تقریباً هر سازمانی با چالشهای استراتژیک بزرگی مواجه است ، اغلب با نیاز به تصور مجدد هدف ، هویت ، استراتژی ، مدل تجاری و ساختار آن که باعث می شود استراتژی های پیشین به چالش کشیده شوند و نیاز به تحول در آن ها احساس شود. اما بیشتر این تلاش ها برای دگرگونی شکست خواهد خورد؛ در بیشتر موارد شکست اتفاق می افتد نه به این دلیل که استراتژی جدید ناقص است، بلکه به این دلیل است که سازمان اساسا نمی تواند استراتژی ها را اجرا کند.
تجربه نویسنده و خودم هم نشان داده است که چند دلیل وابسته به هم باعث عدم امکان اجرای هر نوع استراتژی کلان و خرد در مجموعه ها خواهد شد که می توان آن ها را موانعی پنهان نامید. رهبران سازمانی اغلب تمایلی به دانستن این موانع پنهانی ندارند و افراد پایین در هرم سازمان نیز درگیر موانع خودشان هستند. بنابراین تصمیم سازان و تصمیم گیرندگان نمی توانند در نقطه ای متمرکز از اجرای استراتژی به تفاهم برسند.
رهبران سازمانی باید واقعیت های محیط رقابتی خود و موانع پنهانی سازمان خود را که سازمانشان را ناکارآمد می کنند را بشناسند و با آن مقابله کنند.
سد پنهان شماره 1: مقادیر نامشخص و اولویت‌های متناقض
اغلب ، مشکل اساسی، این یا آن استراتژی نیست ، بلکه فرایندی است که استراتژی با آن شکل گرفته است - یا عدم وجود چنین فرآیندی؛ در این موارد ، استراتژی اغلب توسط رهبر به همراه استراتژیست اصلی یا مدیر بازاریابی تدوین می شود و تنها پس از آن برای بحث به بقیه تیم ارشد ابلاغ می شود. اگر کل تیم درگیر این فرآیند نباشد وضوح شاخص ها و تعهد به اجرای آن ها ممکن نیست. در این مانع معمولا همه چیز در اولویت قرار خواهد گرفت.
سد پنهان شماره 2: تیمی ارشد ناکارآمد
ناکارآمدی تیم ارشد تقریبا در تمام سازمانهایی که مورد مطالعه قرار گرفتیم ، توسط سطح پایین تر گزارش شده است. بیشتر اوقات، این ناکارآمدی از تیم ارشد به این دلیل ناشی شده است که با صدای مشترک در مورد استراتژی و ارزش های آن صحبت نمی کنند. پیامدهای گسترده سازمان از این دست ، اعتماد به نفس پایین ، پایبندی کم به تصمیمات استراتژیک و درک متفاوت و گاه متناقض از آنچه حتی استراتژی بوده است. در تمام این موارد ، رهبران و تیم های ارشد آنها مشکلی اساسی را حل نکرده اند؛ به عبارت دیگر تیم ارشد، موضوع را برای همه در اتاق حل نکرده است.
در این حالت بیشترین وقت در جلسات صرف شده است تا برای مقابله و حل مسائل سخت استراتژیک و سازمانی. یعنی زمان اساسا برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و به روزرسانی در مورد جزئیات عملیاتی کوتاه مدت - که گاهی به عنوان "مرگ توسط پاورپوینت" شناخته می شود فقط صرف شده است. همچنین تعارض سازنده کمی در جلسات وجود داشته و تصمیمات واقعی در خارج از اتاق گرفته می شود و اعضای تیم ارشد در مورد استراتژی و اولویت ها با صدای مشترک صحبت نمی کنند.
سد پنهان شماره 3: سبک های رهبری ناکارآمد
وقتی صحبت از رهبری فردی می شود ، دو سبک ناکارآمد وجود دارد: یک رویکرد از بالا به پایین که به اندازه کافی اعضای تیم را درگیر نمی کند و یک سبک مبتنی بر عرف و غیرقابل جنگ مبتنی بر رسمی بودن سمت رهبری. کارکنان می توانند هردو سبک را به بی اعتنایی شخصی رهبر نسبت به تعارضات یا عدم وجود یک روند واضح تعریف شده برای آغاز یک بحث سازنده و انتقال آن به یک تصمیم (به عبارت دیگر ، یک فرآیند تصمیم گیری) نسبت دهند. در نتیجه، رهبران در مورد اینکه اعضای تیم ارشد یا سطوح پایین تر واقعاً چرا کار نمی کنند و یا اصلا چگونه فکر می کنند را درک نکرده و از آن چیزی یاد نمی گیرند.
بنابراین رهبراند در این وضعیت تمایل دارد که در جزئیات عملیاتی گم شود و "حتی در یک سطح پایین تر از میزان دستمزد آنها" کار کنند. همچنین هویت رهبر قابل رویت نیست. آنها زمان نسبتاً کمی برای برقراری ارتباط استراتژیک و حل و فصل مناقشات مستقیم سازمان دارند و تمرکز خود را بر بیرون سازمان قرار داده اند.
سد پنهان شماره 4: هماهنگی ضعیف
هماهنگی بین بلوک های تصمیم ساز - کارکردها و واحدهای تجاری یا مناطق جغرافیایی در سطح سازمانی که برای اجرای مؤثر استراتژی بسیار مهم است - همواره یک چالش است. تیم های ارشد ناکارآمد که اعضای آن که صرفا از وفاداری خود دفاع می کنند، قادر به توافق در مورد چگونگی سازماندهی مجدد و تغییر شکل فرهنگی برای غلبه بر موانع طبیعی و تعارضات سازمانی نیستند. اگر اصطکاک وجود داشته باشد ، ساختار مرزی برای ادغام فعالیت های ایجاد ارزش یا وجود ندارد و یا نقص دارد و نبود مکالمات صادقانه، جمعی و عمومی مانع از شناسایی دقیق مشکلات سازمان و اصلاح این نقص ها در سازمان می شود.
در این سد، اجرای برنامه های کاربردی متقابل ، تجاری یا جغرافیایی ، حتی با وجود روابط خوب شخصی، بسیار دشوار است و کار در تیم های مرزی افقی برای رسیدن به اهداف واحدی، ثانویه به نظر می رسد. همچنین نقش ها ، مسئولیت ها و حقوق تصمیم‌گیری در عملکردها نامشخص است.
مانع پنهان شماره 5: توسعه نامناسب رهبری
تحقیقات نشان داده است که رهبران معمولاً نه از طریق آموزش بلکه با انجام تکالیف جدید به چالش کشیده می شوند. این امر مستلزم این است که مدیران با رها کردن رهبران بالقوه خود در بخش های دیگر سازمان برای توسعه خود، منافع بزرگتر را قربانی کنند. هنگامی که این اتفاق به طور طبیعی و منظم رخ ندهد ، به سه مانع پنهان که قبلاً مورد بحث قرار گرفت گره خورده است: یک تیم ارشد ناکارآمد (شماره 2) در یک سازمان خاموش با (شماره 4) که چشم انداز یا توانایی تعریف همکاری را ندارد (شماره 1) ، و نه طراحی یک سیستم مدیریت استعدادی که بتواند تکالیف توسعه مرزی را که برای توسعه توانایی مدیریت عمومی لازم است ، ایجاد کند.
این مانع را وقتی می توانید بیابید که می توانید ببینید که وقتی کار مهمی باید انجام شود، به دلایل بسیار معمولی انجام نمی شود. لذا فرصت های بسیار کمی برای مدیریت و توسعه مدیریت فراهم شده است و تیم ارشد، خطوط رهبری را مرتباً مرور نمی کند و یا مسیرهای شغلی را که امکان توسعه قابلیت های مدیریت عمومی را فراهم می کند، ارائه نمی دهد.
سد پنهان شماره 6: ارتباط عمودی ناکافی
ارتباط عمودی ناکافی صحیح مانند یک ارتباط بد تلفنی است (اشاره به نامناسب بودن انتن دهی و قطع و وصلی مکرر آن). در این وضعیت اطلاعات لازم در مورد جهت و استراتژی سازمان از تیم ارشد به سطوح پایین منتقل نمی شود و اطلاعات لازم در مورد موانع موجود نیز در همان جهت و همان مقادیر از سطوح پایین به تیم ارشد، بازگردانده نمی شود. بنابراین به جای گفتگوی مولد، افزایش سردرگمی وجود دارد.
گروه های معدود و محدودی برای ارتباطات رو به بالا وجود دارد که در آن مدیران و همکاران می توانند به صورت علنی با مدیریت ارشد در یک محیط کم خطر ارتباط برقرار کنند و بحث علنی و عمومی درباره موضوعات در حیطه مخالفت قرار خواهد گرفت چرا که رهبران ارشد به ندرت اگر از سطوح پایین تر می خواهند درباره مشکلات مربوط به کارایی شرکت یا چگونگی بهبود این مشکلات با آنها صحبت کنند.
بنابراین با یک ارزیابی حتی شهودی شروع کنید. اگر سازمان خود را در هر یا بیشتر از شش موانع پنهان که در بالا توضیح داده شد ، تشخیص دادید ، احتمالاً سازمان شما با دشواری روبرو است تا زمانی که خود را به روشی اثر بخش و بنیادین تغییر دهد. اگر حتی یک سد خاصی هم فقط وجود دارد یقینا آن سد خاص نقش مهمی در تضعیف اثربخشی و چابکی سازمان شما دارد.
