مطلب حاضر ترجمه مقاله زیر از سایت demand-planning.com می باشد.
5 MAJOR BENEFITS OF S&OP FOR YOUR COMPANY, AND HOW TO ACHIEVE THEM
احتمالا S&OP آخرین مورد درک شده در مدیریت زنجیره تامین است (اشاره به اینکه هنوز از عمر S&OP بیشتر از 30 سال نمیگذرد) و این فرآیند لینک های ارتباطی اصلی و حیاتی را برای مدیران کسب و کار برای برنامه ریزی فعالیت های مختلف مهیا می کند. هدف اصلی، توسعه یک طرح کسب و کار کلی است که تلاش های دپارتمان های مختلف را یکپارچه میکند و اگر S&OP بدرستی این یکپارچگی را ایجاد نکند مسلما کسب و کار شکست خواهد خورد. در این مطلب به مرور 5 راه اصلی که S&OP میتواند شرکت شما را متحول کند، می پردازیم.
با S&OP جنگ بین مالکیت موجودی محصول پایان می یابد.
فرآیند S&OP دیدی مناسب از ارتباط بین فروش، مارکتینگ، تولید و مالی مهیا میکند. تحت این فرآیند وظیفه اصلی کارخانه تولید تعداد مورد نیاز در برنامه است تا به این جنگ خاتمه دهد. اگر سطح موجودی فیزیکی محصول به سطح برنامه ریزی شده نرسد تا زمانیکه تولید طبق برنامه بوده مشکل تولید نیست. حالا این ممکنه مشکل فروش (طبق برنامه نفروخته باشند) یا مدیریت برنامه ریزی تقاضا بوده که محصولات با ترکیبی متفاوت انجام نشدند. (جلوتر به این مورد پرداخته می شود)
یکپارچکی بهتر بین دپارتمان ها با S&OP
یکی از بازده های S&OP ایجاد تعامل و یکپارچگی بین واحدهای مختلف سازمان است. زمانیکه همکاری در سطوح بالای مدیریتی اتفاق بیفتد، به سطوح پایین تر نیز سرایت می کند و در نهایت به ایجاد اهداف مشترک ، شفافیت اطلاعات و بهبود ارتباطات در بین تمامی افراد می انجامد.
رفتار هیجانی ممنوع
بدون S&OP، انتظار اینست که وظایف و کارها به نحوی انجام شوند و در واقعیت هم این اتفاق می افتد اما به چه قیمتی؟. به قیمت ضعیف شدن سازمان؛ موجودی اضافی، خدمات مشتریان بد، ظرفیت مازاد، زمان زیاد سفارش گذاری یا تحویل به مشتری، اضطراب و رفتارهای هیجانی در محیط کارخانه و واکنش ضعیف به فرصت های جدید. تصمیمات دقیق توسط افرادی گرفته می شود که هیچ قانونی بجز "به بهترین روش انجام بدیمش" ندارند. بودجه سالیانه هیچوقت با این برنامه هماهنگ نیست و ناپایداری ایجاد میشود و بعد از یک ماه از رده خارج می شود. S&OP کارا این مشکلات را برطرف می کند.
تمام سازمان با یکسری از داده های موثق کار میکند
یکی از مزایایی که S&OP بوجود می آورد کار کردن کل سازمان با یک ست اعداد تایید شده است که فروش و مارکتینگ، تولید و فاینانس همه روی آن اتفاق نظر دارند. مدیران ارشد باید این فرهنگ را ایجاد کنند و این از خود آنها شروع می شود که تغییر کنند، گاها پیش آمده که سرمایه گذاری زیادی برای این فرآیند شده اما بعد از مدتی به عقب برمی گردند که این به همه اجازه می دهد که KPI های مختلفی را هر واحد برای خودشون ست کند. ( اصطلاحا هر واحد ساز خودش را بزنه)
باعث شکل دادن به تقاضا می شود
اگر برنامه ریز تقاضا و فروش از اتفاقات فروش، ظرفیت تولید و موجودی باخبر باشد، می تواند سود حاشیه ای زیادی را برای بعضی محصولات ایجاد کند. برای مثال اگر بداند که میزان مورد نیاز یک محصول برای فروش کافی نیست، می تواند با اطلاع دادن به تیم فروش، مشتریان را به استفاده از محصولات جایگزین ترغیب کنند. این یک مورد از توانایی هایست که S&OP باعث شکل دادن برنامه فروش می شود که تنها از طریق همکاری برنامه ریزان فروش با تولید و فروش مسیر می شود. (مورد داریم که برنامه تولید را اعلام نمی کند و یا دیر اعلام می کند که باعث یک چالش عظیم در کل زنجیره شده است)
برای دستیابی به موارد ذکر شده بالا، تیم مدیریت باید موارد زیر را دنبال کند:
تعهد به فرایند S&OP
الزام اول مدیران ارشد تعهد به انجام این فرآیند است. این یعنی یک تغییر بزرگ در سازمان. این تغییر شامل ایجاد ساختار برای S&OP، تشکیل تیم درست و شرکت در این فرآیند و... است. این تغییرات همچنین میتواند در صورت نیاز منجر به تغییر شاخص های کلیدی سازمان و ساختار نظام پاداش نیز شود.
ادغام S&OP با برنامه ریزی استراتژیک
مدیران ارشد باید مستقیما با S&OP درگیر باشند تا بتوانند با برنامه های استراتژیک آنرا ادغام و لینک کنند. همچنین باید از اطلاعات و گزارشات حاصله از این فرآیند برای برنامه ریزی بلند مدت استفاده شود.
درک اینکه S&OP برنامه کلی است و نه برنامه تولید
اینکه این فرآیند برنامه ریزی است برای کل سازمان و نه برنامه تولید برای همه آشکار است اما برای بعضی از شرکت ها بدین معناست که این فرآیند مساوی با میزان تولید محصولات است و بس. باید سازمان ها پا را فراتر بگذارند و نگاهی کلی و استراتژیک تر داشته باشند با به حداکثر سودآوری برسند. (دیدم که خروجی این جلسات شدند برنامه تولید بدون درنظر گرفتن موجودی اطمینان، مواد و ظرفیت تولید)
توافق همه ی دپارتمان ها بر اعداد
برنامه عملیاتی باید جزئی از S&OP باشد و باید با تایید همه روی این اعداد با درنظر گرفتن طرح های دیگر واحدها باشد.
مرور مداوم برنامه
مرور و بررسی عملکرد و اهداف فروش و عملیات برای برنامه ریزی مجدد همیشگی است. در کل سازمان باید بهبود مستمر را جزئی از فرآیند بداند و در تلاش آن باشد.
