتا یک نفر را اخراج کنیم. اما این به معنای «بی‌ارزشی» او در مقام یک انسان نیست. فقط درین تیم خاص، درین زمان خاص، درین پروژه خاص نتوانسته‌ایم پیچ و مهره‌مان را با هم چفت کنیم و خوب کار کنیم. تازه آن هم معلوم نیست اشتباه کدام از طرفین بوده است، اما در نهایت ما در کنار هم انسان‌یم و منزلت یکسانی داریم.
اینجا وقت خوبی است که به اولین اصل از اصول سه‌گانه کتاب «بازیکن تیمی ایده‌آل» اثر «پاتریک لنچیونی» اشاره کنم. در ادامه به این نویسنده و اثر مشهور‌ترش «پنج دشمن کار تیمی» باز می‌گردم. اما درین کتاب اول سه مولفه برای یک بازیکن تیمی نقل می‌کند: «فروتنی، ولع و هوش‌مندی». «Humble, Hunger, Smart»
فروتنی اولین و مهم‌ترین ویژگی یک بازیکن تیمی ایده‌آل است. شاید بقیه مولفه‌ها را بشود کمی در حین کار بهبود داد و پرورش داد، اما خیلی سخت است فروتنی را در طی دوران کاری تغییر داد. تعریف فروتنی از دید پاتریک این‌گونه است:
مورد یک به خصوص من را یاد این حدیث از «امام صادق» می‌اندازد: «از نشانه های انسان مؤمن این است که کار نیک خود را کم می بیند؛ هر چند کارش زیاد باشد و کار خیر دیگران را زیاد می بیند؛ هر چند کم باشد»
حالا فرض کنیم ما جمعی داریم که فروتنی جزو ارزش‌های اصلی آنها به شمار می‌رود. مدیر برای اعضای تیم‌ش منزلت ذاتی انسانی قائل است.
یک تیم خوب یک ارزش اصلی دیگر هم دارد که آن هم تا حد خوبی محصول یک نوع نگاه به ذات بشر است: «آدم‌ها به دنبال رشد هستند. دنبال داشتن دلبستگی و ساخت معنا هستند. و بخش خوبی ازین معنا و دلبستگی می‌تواند در محیط حرفه‌ای و شغلی اتفاق بیفتد. و اگر فرصت آزادانه‌ای در اختیارشان قرار بگیرد ازش استقبال می‌کنند و در جستجوی بهروزی خودشان و تیم‌شان می‌روند.»
این جملات مرا یاد بیانیه استقلال آمریکا انداخت: «ما این حقایق را بدیهی می‌دانیم که همه انسان‌ها برابر آفریده شده‌اند و برخی حقوق غیرقابل انکار توسط پروردگار به آنها اعطا شده است، از جمله این موارد حق زندگی، آزادی و جستجوی خوشبختی است.»
خب به نظر می‌رسد که خیلی‌ها با این گزاره‌های انتزاعی موافق هستند. اما چه می‌شود که در خیلی از تیم‌ها این اتفاق شکوهمند رخ نمی‌دهد و هم مدیران از بازدهی تیم ناراضی هستند و هم اعضای تیم دلبستگی به حرفه‌شان ندارند و احتمالا فقط برای «حقوق آخر ماه» کار می‌کنند؟
وقتی به تجربه تدریسم نگاه می‌کنم یک نقطه پررنگ درش می‌بینم: «اعتماد». بتوانی به اعضای تیم‌ت اعتماد کنی و بهشان «آزادی عمل برای ابتکارات و خلاقیت‌های شخصی بدهی». بهشان اجازه بدهی هم‌دوش با تو «رسالت» تیم را بر عهده بگیرند و خودشان را بخشی از یک «ماموریت بزرگ‌تر» ببیند و از «تمام توان‌شان» برای پیش‌برد کارها استفاده کنند و درین مسیر برای خودشان «معنا» خلق کنند. بخش خوبی ازین «ساخت فضای مبتنی بر اعتماد» به دوش مدیر تیم است. اما خوب است کمی معنای اعتماد را باز کنیم:
یک تعریف ساده از اعتماد وجود دارد که از «برنه براون» یادش گرفته‌ام: «اعتماد، انتخاب کردن این مسیر است: خودت و چیزی که برای تو مهم است را در برابر اقدامات یک فرد دیگر آسیب‌پذیر بگذاری.»
شکل ساده‌اش این می‌شود که من یک راز کوچک را با تو در میان می‌گذارم، تو می‌توانی از آن اطلاعات علیه من استفاده کنی، یعنی من به تو «اعتماد» کردم. یعنی من خودم را در مقابل تو «آسیب‌پذیر» کردم.
یا اینکه اعتماد کردم و پولی به تو قرض دادم، تو می‌توانی آن را به من پس ندهی و من آسیب مالی خواهم دید.
یا اینکه من بخشی از مسئولیت حرفه‌ای خودم را به تو واگذار کردم، اگر تو آن را به خوبی انجام ندهی، اعتبار کاری من زیر سوال می‌رود و من آسیب حرفه‌ای می‌بینم.
و در نهایت «ما اعضای تیم به هم اعتماد کردیم و سوار یک قایق شدیم و همه بخشی از یک سرنوشت مشترکیم، اگر هر کسی کارش را خوب انجام ندهد قایق به مقصد نمی‌رسد و همه آسیب می‌بینیم»
خانم برنه اعتماد را بیشتر هم می‌شکافد و هفت مولفه زیر را با اصطلاح BRAVING درش تشریح می‌کند:
با این تعاریف «اعتماد» یک هم‌بستگی عمیق با «دوست داشتن آدم‌ها» دارد. پذیرش «انسان» به عنوان یک «موجودی که حق اشتباه کردن و حق بخشیده شدن و پذیرفته شدن دارد.». ما محدودیت‌های خودمان و بقیه را به عنوان یک انسان درک می‌کنیم، خودمان را در مقابل هم آسیب‌پذیر می‌کنیم و با هم به پیش می‌رویم، اما چرا؟
«یووال نوح هراری» قشنگ تعریف می‌کند که «اگر یک شامپانزه و یک انسان را تنها در دو جزیره مختلف قرار دهیم، شانس زنده‌ماندن آن شامپانزه بسیار بیشتر از آن انسان است.
اما اگر ده هزار شامپانزه و ده هزار انسان را در آن جزایر بگذاریم احتمال هم‌کاری سازنده انسان‌ها خیلی بیشتر است.
توانایی «هم‌کاری سازنده درون جامعه‌ی بزرگ» انسان‌هاست که برتری اصلی آنها را رقم می‌زند. و یووال معتقد است که دلیل اصلی آن «توانایی داستان‌گویی انسان‌هاست. آدم‌ها می‌توانند داستان‌های بزرگ بگویند و باور کنند.
افراد می‌توانند با باور کردن داستان‌های بزرگ خودشان را بخشی از یک کل بزرگ‌تر ببیند و برای خودشان معنا و دلبستگی خلق کنند. یک داستان نمادین بسیار قدرت‌مند در زمانه‌ی ما جملات «رابرت اف کندی» درباره «سفر به کره‌ی ماه بود»: «ما انتخاب می‌کنیم که در این دهه به ماه برویم و کارهای دیگری انجام دهیم، نه به این دلیل که آنها آسان هستند، بلکه به این دلیل که سخت هستند؛ چرا که این هدف به سازمان‌دهی و اندازه‌گیری بهترین توانایی‌ها و مهارت‌های ما کمک خواهد کرد.»
«سفر به ماه» یک پروژه‌ی Grand Challenge Project بود، بدین معنا که «چالش سترگی» را با خود داشت که گذر از شان از پس یک نفر یا یک تیم برنمی‌آمد. بلکه تلاش جمعی هزاران نفر با تخصص‌ها و مهارت‌های مختلف را می‌طلبید. هم‌زمان یک پروژه‌ی Landmark Project هم بود، سنگ‌نشانی برای انجام یک کار نمادین، رفتن به ماه به خودی خود دستاورد خاص اقتصادی یا مهندسی نداشت، اما اگر این کار بزرگ به انجام می‌رسید، به این معنا بود که بسیاری از مسایل مختلف مهندسی و فنی مختلف را حل کرده‌ایم و بعدها سرریز این فناوری‌ها در صنایع مختلف به کار خواهد آمد.
جالب است که پروژه «روبوکاپ» هم یک همچنین ماموریت ساده و بزرگی دارد: «در سال ۲۰۵۰ تیمی از ربات‌های فوتبالیست با تیم قهرمان انسان‌ها مسابقه خواهند داد و برنده خواهند شد». تیم‌های مختلفی در حیطه‌های الکترونیک، مکانیک، مواد، نرم‌افزار و هوش مصنوعی بایستی با هم هم‌کاری طولانی مدت کنند و مساله‌های بسیار مختلفی را حل کنند تا بتوانیم به این هدف برسیم.
من براین باورم که «تکامل اعتماد تیمی» در بستری روی خواهد داد که «یک داستان بزرگ»، یک «بیانیه ماموریت ارزشمند» وجود داشته باشد که افراد بتوانند دوستش داشته باشند، آن‌قدر که خودشان را بخشی از آن داستان ببیند و بتوانند که برای محقق کردنش داوطلبانه دست به دامان هم‌کاری تیمی شوند و نفع شخصی‌شان را برای اهداف بزرگ‌تر تیم فداکارانه در اولویت دوم بگذارند.
این بیانه ماموریت، این «چشم انداز مشترک» بخش بسیار کلیدی در «معناداری» کار انسان‌هاست. بخش خوبی ازین مفاهیم را در کتاب کلاسیک «پنجمین فرمان» یاد گرفته‌ام.
و همین‌طور یک دلیل در دوره «استارتاپ استنفورد» برای دلیل تاسیس استارتاپ شنیدم: «دنیا به من نیاز دارد تا این کار خاص را انجام بدهم». یعنی سه ویژگی مختلف: «دنیا به این کار نیاز دارد». کاری هست که برای انسان‌های زیادی «خلق ارزش» می‌کند. به «من» هم نیاز دارد. یعنی اولن من مهارت‌های لازم برای این کار را دارم و باعث شکوفایی من هم خواهد شد، دومن من جزو بهترین آدم‌ها برای حل کردن آن مساله خاص هستم و بقیه این مساله را با کیفیت لازم حل نکرده‌اند.
حالا اگر من در سازمانی کار کنم که با این رویکرد تاسیس شده باشد حتمن می‌توانم داستانش را باور کنم و خودم را جزوی از یک جریان به سمت این ماموریت بدانم. با این توضیح که در خودم فرصتی برای «رشد و تعالی شخصی» در مسیر تحقق این ماموریت بدانم و همین‌طور توان‌مندی «تاثیرگذاری» درین مسیر را داشته باشم.
اینجا مفهوم «Meaning» و «impact» بهم گره می‌خورد. چارچوب «ایکیگای» ژاپنی هم به همین مسئله می‌پردازد. بهترین جا برای بودن درین تقاطع چهار گانه است:
«علاقه شخصی/معناداری»، «مهارت/رشد»، «نیاز جهان و سازمان/تاثیرگذاری» و «ایجاد درآمد/حقوق خوب».
از دید من ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که خیلی فرصت خوبی برای داشتن این سازمان‌های بشردوستانه! داریم. جایی که آدم‌ها منزلت داشته باشند، احساس معنا و دلبستگی داشته باشند و در عین حال سازمان عمل‌گرا و نتیجه‌گرا باشد و دستاوردهای بزرگ و ارزشمندی داشته باشد. داشتن این سازمان‌ها شاید در اوایل انقلاب صنعتی کار دشواری بود. اما الان امکان پذیر است. کار خیلی دشواری هم نیست و اتفاقن با رعایت بعضی اصول کاملن قابل دست‌رسی است. و من رسالت خودم را کمک به ایجاد و نگه‌داری این سازمان‌ها می‌دانم. و پایه‌ای‌ترین اصلش را هم جاری کردن «اعتماد» در همه‌ی لایه‌های سازمان در همه‌ی عمرش می‌دانم. از تاسیس تا رشد و شکوفایی و استمرار همیشگی و به قول «سایمون سینک»، ماندن در «بازی بی‌نهایت».
اما بیایید دوباره نگاه عمیق‌تری به مفهوم اعتماد بکنیم. اعتماد به دیگری چگونه تکامل پیدا می‌کند و گلوگاه اصلی‌ش چیست؟
قبیله‌ای کوچک و اولیه را تصور کنید که مردانش بایستی برای تهیه آذوقه خانواده‌شان به شکار بروند. این مردان دو راه پیش روی خود دارند: شکار گوزن یا شکار خرگوش.
بدین شکل که راه زیباتر این است که همه با هم هم‌کاری کنند، رد پای گوزنی را دنبال کنند، گوزن را محاصره کنند و شکارش کنند و به داخل قبیله بیاورند. گوزن چاق و چله است و شب هنگام ضیافتی با همه‌ی اعضای قبیله برگزار می‌شود، دور آتش می‌خوانند و می‌رقصند و غذای یک هفته قبیله را تامین می‌کنند.
اما شکار گوزن سخت است، همه اعضا باید با هم هم‌کاری کنند، پیدا کردن گوزن و محاصره‌ش ممکن است ساعت‌ها طول بکشد، در ضمن اگر حتا یک نفر این وسط غفلت کند، گوزن از مسیر همو راه گریز را می‌یابد و از دست می‌رود و شب هنگام همه اعضا باید سرافکنده نزد خانواده برگردند و گرسنه بمانند.
درین میان ممکن است خرگوش‌های کوچکی هم در آن حوالی پدیدار شود، حالا کار سخت‌تر است، هر مرد قبیله یک دوراهی در پیش دارد که آیا به جمع وفادار باقی بماند و احتمالن جایزه بزرگ گوزن را با هم دریافت کنند، یا این که به منفعت کوتاه مدت خودش فکر کند و در پی شکار خرگوش برود و فقط خانواده خودش را برای یک شب سیر کند؟
سوال مهمی که هر مردی باید پاسخ دهد که آیا بقیه به جمع وفادار می‌مانند؟ اگر اعتماد بین اعضا کم باشد، هر فردی احتمال این را می‌دهد که یک نفر دیگر دنبال آن خرگوش می‌رود و آن وقت نه تنها گوزن را از دست داده‌اند، بلکه خودش آن خرگوش کوچک را هم از دست داده است!
این مساله کلاسیک Trust Dilemma است که «ژاک روسو» آن را بیان کرده است و به شکل مدرن‌ترش در بازی زیبای Evolution Of Trust به تصویر کشیده شده است که به همه‌ی شما توصیه می‌کنم حتمن تجربه‌ش کنید. توصیه‌های انتهای بازی این‌ها هستند:
۱- به بازی اعتماد به شکل بلندمدت نگاه کنید و سعی کنید زیاد تمرین‌ش کنید: افراد قبیله با هم وقت بگذرانید، از خانواده‌های هم باخبر باشید، در جاهای کوچک‌تر و کم‌ریسک‌تر تمرین کار تیمی کنید.
۲- سعی کنید منفعت حالت برد-برد را افزایش دهید: دنبال یک هدف-گوزن بزرگ بروید. سعی کنید روش‌هایی برای ذخیره گوشت بکنید تا در زمستان‌های سخت بیمه‌ای برای شکار باشد، به هم قرض دهید.
۳- تلاش بسیاری برای شفاف کردن «ماموریت» و «ارتباطات» بین اعضا کنید: داستان‌سرایی کنید، اسطوره بسازید و در همه مناسک‌ها تکرارش کنید!
و در نهایت مهم‌ترین نکته‌ای که این بازی به ما می‌آموزد: «اینکه بازی و قوانین‌ش چه باشد، تعیین کننده نحوه بازی کردن بازیکنان است. به قول فیلسوفی «انسان حیوان ناتمام است» و ما تا حدی «محصول» محیط پیرامون‌مان هستیم. و این سازمان ماست که می‌تواند ما را طراحی کند. اگرچه باید به یاد داشته باشیم که در یک فضای انسانی هر کدام از ما «محیط» دیگری هستیم. پس در کوتاه مدت این بازی است که بازیکنان را تعریف می‌کند، اما در بلند مدت این ما بازیکنان هستیم که بازی را تعریف می‌کنیم.»
بازگردیم به این سوال که چه می‌شود که در خیلی از تیم‌ها این اتفاق شکوهمند اعتماد رخ نمی‌دهد؟ هم مدیران از بازدهی تیم ناراضی هستند و هم اعضای تیم دلبستگی به حرفه‌شان ندارند و احتمالا فقط برای «حقوق آخر ماه» کار می‌کنند؟
بگذارید «قانون وارونه» را از کتاب «پادزهر» تعریف کنم. «الن واتس» فیلسوف این‌گونه می‌گوید که «در تمامی بافت‌های فردی و اجتماعی، از زندگی‌های شخصی ما گرفته تا سیاست‌های بزرگ اجتماعی، تلاش برای درست کردن تمام مشکل‌ها خود بخش بزرگی از مشکل است». «وقتی سعی می‌کنی روی سطح آب باقی بمانی غرق می‌شوی. اما وقتی سعی می‌کنی غرق شوی، شناور باقی می‌مانی».
بیان دیگرش را درباره شادی، فیلسوف «جان استوارت میل» می‌گوید: «از خود بپرس شاد هستی؟ و با این پرسش شادی تو پایان می‌پذیرد». یا همان مثال معروف «داستایوسکی» که «تلاش کن خرس قطبی سفید را در ذهنت مجسم نکنی! و بعد می‌بینی تصویر لعنتی این حیوان رهایت نمی‌کند و لحظه لحظه وارد ذهنت می‌شود. »
نتیجه‌گیری این کتاب این است که «اغلب اوقات تلاش برای رسیدن به شادی دقیقا همان چیزی است که سبب افسردگی ما می‌شود. و تلاش مستمر ما برای حذف چیزهای منفی (نبود امنیت، ناپایداری، شکست یا اندوه) است که باعث می‌شود احساس ناامنی، اضطراب، بی‌ثباتی و اندوه به ما دست دهد. ظاهرا برای اینکه واقعا شاد باشیم باید احساسات منفی را با میل و رغبت بپذیریم یا حداقل یاد بگیری از آنها فرار نکنیم»
(یک خاطره جالب از دوران اوایل اپلیکیشن بله یادم آمد که نقل کنم: یک میکروسرویس بکند داشتیم که دچار کندی شده بود، برای اینکه علت‌ش را بفهمیم کمی لایه‌های مانیتورینگ بهش اضافه کردیم و اما دلیلش پیدا نشد، باز بیشتر کاوش کردیم و اما عیبی درش نیافتیم، اما مشکل هم‌چنان بود و بزرگ‌تر هم شده بود تا حدی که بعضی وقت‌ها از کار می‌افتاد. تهش در یک تلاش ناامیدانه همه‌ی مانیتورینگ‌ها و لاگ‌ها و تریسنگ‌ها را غیرفعال کردیم و هورا! سرویس به حالت عملکرد صحیح و بدون تاخیر خودش بازگشت! علت اصلی مشکلات، زیاد بودن همین «ریزنگری»ها برای کشف مشکل بود! )
باری، عمیق‌ترین جمله‌ی درین رابطه را از «نیچه» می‌توان نقل کرد: «اگر دیری در مغاکی چشم بدوزی، آن مغاک نیز در تو چشم می‌دوزد». بله، من هم درک می‌کنم که سازمان‌ها عاشق بالا بردن بهره‌وری عملکرد- Performance هستند، اما همین «عشق» بزرگ‌ترین دام است.
سازمان‌ها دو روش استاندارد برای این کار دارند:
۱- مشوق‌های مادی فردی (حقوق و مزایای اضافه‌کاری و …)
۲- نظارت دقیق بر انجام کارها، و سعی بر داشتن متریک برای همه چیزهای ممکن
و همین دو روش «چماق و هویج» است که بزرگ‌ترین عامل از بین‌برنده ابتکار و خلاقیت فردی کارکنان سازمان است. و امکان مشارکت در «ایجاد معنا و دلبستگی به کار» را از بین می‌برد. چیزهایی مثل «تعداد خط کد نوشته شده، تعداد فیچر ایجاد شده، تعداد استوری پوینت تمام شده، تعداد آبجکتیوهای پاس شده در اوکی‌آر، …» همه می‌توانند تلاش‌هایی برای تضعیف مفهوم اعتماد و آزادی عمل فردی باشند.
درین رویکرد شما می‌توانید همه را مجبور کنید که استوری پوینت‌های بیش‌تری را به سرانجام برسانند، روی کاغذ سرعت «اندازه‌گیری» شده بیشتر می‌شود. مزایا بر اساس این سرعت پرداخت می‌شود و شما «نبردها»ی زیادی را در مواجهه با کارمندان تنبل می‌برید، اما «جنگ» سازمان را می‌بازید. (یادی زنده کنیم از مرحوم «راب استارک» که همه نبردهای میدان را برد، اما جنگ تاج و تخت را باخت!) خلاقیت رنگ می‌بازد، فیچرهای بیهوده ایجاد می‌شود، ماموریت و معنا فراموش می‌شود و همه چیز در یک رقابت بیهوده «دان» کردن امتیازات و ارتقاهای حقوقی بر اساس آن خلاصه می‌شود.
در ضمن بزرگ‌ترین مشکل این نگرش به کار این است که به شدت مستعد «پیش‌گویی خود محقق‌شونده» است. حتمن بسیاری از شما خاطره‌ای از دوران تحصیل‌تان دارید که اگر از معلمی خوشتان می‌آمد پیش‌رفت‌تان در آن درس هم بهتر از بقیه دروس بود.
صورت برعکس‌ش هم این است: در اولین روز کاری یک معلم، دانش‌آموزی دیرتر سر کلاس می‌آید. معلم با خودش می‌گوید که حتمن این دانش‌آموز بی‌نظم و از درس فراری‌ای است. باید بیشتر مواظبش باشم و کنترلش کنم. دانش‌آموز وقتی فشار کنترل معلم را می‌بیند دچار اضطراب می‌شود و علاقه‌ش به درس کم‌تر می‌شود. هم‌واره در یک حالت چمباتمه‌ی گریزان و ترسان از سرزنش معلم به سر می‌برد. تکالیفش را به درستی انجام نمی‌دهد و این خودش نظریه معلم را تایید می‌کند. معلم با خودش می‌گوید که بله، همان اول درست فهمیدم که این دانش‌آموز مشکل‌داری است. و این «دور باطل»، این چرخه‌ی اشتباه هم‌چنان ادامه پیدا می‌کند.
این قضیه فراتر از کلاس درس در سازمان‌های ما هم به شدت متداول است. مدیران پیش‌گویی‌های اشتباه انجام می‌دهند و خود پیش‌گویی باعث محقق شدنش می‌شود. بیرون آمدن ازین دور باطل جز با تلاش زیاد مدیر میسر نیست و البته اکثر اوقات هم نجاتی اتفاق نمی‌افتد. کارمندان و البته سازمان قربانی این اشتباه هستند. و تشخیص‌ش هم بسیار دشوار است، چرا که داده‌ها و «متریک»ها نشان می‌دهند که کارمند مورد نظر کیفیت پایینی از خودش بروز می‌دهد!
همچنین من براین باورم که اکثریت افراد توانایی رشد بالایی دارند. خصوصن اگر محیط سازمان تشویق‌کننده این رشد باشد. البته که این ذهنیت باید از سمت خود افراد و در خانواده‌شان و در زمان تحصیل‌شان مورد تایید باشد. چیزی که «کارل دووک» از آن با عنوان «ذهنیت رشد» یاد می‌کند.
آدم‌ها دو دسته‌اند:
کسانی که ذهنیت «تبحر طلب» دارند، به «هوش» به چشم یک امر قابل ارتقا نگاه می‌کنند، از چالش‌ها استقبال می‌کنند و آنها را به عنوان راهی برای تعالی می‌بینند. و به قول نیچه اعتقاد دارند که «آن چیزی که تو را نکشد قوی‌ترت می‌سازد».
دسته دوم افرادی که ذهنیت «عملکرد گرا» دارند، به «هوش» به چشم یک امر «ثابت» می‌نگرند و از چالش‌ها گریزان هستند و شکست را برنمی‌تابند.
نکته مهم این است که هر دوی این ذهنیت‌ها خیلی مستعد دچار شدن به «پیش‌گویی خود محقق‌شونده» هستند. «ذهنیت رشد» به «دور مطلوب» منجر می‌شود و «ذهنیت ثابت» به «دور باطل». اگر کسی با ذهنیت ثابت امتحان ریاضی‌ش را خراب کند احتمالن با خودش می‌گوید «معلوم است که من استعدادی در ریاضی ندارم»، علاقه‌ش کم‌تر می‌شود، تلاش کم‌تری می‌کند و وقتی در امتحان بعدی هم نمره مطلوبی نمی‌آورد نظریه‌ش تایید می‌شود!
همه‌ی این گفته‌ها به این معنی نیست که من مخالف «ارزیابی عملکرد» هستم. بلکه من مخالف «عدم اعتماد به کارکنان خط مقدم»، از بین بردن «آزادی عمل و ابتکار فردی» و کشتن «معنا و دلبستگی» به کار هستم.
حالا راه‌حل مصالحه بین «ارزیابی عملکرد» و «معنادار کردن» کارکنان چیست؟ چگونه تیمی داشته باشیم که اعضای خوش‌حال و بهروزی داشته باشند و در عین حال «دستاوردهای تیمی»شان هم قابل توجه باشد؟
این‌ها را در بخش دوم نوشته می‌نویسم: کار تیمی در مهندسی نرم‌افزار - بخش دوم - ویرگول (virgool.io)
