جهان امروز، تحت تأثیر تلاقی بحرانهای پیدرپی و همزمان، به دنیایی پر از آشفتگی و ابهام تبدیل شده است. پیشرفت سریع فناوریهای تحولآفرین، تغییرات اقلیمی، تنشهای سیاسی و بیثباتی اقتصادی؛ همگی سازمانها و جوامع را در معرض تهدیدات بیسابقه قرار دادهاند و تصمیمگیری در سازمانها را پیچیدهتر از همیشه کرده است. این شرایط در ادبیات مدیریت با چهار واژهی کلیدی شناخته میشود: ناپایداری (Volatility)، عدمقطعیت (Uncertainty)، پیچیدگی (Complexity) و ابهام (Ambiguity) که بهاختصار آنرا VUCA مینامند. «گزارش جهانی ریسک» که توسط مجمع جهانی اقتصاد در ژانویه سال 2024 میلادی منتشر شده است[1]، جهانی را ترسیم میکند که در آن ابهام و ریسکهای چندلایه به اوج خود رسیدهاند. این گزارش، بر اساس یک نظرسنجی از بیش از 1400 کارشناس، هشدار میدهد که دههی آینده با بحرانهای جهانی بیشتری مواجه خواهیم شد. این درحالیست که آهنگ توسعهی سازوکارهای مدیریت این بحرانها چه در سطح رهبران سیاسی جهان و چه در سطح رهبران سازمانها، کندتر از حد انتظار است.
در این فضای جهانی، کشور ما، ایران، نه تنها از تأثیر این شرایط جهانی مستثنی نیست، بلکه بهنوعی میتوان گفت یکی از ملموسترین بسترهای تجربهی این چهار ویژگی است. شرایط خاص اقتصاد ایران، تحریمهای بینالمللی، نوسانات مداوم نرخ ارز، تغییرات سریع قوانین، عدم شفافیت اطلاعات، بیثباتی در سیاستگذاری، مهاجرت سرمایههای انسانی، و فشارهای اجتماعی، همه و همه فضایی از عدمقطعیت و ابهام را ایجاد کرده است که حتی پیشبینی افق ششماهه آینده نیز برای بسیاری از مدیران بسیار دشوار - اگر نگوئیم غیرممکن - شده است.
در چنین شرایط پرتلاطمی، نقش رهبران بیش از پیش برجسته میشود؛ آنها نهتنها باید سازمانهای خود را از میان این بحرانها هدایت کنند، بلکه باید با تکیه بر فضایل درونی مانند تابآوری و آرامش، ریسکها را به فرصتهایی برای رشد و پایداری تبدیل کنند. در چنین جهانی، رهبران سازمانها دیگر تنها با مهارتهای فنی یا ابزارهای مدیریتی قادر به پیشبرد امور نیستند. پیچیدگی شرایط، آنها را فراتر از مدلها و متدهای سنتیِ رهبری به چالش میکشد. دیگر نمیتوان با اتکا به تکنیکهای تصمیمگیری کلاسیک یا مدلهای پیشبینی خطی، سازمان را از میانهی بحران عبور داد. اکنون بیش از هر چیز، یک توانمندی درونی، یک کیفیت اخلاقی عمیق، و یک فضیلت پنهان است که میتواند رهبران را در مسیر درست خود نگه دارد: فضیلت تابآوری[2].
تابآوری صفتی است که ریشه در منش[3] افراد دارد و یکی از فضیلتهای است که از دیرباز مورد توجه فیلسوفان کهن و بهویژه مکتب فلسفهی رواقی بوده است. این نوشتار به بررسی این موضوع میپردازد که چگونه تابآوری میتواند ستون شخصیت رهبران در جهانِ VUCA باشد، بهویژه در شرایط کنونی ما در ایران.
[1] World Economic Forum: Global Risk Report 2024 (https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2024)
[2] Resilience
[3] Character
فضیلت تابآوری، برخلاف تصور رایج، صرفاً یک مهارت روانشناختی یا تکنیک فردی برای برخاستن پس از افتادن نیست. تابآوری در بستر رهبری، به معنای توان پیشروی آگاهانه و حفظ تعادل روانی در میانهی بحران و تبدیل آگاهانهی سختیها به فرصت رشد است. این ویژگی، ریشهای عمیق در منش و شخصیت، اخلاق و حتی فلسفه زندگی فردی یک رهبر دارد. اگر بخواهیم آن را دقیقتر بفهمیم، باید آن را در منظومهای از فضایل انسانی ببینیم، نه فقط در چارچوب مهارتهای نرم مدیریتی.
در فضایی که بسیاری از رهبران از بیرون درخشان به نظر میرسند - با سخنانی پرشور، چشماندازهای خیرهکننده و تسلط بر مفاهیم پیچیدهی استراتژیک - تابآوری مانند کیفیتی پنهان در اعماق عمل میکند. نیرویی که دیده نمیشود، اما اثر آن در پایداری تصمیمها، کیفیت روابط، تعادل شخصیتی و ثبات اخلاقی کاملاً ملموس است. تابآوری ممکن است مانند نوآوری برّاق و یا مانند استراتژی غرّان نباشد، اما میتوان آنرا «موتور بیصدای رهبری» نامید.
تحقیقات اخیر نشان دادهاند که تابآوری، تأثیر عمیقی بر عملکرد و سلامت روان رهبران دارد. برای مثال، مطالعهای از موسسهی گالوپ در سال 2023 نشان داد که مدیرانی که مهارتهای خودکنترلی و پذیرش عاطفی را تمرین میکنند، 40 درصد کمتر دچار فرسودگی شغلی شدهاند و در تصمیمگیریهای بحرانی تا 25 درصد قاطعیت بیشتری از خود نشان دادهاند. این یافتهها در شرایط پیچیدهای مانند ایران، جایی که رهبران با فشارهای مداوم اقتصادی و اجتماعی مواجهاند، اهمیتی دو چندان مییابد. گزارش «وضعیت جهانی محل کار» موسسهی گالوپ که در سال 2024 منتشر شده است[1] نشان میدهد که تنها 23 درصد از کارکنان در سطح جهان در کار خود احساس تعلق و مشارکت دارند، در حالی که 62 درصد بیتفاوت و 15 درصد بیانگیزه، که این امر سالانه 8.9 تریلیون دلار به اقتصاد جهانی خسارت میزند. این گزارش، بر اساس نظرسنجی از بیش از 128,000 کارمند در 160 کشور، نقش کلیدی رهبران را در ایجاد تابآوری و آرامش در محیط کار برجسته میکند و نشان میدهد که مدیران تا 70 درصد بر مشارکت و انگیزه تیمها اثر دارند. کارکنانی که تحت رهبری تابآور و آرام کار میکنند، از آسایش و آرامش بیشتری برخوردارند. این گزارش تأکید دارد که پرورش تابآوری و آرامش در رهبران میتواند محیطهای کاری را بهبود بخشیده و بهرهوری را افزایش دهد.
تابآوری را میتوان یکی از مهمترین آموزههای فلسفهی رواقی دانست. فلسفهی رواقی، مجموعهای از اصول و ابزارهایی عملی و عینی برای نیکزیستی است که بر چهار اصل خردمندی، عدالت، اعتدال و شجاعت بنا نهاده شده است. فلسفهی رواقی بیش از دو هزار سال پیش در یونان باستان معرفی شد و سپس توسط بزرگانی چون اپیکتتوس، سنکا و مارکوس اورلیوس توسعه یافت. رواقیان معتقد بودند که انسان تنها بر درون خود - احساسات، قضاوتها و اعمالش - کنترل دارد و امور بیرونی – موفقیت، شکست، ثروت و شهرت - ذاتاً بیاعتبار و بیتفاوتاند و نباید بیش از حد در ذهن و ضمیرمان، به آن بپردازیم. این دیدگاه در ایران امروز، جایی که متغیرهای کلان خارج از دسترس رهبراناند، نهتنها آرامبخش، بلکه نجاتبخش است. مارکوس اورلیوس یکی از بزرگان رواقی و یکی از رهبران بزرگ جهان، که در زمان جنگ، طاعون و خیانتهای اطرافیانش، امپراتوری روم را رهبری میکرد، با بهرهگیری از آموزههای فسلفهی رواقی، نمونهای عالی از رهبری تابآورانه را ارائه داد که هم باعث آرامش فردی خودش بود و هم منجر به اتخاذ تصمیمات خردمندانه برای آسایش مردمانش شد. او را میتوان یکی از بهترین نمونههای رهبری بر مبنای تابآوری در شرایط ابهام و بحران عنوان کرد.
فلسفهی رواقی ابزارهای عملی بسیاری برای تقویت تابآوری ارائه میدهد که در جهان پرابهام و شرایط سخت، برای رهبری سازمانها – و صدالبته برای افراد در زندگی عادی - کاربرد بسیاری دارد. یکی از این ابزارها، «دوگانهی کنترل» است. رواقیان اعتقاد دارند که امور دنیا بر دو دسته است. اموری که بر آن کنترل داریم و اموری که خارج از کنترل ماست. ابزار دوگانهی کنترل به این معناست که ما چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک رهبر، صرفا باید به آنچه در کنترل ماست بپردازیم و باقی امور را وانهیم، به آن فکر نکنیم و به سرنوشت واگذاریم. رهبران رواقی، صرفا متمرکز بر امور قابل کنترل هستند و انرژی ذهنی و جسمی خود را بر روی سایر دغدغههایی که خارج از کنترل ایشان است صرف نمیکنند.
ابزار دیگر فسلفهی رواقی، «تجسم بدترین سناریوها» است. یک رهبر در ضمن مثبتاندیشی احساسی، همیشه خودش را برای بدترین سناریوها آماده میکند و حتی گهگاه آن را در ذهن خود تجسم میکند و برای آن راهکار مناسب میاندیشد. این تمرین استرس را کاهش میدهد و در لحظه بروز یک بحران – مانند مهاجرت وسیع نیروی انسانی یا افزایش تورم - به او اجازه میدهد با آرامش عمل کند و تصمیم بگیرد. در جهانی که پیشبینی افق ششماهه نیز دشوار است، این تمرین ذهنی یک ضرورت است.
رواقیان در عین تلاش برای کامروائی در زندگی، درصورتی که به هر دلیلی از رسیدن به هدف بازمیماندند، آنرا با روی باز میپذیرفتند و از نرسیدنهایشان، خم به ابرو نمیآوردند. این ابزار را «تقدیردوستی» یا پذیرش سرنوشت مینامند. در شرایطی که فشارهای اجتماعی و اقتصادی میتواند تمرکز رهبران را مختل کند، و از طرفی بسیاری از متغییرهای مبهم و مختلف مانع دستیابی به اهداف سازمانی میشود، این دیدگاه به تنظیم اهداف بلندمدت و دوری از واکنشهای هیجانی و مدیریت سرخوردگی ناشی از شکست کمک میکند.
ابزار دیگر فسلفهی رواقی، «قدرت مکث» است. مکث خردمندانه به معنای ایجاد فاصلهی ذهنی میان محرک و پاسخ به آن است. مکث خردمندانه یک مزیت روانشناختی ساده نیست، بلکه حاصل سالها خودسازی، خویشتنداری و تمرین تعادل آگاهانه است. در شرایطی که بسیاری از کارکنان نسبت به وقایع و اتفاقات محیط کار، واکنشهای هیجانی و سریع دارند، مکث خردمندانه به رهبران اجازه میدهد تا بهجای عجله، با تأمل و طمأنینه تصمیم بگیرند. این مکث، که ریشه در خویشتنداری دارد، نشانهی تردید نیست، بلکه نماد کنترل بر خویش و قدرت تحمل ابهام است. یک رهبر تابآور، در مواجهه با ابهام، مکث میکند، نفس میکشد، دوباره میبیند و سپس عمل میکند، مهارتی که در جهانی پر از عدمقطعیت، او را از استهلاک روانی و خستگی ناشی از اتخاذ تصمیمهای فوری نجات میدهد. قدرت مکث، یکی از ابزارهای موثر در مدیریت پدیدهی «خستگی تصمیم[2]» است.
رهبران در عصر دیجیتال اساسا با دو نوع فشار مواجهند. فشارهای عمودی از سمت متغیرهای بیرونی مانند شرایط بد اقتصادی، بحرانهای اجتماعی و منازعات سیاسی و فشارهای افقی از سوی کارکنان سازمان. کارکنان سازمان هر روز با دغدغههای خانوادگی، اجتماعی و اقتصادی فراوان وارد سازمان میشوند و بخشی از مشکلات شخصی خود را نیز به محیط کار منتقل میکنند. فضای جهانی کسب و کار هر روز با پدیدهی تورم انتظارات کارکنان از سازمان مواجه است و مطالبهگری کارکنان خصوصا نسلهای جوان و درخواست امکانات بیشتر و ایجاد محیط امن و دور از کسالت و تعریف مشاغل جدید و متنوع، نوعی فشار روانی به رهبران وارد میکند. تابآوری منجر به روان آرام رهبران در مواجهه با حجم زیاد فشارهای افقی و عمودی میشود و آرامش رهبران، به عنوان یک ویژگی مسری، به سایر بخشهای سازمان میشود و عاملی بسیار مهم در تقویت فضای اعتماد به تصمیمگیری رهبران خواهد شد. فسلفهی رواقیبا تأکید بر ابزار دوگانهی کنترل، به رهبران کمک میکند تا از اضطراب این فشارها رها شوند و بر نیت، رفتار و تصمیمات خود تمرکز کنند.
فضیلت تابآوری اگرچه اکتسابی است اما تقلیدی و نمایشی نیست. کیفیتی است درونی، اصیل و بیهیاهو در منش رهبران تابآور است. در واقع تابآوری در رهبران به سادگی قابل دیدن نیست اما در سلوک رهبران تابآور، قابل احساس است. رهبری که مضطرب است حتی اگر نوآور و مسلط به استراتژی باشد، اضطراب خود را مستقیم و غیرمستقیم به سازمان منتقل میکند، اما رهبران با مرکز ثقل درونی، امنیت روانی را در سازمان فراهم میکنند. برای مثال، در زمان تعدیل اجباری و یا شکست در یک پروژه، یک رهبر تابآور با شفافیت و شجاعت با تیم صحبت میکند و بهجای سرزنش و یا تصمیمگیری فوری، ابتدا مکث میکند و سپس تصمیم میگیرد. رفتاری که اعتماد را گسترش میدهد و سازمان را از آشوب حفظ میکند. این نوع رهبری، که از آموزههای فسلفهی رواقی الهام میگیرد، نهتنها هوشمندانه، بلکه انسانی و اخلاقی است. در جهانی که هر روز غیرقابلپیشبینیتر میشود، تابآوری بهعنوان یک فضیلت بلندمدت، ریشه در خودشناسی، مسئولیتپذیری و زیستن بر اساس ارزشها دارد.
آموزههای فسلفهی رواقی، مانند دوگانهی کنترل و پذیرش سرنوشت، با ذهنآگاهی و مهارت خودکنترلی ارتباط عمیقی دارند. بر اساس گزارشهای انجمن روانشناسی آمریکا[3]، مهارت ذهنآگاهی[4]، که ریشه در تمرینهای توجه به لحظه حال دارد، به رهبران کمک میکند تا با خودکنترلی، واکنشهای احساسی را مدیریت کرده و از فرسودگی شغلی بکاهند. این اصول با فلسفه رواقی همراستاست که بر حفظ آرامش درونی در برابر ناملایمات تأکید دارد. مطالعهای در سال 2023 از انجمن روانشناسی آمریکا نشان داد[5] که تمرینهای مبتنی بر خودکنترلی، مشابه با آموزههای رواقی، میتواند استرس را کاهش داده و تصمیمگیری را بهبود بخشد.
تابآوری، بهعنوان فضیلتی ریشهدار در منش، در رهبرانی چون نلسون ماندلا و مهاتما گاندی به وضوح در عبور از بحرانهای عمیق خود را نشان داده است. ماندلا، که 27 سال از زندگی خودش در زندانهای آپارتاید گذراند، با پذیرش سرنوشت و تمرکز بر آنچه در کنترلش بود، نهتنها خود را از فروپاشی روانی نجات داد، بلکه پس از آزادی، آفریقای جنوبی را به سوی آشتی ملی هدایت کرد. به همین ترتیب، گاندی در مبارزه با استعمار بریتانیا، با تکیه بر خودکنترلی و تجسم بدترین سناریوها، از طریق مقاومت بدون خشونت، آرامش درونیاش را حفظ کرد و میلیونها نفر را در برابر ابهام و سرکوب متحد ساخت. این رهبران، با الهام از اصولی که با آموزههای فسلفهی رواقی همراستاست، نشان دادند که تابآوری فردی میتواند حتی در تاریکترین لحظات، روشنایی و ثبات به ارمغان بیاورد.
در دوران معاصر نیز، رهبرانی چون ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، تابآوری را در تصمیمگیریهای عاقلانه و صبورانه در شرایط بحرانی به نمایش گذاشتهاند. برای مثال، در جریان تنشهای مربوط به اخراج سم آلتمن از شرکت اُپن اِی آی[6] در نوامبر سال 2023 میلادی، نادلا با حفظ آرامش و استفاده از «مکث خردمندانه» - مشابه آموزههای رواقی - بهجای واکنش شتابزده، رویکردی متفکرانه در پیش گرفت و با پیشنهاد بازگشت آلتمن بهعنوان مشاور مایکروسافت، اعتماد و ثبات را به اکوسیستم فناوری بازگرداند. همچنین، رهبران دیگری در عصر دیجیتال، مانند مدیران شرکتهایی که در همهگیری کرونا با انعطافپذیری و تمرکز بر اولویتهای قابلکنترل (مانند سلامت کارکنان و تداوم کسبوکار) عمل کردند، نشان دادهاند که تابآوری نهتنها یک فضیلت تاریخی، بلکه یک ضرورت امروزی است که در جهانی پر از ابهام، تفاوت میان شکست و پیروزی را رقم میزند. توران میرهادی، مثالی دیگری از این دست رهبران تابآور است. او با متانت، صبوری و خردمندی، اقدامات بزرگی در حوزه آموزش، ادبیات کودکان و فرهنگسازی در ایران انجام داد. ویژگیهای تابآوری او نهتنها در زندگی شخصی، بلکه در دستاوردهای حرفهایاش نیز کاملاً مشهود است و او را به الگویی الهامبخش برای رهبران ایرانی تبدیل نموده است. او بدون نمایش قدرتطلبانه، از درون قوی ماند. همانگونه که رواقیان میآموزند: «رهبری از درون آغاز میشود.»
تابآوری، فضیلت فراموششدهای است که نگرش نوین و امروزی به آموزههای فسلفهی رواقی– برداشتهای جدید از فلسفهی رواقی – آنرا مجددا به انسان امروزی یادآوری و گوشزد نمودهاست. در جهانِ VUCA، این فضیلت نهتنها به رهبران کمک میکند تا در برابر ناپایداری و ابهام پایدار بمانند، بلکه آنها را به الگویی از شجاعت و ثبات برای دیگران تبدیل میکند. ابزارهای رواقی مثل مکث، دوگانهی کنترل، پذیرش سرنوشت، سناریونگاری و خویشتنداری، تابآوری را به یک مزیت رقابتی اصیل و غیرقابل جعل تبدیل میکند که رهبران واقعی نه برای درخشش ظاهری، بلکه برای ماندگاری درونی در پی تقویت آن در خود هستند.
تابآوری، میراث فسلفهی کهن رواقی برای جهان مدرن است که شخصیت رهبران را شکل میدهد و آیندهای پایدار را تضمین میکند. در جهانی که هر لحظه ممکن است طوفانی جدید بوزد، این فضیلت، ستون خیمه رهبری است که فرو نمیریزد.
[1] Gallup: State of the Global Workplace 2023 (https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx)
[2] Decision Fatigue
[3] American Psychology Association (APA)
[4] Mindfulness
[5] APA: Work and Well-being Survey (https://www.apa.org/pubs/reports/work-well-being)
[6] Open AI
