آیا می‌دانید کدام مدل تحول دیجیتال برای سازمان شما مناسب است؟
مدل‌های زیادی برای اجرای تحول دیجیتال وجود دارد. تمایز شرکت‌های پیش‌رو، در هوشمندی آن‌ها در انتخاب مناسب‌ترین مدل است.
سازمان‌ها قبل از این‌که سراسیمه خود را به سمت برنامه‌ی تحول دیجیتال پرتاب کنند، لازم است چند تصمیم بزرگ و سخت بگیرند: بسازند یا بخرند؟ قدم‌های کوچک بردارند یا اقدامات بزرگ انجام دهند؟ کسب و کار کنونی خود را زیر و رو کنند یا چیزی جدید راه‌اندازی کنند؟ این سوالات به ضرورت انتخاب مدل تحول متناسب با وضعیت کنونی سازمان باز می‌گردد. تصمیم‌گیری صحیح در مورد انتخاب مدل مناسب تحول، نیاز به بررسی‌های دقیق و هوشمندانه در مورد توانمند‌ی‌های کنونی سازمان و جایگاه سازمان در بازار دارد.
باید ارزیابی دقیقی از جایگاه خود در صنعت و خصوصا عوامل دگرگون‌ساز صنعت داشته باشید. در بسیاری از صنایع، عوامل دگرگون‌ساز بسیار نزدیک و عینی هستند و طبعا نیاز به اقدام قاطع و فوری وجود دارد، در حالی‌که در برخی صنایع دیگر، عوامل دگرگون‌ساز هنوز پدیدار نشده است و فرصت کافی برای تعیین مدل مناسب تحول وجود دارد.
همان‌طور که احتمالا انتظار دارید، یک مدل مشخص و یک نسخه‌ی واحد برای تحول سازمان‌ها وجود ندارد. در واقع سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی هوشمندانه‌ی تحول، از ترکیبی از مدل‌های مختلف استفاده می‌کنند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ عمدتا دست به اقدامات دیجیتالی بزرگ مانند ارتقاء کلی مدل کسب و کار اصلی خود می‌زنند و در عین حال نیم‌نگاهی به اقدامات رقباء در بازارهای دیجیتال دارند. به یاد داشته باشید که حتی اگر موفق به تعیین یک مدل ترکیبی از تحول برای خود شوید، لازم است انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر مدل در طول زمان و مبتنی بر تغییرات بازار را داشته باشید.
چهار مدل اصلی برای تحول وجود دارد:
این مدل، یک تحول اساسی و کامل است که شامل بازسازی جامع و زیربنایی کسب و کار اصلی، پشته‌ی فناوری[1]و ساختار و فرآیندهای کاری سازمان است. تغییرات در این مدل به بخش‌های مختلف تقسیم و همزمان با هم آغاز و مدیریت می‌شود.
رویکرد غالب در این مدل، تهیه لیستی جامع از نیازمندی‌های مشتریان و تبدیل آن به برنامه‌های متعدد سفر مشتری و سپس اولویت‌بندی و اجرای آن در قالب یک ره‌نگاشت چند ساله است. هر برنامه‌ی سفر مشتری ممکن است منجر به اعمال تغییراتی در بخش‌هایی از شرکت مانند توسعه، عملیات، آزمون، بازاریابی و سایر بخش‌ها شود و در نهایت و پس از انجام کلیه‌ی برنامه‌های سفر مشتری، کل شرکت تغییر اساسی یافته است.
شرکت مخابراتی دانمارکی TDC، 12 تیم چابک سفر مشتری با نام «جوخه[2]» ایجاد کرد که هر جوخه شامل نقش‌های مالک محصول، متخصص بازاریابی، معمار تجربه‌ی مشتری، طراح، توسعه‌دهنده و کُدنویس بود. هر جوخه مسوول پیگیری و اتمام یک سفر مشتری با رویکرد بسنج و بیاموز بود. این شرکت سپس به شکار و استخدام نخبگان دیجیتال برای درونسپاری برنامه‌های سفر مشتری و حذف تعداد زیادی از پیمانکاران ناکارآمد در بازه زمانی 18 ماهه اقدام کرد. نتیجه حیرت‌انگیز بود. در نظرسنجی‌های انجام شده 80 درصد مشتریان به خدمات این شرکت رتبه‌ی 5 ستاره دادند و تماس‌های تلفنی مشتریان برای پیگیری مشکلات تا 40 درصد کاهش یافت.
در بررسی‌های ما مشخص شد که بسیاری از سازمان‌ها اقدامات متهورانه و تغییرات اساسی زیادی به یکباره انجام داده‌اند. این کار بسیار پُرهزینه و بعضا پُرمخاطره است اما نتایج آن در طی سال اول مشهود و قابل اندازه‌گیری است. رهبران این سازمان‌ها اعتقاد دارند برای تحول باید شجاعانه خطر کرد[3]. آن‌ها حاضر به پذیرش برنامه‌های تدریجی 10 ساله نیستند و مدل بیگ بنگ[4]را ترجیح می‌دهند.
یک نمونه از این نوع سازمان‌ها، بانک هلندی ING است که برای جذب مشتریان دیجیتالی بیشتر در سطح جهان، اقدامات جسورانه و بزرگی انجام داد و چابکی و پاسخ‌گویی خود در مقابل مشتریان نسل Z[5] را افزایش قابل توجهی داد. تمرکز ابتدایی این بانک بر ادارات مرکزی بود و در یک برنامه تحول جامع موفق شد، همه‌ی 3.500 کارمند ادارات مرکزی را ظرف مدت 9 ماه به تیم‌های چابک و جوخه‌های سفر مشتری تبدیل کند.
چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟
§ سازمان شما رهبری مقتدر و با انگیزه و آشنا به فناوری دیجیتال دارد که حاضر است 100 درصد وقت و انرژی خود را صرف برنامه‌ی تحول سازمان کند.
§ هیئت مدیره و مدیران ارشد درک صحیح و تعهد نسبت به تحول دیجیتال دارند.
§ سازمان دارای سرمایههای انسانی و استعدادهای درخشان و قابل توجه است.
§ بِرَند شما برای جذب استعدادهای خارج از سازمان بسیار جذاب است.
§ کسب و کار اصلی شما بطور جدی توسط رقباء و عوامل دگرگون‌ساز در حال تهدید است.
§ رهبری سازمان متعهد به اختصاص بودجه لازم برای برنامه‌ی تحول دیجیتال است.
§ فرهنگ سازمانی در برابر نوآوری بسیار باز است.
اشکالات این مدل:
§ به دلیل سختی و زمان‌بر بودن تحول جامع، ممکن است پشتیبانی تیم رهبری کم‌رنگ شود.
§ اگر زیرساخت‌های فنی و سامانه‌های مرکزی سازمان شما بسیار قدیمی و سنتی است، چابکی لازم برای انجام تحول جامع را نخواهید داشت.
§ سرعت و حجم تغییرات ممکن است برای کارکنان ترسناک باشد و حالتی از هرج و مرج ایجاد کند.
[1] Technology Stack
[2] Squad
[3] No Risk, No Reward
[4] Big Bang: انفجار بزرگ
[5] Gen Z (or D): جوانان متولد شده بین سال‌های 1376 تا 1395
در این مدل، سازمان یک کسب و کار جدید تمام دیجیتال را خریداری یا در ایجاد یک کسب و کار دیجیتال جدید مشارکت می‌کند. گرچه دو رویکرد مشارکت یا خریداری متفاوت هستند، اما در هر دو حالت سازمان یک موجودیت دیجیتال با فرهنگی جدید که شانس جذب استعدادهای دیجیتال بیشتری دارد را ایجاد می‌کند. این مدل برای شرکت‌هایی که صرفا یکی از شاخه‌های کسب و کارش تهدید می‌شود و یا نیاز به سرعت عمل برای اعمال پاره‌ای تغییرات دارد مناسب است. برخی شرکت‌ها با راه‌اندازی یک کسب و کار جدید دیجیتال به جای ارتقاء و اصلاح سامانه‌های سنتی خود، موفق به صرفه‌جویی مالی و زمانی در برنامه‌ی تحول خود شده‌اند.
وقتی تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما بسیار قریب‌الوقوع است و شما فرصت کافی برای بررسی جامع و پاسخ‌دهی دقیق به آن ندارید، پیش گرفتن چنین رویکردی بسیار هوشمندانه است. انتشارات آلمانی اَکسِل اِسپرینگِر[1]در سال 2011، 16 کسب و کار کوچک دیجیتال را خریداری کرد و تبدیل به بزرگترین شرکت صنعت چاپ و نشر اروپا شد. مطالعات مکینزی نشان می‌دهد شرکت‌های پیش‌رو در تحول دیجیتال، دو برابر بیش از رقبایشان به ادغام و اکتساب شرکت‌های کوچک اقدام می‌کنند. این مدل برای محیط‌های استارت‌آپی بسیار کاراست و باعث افزایش سوددهی شرکت‌های بزرگ می‌شود. شرکت آلمانی اَکسِل اِسپرینگِر تا سال 2013 در بیش از 90 استارت‌آپِ در مرحله‌ی ابتدایی[2]سرمایه‌گذاری خطرپذیر کرد.
خصوصا در بازارهای بِکر که هنوز توسط بازیگران بزرگ اشغال نشده است و استارت‌آپ‌های چابک در حال افزایش سهم بازار خود هستند، شرکت‌های بزرگی که به عنوان اولین بازیگر به حضور جدی در بازار موفق شوند، قادرند تا 30 درصد سهم بازار را از آن خود کنند. در مواردی که چابکی و سرعت حضور در بازار بسیار مهم است، این مدل بهترین مدل است.
چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟
§ سازمان شما اشتهای ریسک بالا در سرمایه‌گذاری دارد.
§ سازمان فاقد سرمایههای انسانی و استعدادهای دیجیتال قابل توجه است.
§ بِرَند شما برای جذب استعدادهای خارج از سازمان جذابیت ندارد.
§ فرهنگ کنونی سازمان شما، قادر به ایجاد کسب و کارهای جدید دیجیتال نیست.
§ رهبری سازمان متعهد به اختصاص بودجه قابل توجه نیست و صبوری لازم برای دست‌یابی به دست‌آوردهای میان‌مدت تحول دیجیتال را ندارد.
§ سازمان شما منابع ارزشمندی مانند داده و مشتریان متعدد دارد و حاضر است آن را در اختیار کسب و کار دیجیتال جدید قرار دهد.
§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما بسیار قریب‌الوقوع است و شما فرصت کافی برای پاسخ‌دهی به آن را ندارید.
§ رهبری سازمان نسبت به بلعیده شدن سازمان توسط کسب و کار دیجیتال جدید حالت تدافعی ندارد.
§ سابقه‌ی شرکت شما در خریداری و اکتساب و مشارکت با بازیگران چابک و کوچک درخشان است.
اشکالات این مدل:
§ تیم رهبری، متمرکز بر کسب و کار اصلی و سنتی سازمان است و وقت و انرژی برای کسب و کار جدید دیجیتال نمی‌گذارد.
§ فرهنگ خودی و غیرخودی تقویت می‌شود و سازمان به دو قبیله‌ی دیجیتال و سنتی تقسیم می‌شود که برای دست‌یابی به منابع و منافع، با هم رقابت ناسالم می‌کنند.
[1] Axel Springer
[2] Early-stage Start-ups
ایده‌ی اصلی این مدل، ایجاد یک کسب و کار نوپا در داخل سازمان است که به نوعی از سازمان مجزا شده – در لبه‌ی سازمان قرار گرفته - اما کماکان از شایستگی‌های کلیدی و منابع مالی سازمان استفاده می‌کند. به عنوان مثال در شرکت‌های دارویی، بخش تحقیق و توسعه می‌تواند چنین مدلی از تحول را تجربه کند و یا در یک کارخانهی خودروسازی، بخش تجهیزات جانبی و لوکس می‌تواند چنین مدلی از تحول را تجربه کند. این «لبه‌ها» عموما به بخش‌های کمتر به آن پرداخته‌ی شده‌ی کسب و کار می‌پردازند و تلاش می‌کنند بدون تاثیر پذیرفتن از فرهنگ و افراد قدیمی سازمان، ارزش‌های جدیدی برای مشتریان سازمان ایجاد کنند. بسیاری از این لبه‌ها در طول زمان افزایش مقیاس[1]می‌دهند و به هسته مرکزی سازمان مجددا متصل می‌شوند. لبه‌های دیجیتال سازمان را «کارخانهی دیجیتال[2]» هم می‌نامند[3].
برخی از بانک‌های بزرگ اقدام به اختصاص یک یا چند طبقه از ساختمان مرکزی خود به کارخانهی دیجیتال خود کرده‌اند و از این طریق فرهنگ چابکی و مشتری‌مداری را در بانک توسعه می‌دهند. کارخانه‌های دیجیتال قوانین محلی خودشان را دارند و به ویژه در جذب استعدادهای بیرونی بسیار منعطف و چالاک هستند و تلاش می‌کنند محیطی جذاب برای استعداهای دیجیتال جوان ایجاد کنند. بسته‌ی استخدام این کارخانه‌های دیجیتال عموما شامل حقوق خوب و آموزش‌های حین کار است.
چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟
§ تحول جامع بسیار پیچیده و پرهزینه است.
§ مدیران سازمان از ایجاد لبه‌ها/کارخانه‌های دیجیتال/واحدهای استراتژیک کسب و کار[4]استقبال می‌کنند.
§ رهبری سازمان متعهد به تحول دیجیتال است اما آمادگی تحول جامع را ندارد.
§ فرصت خلق ارزش بسیار زیادی در یک یا چند شاخه کسب و کار از طریق دیجیتال شدن وجود دارد.
§ بِرَند سازمان برای مشتریان جذاب است.
§ صرفا برخی خدمات خاص سازمان نه همه‌ی خدمات سازمان نیاز به فناوری‌های نوین دارد.
§ سازمان فاقد سرمایههای انسانی و استعدادهای دیجیتال برای تحول جامع است.
§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما قریب‌الوقوع نیست.
اشکالات این مدل:
§ کارخانه‌های دیجیتال کاملا مجزا و مستقل نیستند و به مرور در فرهنگ سازمان ذوب می‌شوند.
§ یکپارچه‌سازی محصولات کارخانه‌های دیجیتال با سایر محصولات سازمان بخوبی انجام نمی‌شود.
§ فرهنگ خودی و غیرخودی تقویت و سازمان دچار تفرقه می‌شود.
§ رهبران و مدیران سازمان تعهد کافی برای ورود کارکنان سنتی سازمان به کارخانه‌های دیجیتال را ندارند.
[1] Scale Up
[2] Digital Factory
[3] رجوع کنید به این مقاله در سایت مکینزی – م : Scaling a Transformative Culture through a digital Culture
[4] Strategic Business Unit (SBU)
مدلی محدود و متمرکز از تحول است که شامل یک عملکرد[1]یا دپارتمان خاص سازمان مانند بازاریابی، خدمات مشتریان، بازرگانی و یا یک منطقه‌ی جغرافیایی از سازمان مثلا یک استان خاص است. شرکت‌هایی که اشکالات ساختاری در بخش خاصی دارند و یا با کمبود نیروی انسانی خبره در یک واحد مواجهند، اقدام به تحول لیزری در آن بخش می‌کنند. در این حالت، تمرکز و انرژی بسیار زیاد سازمان صرفا محدود به همان بخش ناکارآمد می‌شود و بدین ترتیب مانع از سرایت فرهنگ یا عملکرد نامطلوب آن بخش به کل سازمان می‌شوند.
این مدل عمدتا برای صنایعی که دیجیتال‌گریز هستند توصیه می‌شود. صنایعی که بطور سنتی مبتنی بر زنجیره‌ی تامین و تولید قطعات هستند و یا صنایعی که بر اساس روابط بین افراد شکل می‌گیرد می‌توانند از این مدل تحول بهره ببرند. صنایع غذایی، کارخانجات تولیدی و صنعت لوکس‌فروشی مصداق کاربرد تحول لیزری است. ویژگی این صنایع عدم وابستگی محصولات و خدمات به یکدیگر و عدم ضرورت حفظ یکپارچگی در ارایه‌ی خدمات است که امکان ایجاد تحول در یک محصول خاص را بخوبی فراهم می‌کند و باعث ایجاد سودآوری و ارزش‌آفرینی موردی می‌شود.
چه زمانی این مدل قابل استفاده است؟
§ صنایعی که بر اساس روابط بین افراد شکل می‌گیرد و دیجیتال‌سازی در آن جذابیت خاصی برای مشتری ندارد.
§ امکان ایجاد تحول در یک محصول خاص بدون اعمال تغییر در کل سازمان وجود دارد.
§ تهدیدات دگرگون‌ساز برای کسب و کار شما محتمل نیست.
§ کسب و کار شما مبتنی بر زنجیره‌ی تامین و حضور فیزیکی در محل مشتری است.
§ میزان رضایت‌مندی مشتریان از محصولات و خدمات کنونی سازمان بسیار بالاست.
اشکالات این مدل:
§ به دلیل عدم جذابیت، جذب استعداد در این صنایع بسیار مشکل است.
§ برای تحول نیاز به مشاوران و پیمانکاران بیرون از سازمان است که مدیریت آن را تبدیل به چالشی برای سازمان می‌کند.
§ ایجاد همزیستی مسالمت‌آمیز میان بخش کوچک دیجیتال با بخش بزرگ غیردیجیتال سازمان بسیار سخت است.
[1] Function
