یک مقاله تحقیقاتی بسیار کاربردی و عملیاتی، که در سال 1995 با عنوان زیر نوشته و ارائه شده و در سال 2005 به روز رسانی شده است.
راهنمای برنامه ریزی برای شرکت های کوچک و متوسط تولیدی و فعال در زمینه محصولات چوبی
ویرایش دوم سال 2005
بخش های مختلف این مقاله، به ترتیب کلی زیر و مطابق هرم برنامه‌ریزی ارائه شده در این مقاله، ترجمه، مناسب‌سازی و به مرور منتشر خواهد شد.
· چشم‌انداز
· برنامه های استراتژیک
· برنامه های بازاریابی
· برنامه های عملیاتی
· برنامه های مالی
· برنامه های سازمانی
· برنامه های تجاری
قسمت دوم: برنامه استراتژیک
ایجاد یک برنامه استراتژیک
(چگونه به آنجا خواهیم رسید ؟)
هنگامی که یک شرکت به سؤالات مربوط به چشم انداز (کجا می رویم؟) و ارزش ها (چگونه رفتار خواهیم کرد؟) پاسخ داد، نوبت به شناسایی روش مبسوطی می‌رسد، که به وسیله آن ماموریت انجام می شود (چگونه به آنجا خواهیم رسید؟).
یک برنامه ریزی استراتژیک موفق، شامل انتخاب‌های دشوار ، تعیین اولویت های گسترده ، پیش بینی آینده شرکت و توسعه روش هایی برای دستیابی به آن آینده است. بازه زمانی این فعالیتها دراز مدت است ، 5تا10 سال و در مواردی بیشتر.
مسئولیت برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیریت عالی شرکت می‌باشد.
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
بخش اعظم این بخش از رفرنس شماره یک (بنگستون 1991) اقتباس شده است.
شناخت تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک مدرن و برنامه ریزی بلندمدت سنتی مهم است.
تمرکز برنامه ریزی بلندمدت بر پیش بینی آینده است و نه ایجاد آن (چیزی که که برنامه ریزی استراتژیک انجام می دهد)
چرا برنامه ریزی استراتژیک لازم است؟
عدم اطمینان، پیچیدگی و تغییر، وصف شرایط محیط بیرونی است که مشاغل در آن فعالیت می کنند. مدیران باید سریع و مؤثر به تغییر شرایط پاسخ دهند. برنامه ریزی استراتژیک از طریق تعریف و ایجاد یک حس از جهت و هدف، برای یک شرکت، مدیران در پاسخ به تغییرات کمک می کنند.
برخی مزایا و منافع احتمالی برنامه ریزی استراتژیک عبارت‌اند از:
مزایای کوتاه مدت:
مزایای بلند مدت:
آخرین نکته که شاید بسیار مهم باشد: برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود یک هدف نیست بلکه باید به مدیران کمک کند تا به صورت استراتژیک فکر و عمل کنند. کسب‌وکارهای موفق همیشه با فکر و عمل استراتژیک هدایت می شوند و یک روند برنامه ریزی استراتژیک می تواند به شرکت شما در توسعه این دیدگاه کمک کند.
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
رویکرد مورد استفاده برای برنامه ریزی استراتژیک باید متناسب با ماهیت و شرایط کسبوکار یا سازمانی خاص باشد. برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت بزرگ از جهات خاصی با برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت کوچک متفاوت خواهد بود ، به عنوان مثال، در اندازه تیم برنامه ریزی، منابع اختصاص داده شده به فرایندبرنامه ریزی و میزان درگیری بیرونی.
اما ماهیت برنامه ریزی استراتژیک فرایندی از تفکر است که تا حد زیادی مستقل از مقیاس است و در انواع مشاغل مفید است.
در این بخش یک رویکرد گام به گام به برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده است که می تواند با نیازهای یک شرکت خاص تولید کننده محصولات چوبی سازگار باشد و توسط کارمندان فعلی با هزینه مناسب و به موقع اجرا شود.
روند برنامه ریزی شامل شش مرحله است:
مرحله 1. شروع و توافق در مورد یک فرایند برنامه ریزی استراتژیک
مرحله 2. انجام تجزیه و تحلیل ذینفعان
مرحله 3. ارزیابی محیط بیرونی و داخلی
مرحله 4. شناسایی موضوعات استراتژیک
مرحله 5. تدوین استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
مرحله 6. نوشتن ، اجرای و نظارت بر برنامه استراتژیک.
اگر شرکت شما هنوز بیانیه مأموریت و ارزش های مشخص شده را تهیه نکرده است ، به قسمت قبل بروید و آنها را قبل از شروع فرایند برنامه ریزی استراتژیک تکمیل کنید.
مرحله 1. شروع و توافق در مورد یک برنامه ریزی استراتژیک
(در آغاز...)
اولین گام در برنامه ریزی استراتژیک دستیابی به توافق اولیه در مورد ماهیت، هدف و روند برنامه ریزی استراتژیک است. باید یک کمیته برنامه ریزی برای رسیدگی به سؤالات مهم زیر تشکیل شود:
تصمیم گیرندگان اصلی باید در تیم برنامه ریزی استراتژیک شما باشند. ممکن است برخی نمایندگان گروه های ذینفع مهم خارجی (به عنوان مثال نمایندگان تهیه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، انجمن های صنفی) نیز حضور یابند. از طرف دیگر ، ممکن است تصمیم بگیرید که در ابتدا ذینفعان خارجی را درگیر نکنید. درگیری بیرونی ها ممکن است روند کار را پیچیده کند. صرف نظر از این ، تیم برنامه ریزی شما باید افرادی را شامل شود که در تفکر و تصمیم گیری استراتژیک مبتکرانه و با بصیرت هستند.
تعداد افرادی که به طور مستقیم در برنامه ریزی استراتژیک شرکت می کنند بستگی به اندازه شرکت دارد. در بنگاه های کوچک، بنا به ضرورت، تیم برنامه ریزی ممکن است از دونفر تشکیل شود. در شرکتهای با اندازه متوسط ، ممکن است دو گروه برای انجام کار لازم باشد: یک گروه نسبتاً بزرگ به نمایندگی از هیئت مدیره و برای مشروعیت بخشیدن به روند برنامه ریزی، و یک کمیته کوچکتر که بیشتر کارهای واقعی را انجام می دهد و به گروه بزرگتر توصیه می کند.
مرحله 2. انجام تجزیه و تحلیل ذینفعان
(دیگران چه فکر می کنند؟)
ذینفعان به عنوان افراد، گروه ها و سازمان هایی تعریف می شوند که احتمالاً، تحت تأثیر برنامه استراتژیک شرکت قرار می گیرند یا احتمالا به آن علاقه‌مند هستند. نمونه هایی از ذینفعان در صنعت محصولات چوب می تواند شامل کارمندان، تامین کنندگان مواد اولیه (مانند مالکان زمین ، چوب، کارخانجات اره، کارگزاران الوار)، مشتریان، سرمایه گذاران و وام دهندگان، بدهکاران، گروه های صنفی (انجمن های صنفی و تجاری ، گروه های حفاظت) و سایر صنایع مرتبط باشند. گروههای مهم کارمند باید صریحاً به عنوان ذینفعان شناخته شوند.
نکته اصلی موفقیت هر شرکتی رضایت ذینفعان اصلی است.
هر شرکتی که درک روشنی از ذینفعان خود نداشته باشد ، شانس کمی برای جلب رضایت آنها خواهد داشت.
تجزیه و تحلیل ذینفعان می تواند پیرامون سؤالات زیر شکل گیرد:
اولین سؤال درباره اینکه ذینفعان کدام یک هستند، می توانند از طریق جلسه طوفان فکری تیم برنامه ریزی استراتژیک پاسخ داده شوند. شاید رتبه بندی ذینفعان را با توجه به اهمیت آنها برای شرکت مفید بدانیم.
سوالات دوم و سوم در مورد خواسته های ذینفعان و معیارهای ارزیابی از دو طریق قابل دستیابی است.
یک راه این است که تیم برنامه ریزی قضاوت آگاهانه درباره آنها داشته باشد. رویکرد دوم این است که از طریق مصاحبه یا نظرسنجی از ذینفعان سوال شود که خواسته ها و معیارهای آنها چیست.
رویکرد اول بسیار سریعتر انجام می شود و هیچ مشکلی درباره عدم صادق بودن ذینفعان مانع آن نمی شود. به عنوان مثال، یک تامین کننده مواد اولیه ممکن است در درجه اول نگران ادامه خرید شرکت از چوب کم کیفیتش با قیمت متوسط بالاتر باشد، اما بعید است که چنین نظری را علنا اعلام کند. ریسک قابل توجه عدم پرسش از ذینفعان این است که تیم برنامه ریزی به غلط تصور می کند که نظرات سهامداران را متوجه شده است.
چهارمین سؤالی که باید در تحلیل ذینفعان به آن پاسخ داده شود مربوط به عملکرد شرکت شما در برابر معیارهای ذینفعان است. برای بحث مفید در مورد این سوال، ممکن است لازم باشد که نشان دهد عملکرد شرکت شما نسبت به معیارهای مختلف ضعیف ، متوسط یا عالی است (به عنوان مثال ، کیفیت محصول نهایی ، دفع یا استفاده مجدداز ضایعات باقیمانده یا هر دو ، ارتباط با مشتری).
تجزیه و تحلیل تکمیل شده ذینفعان ، باید به عنوان نقطه شروع برای بحث در مورد اینکه: دقیقا تأثیر سهامداران مختلف بر شرکت شما چگونه است و اینکه مهمترین ذینفعان چه کسانی هستند،باشد.
مرحله 3. ارزیابی محیط های خارجی و داخلی
("چه خبر دکتر؟")
این مرحله به شکل نزدیکی با مرحله تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT)، در تهیه برنامه بازاریابی که در قسمت چهارم خواهد آمد، مرتبط است. برنامه ریزی استراتژیک با موضوعات گسترده تری در شرکت سروکار دارد ، در حالی که بازاریابی به موضوعات خاص تر برای محصول و بازار می پردازد.
هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک شناسایی تهدیدات و فرصت های خارجی است که ممکن است در آینده نزدیک پاسخی را طلب کنند.
ایده این است که قبل از بروز بحران یا از بین رفتن یک فرصت، شرکت خود را برای واکنشی مؤثر، آماده کنید. بنابراین ارزیابی روند محیط خارجی بخش مهمی از برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات اخیر و روندهای نوظهور تأثیرگذار بر شرکت شما چیست؟ اینها شامل گرایش ها و موضوعات زیست محیطی ، تکنولوژیکی ، سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و موضوعاتی است که ممکن است در سطح محلی ، ملی و یا جهانی مطرح باشند. به عنوان مثال، کاهش برداشت چوب از جنگل های عمومی در غرب ایالات متحده ، تحریم محصولات الوار گرمسیری یا سهم بازار از دست رفته در رقابت های خارجی ، همگی می توانند تأثیر مستقیمی (هم منفی و هم مثبت) بر شرکت های محصولات چوبی در سراسر کشور داشته باشند.
برخی از شرکتهای بزرگ برای ارزیابی محیطهای خارجی از روشهای رسمی "اسکن" استفاده می کنند. با این حال ، معمولا برای بنگاه های کوچک و متوسط، روشهای مفصل و سخت‌گیرانه از روشهای ساده و عملی، کمتر مطلوب هستند.
بسیاری از شرکت ها به دانش اعضای تیم برنامه ریزی استراتژیک متکی هستند و از مباحث گروهی برای شناسایی تهدیدات و فرصت های خارجی استفاده می کنند و اهمیت آنها را برای شرکت ارزیابی می کنند.پ
رویکردهای دیگری که ممکن است بخواهید در نظر بگیرید شامل برگزاری کارگاه ها یا گروه های بحث و گفتگو است که افراد ذینفع را برای شناسایی موضوعات اصلی یا استفاده از تکنیک های مختلف نظرسنجی درگیر می کند.
همچنین باید محیط داخلی ارزیابی شود تا نقاط قوت و ضعفی را که به شرکت شما در انجام مأموریت خود کمک می‌کند و یا مانع آن می‌شود، ارزیابی شود. دسته های گسترده ای از نقاط قوت و ضعف درونی شامل موارد زیر است:
با استفاده از دسته بندی های فوق ، تیم برنامه ریزی شما باید لیستی از نقاط قوت و ضعف اصلی داخلی شرکت را تهیه کند. این لیست به همراه لیستی از فرصتها و تهدیدهای خارجی باید مورد بحث و تحلیل قرار گیرد. اسکن و ارزیابی محیط های خارجی و داخلی باید یک فعالیت مستمر باشد تا اطلاعات مربوطه همیشه در دسترس تصمیم گیران اصلی شرکت شما باشد.
مرحله 4. شناسایی موضوعات استراتژیک
(چه چیزی به ما می آید؟)
سه مرحله قبلی فرایند برنامه ریزی استراتژیک منجر به شناسایی موضوعات استراتژیک شد. یک موضوع استراتژیک، انتخاب سیاست اساسی است که شرکت شما با آن روبرو است. موضوعات استراتژیک نیاز به بازنگری در چشم‌انداز، ماموریت، ارزش ها و انواع، سطح و ترکیب محصولات و خدمات ارائه شده، در شرکت شما، دارد. موضوعات استراتژیک معمولا در این شرایط بوجود می آیند:
نمونه هایی از موضوعات استراتژیک که ممکن است یک شرکت محصولات چوبی با آن روبرو شود شامل: کاهش عرضه مواد چوبی یا چوب (مواد اولیه)، جایگزینی محصولات چوب با محصولات غیر چوبی سنتی ، افزایش درگیری بین گروه هایی که از جنگل ها استفاده می کنند و... هستند.
شرکت های عالی محصولات چوبی، در دسترس بودن چوب را محدودیت قابل توجهی برای رشدرخود می‌دانند!
شناسایی موضوعات استراتژیک ابتدا شامل بررسی چشم‌انداز، مأموریت، ارزشها، تهدیدات و فرصتهای خارجی و نقاط قوت و ضعف درونی شماست. سپس از هر یک از اعضای تیم برنامه ریزی شما خواسته می شود برای هر موضوع به طور جداگانه به سه سوال پاسخ دهند:
1. مسئله چیست؟ (در دو یا سه جمله توضیح دهید.)
2. چه عواملی مسئله را به یک مسئله در رابطه با سیاست اساسی تبدیل می کند؟ (چگونه این مسئله بر ارزشها، رسالت، نقاط قوت داخلی و ضعف و غیره تأثیر می گذارد؟)
۳- پیامد عدم رسیدگی به این مسئله چیست؟ (اگر عواقبی به دنبال نداشته باشد، این یک مسئله استراتژیک نیست. اگر شرکت از عدم رسیدگی به یک مسئله به طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار گیرد یا فرصتی مهم را از دست دهد، موضوع بسیار استراتژیک است و باید اولویت بالایی را دریافت کند.)
اعضای تیم برنامه ریزی برای تأمل در این سؤالات به زمان نیاز دارند و حداقل باید یک هفته به شناسایی فردی موضوعات استراتژیک اختصاص یابد.
سپس کل تیم برنامه ریزی تشکیل جلسه می دهند و به طور آزمایشی درمورد اینکه موضوعات و مسائل کدامند، توافق می کنند.
هر موضوع باید در یک صفحه خلاصه شود و به سه سؤالی که برای افراد مطرح شده بود، بپردازیم. آخرین مرحله اولویت بندی موضوعات استراتژیک است تا بر اساس آن استراتژی هایی برای مقابله با این موضوعات توسعه یابد.
مرحله 5. تدوین استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
(باید این کار را انجام بدیم یا آن کار؟)
برای هر مسئله استراتژیکی که تیم برنامه ریزی شما شناسایی کرده است، به پنج سوال زیر پاسخ دهید:
1- گزینه های عملی شرکت شما برای پرداختن به یک موضوع استراتژیک خاص چیست؟
2. موانع تحقق این گزینه ها چیست؟
3. برای دستیابی مستقیم به گزینه ها یا برای غلبه بر موانع، چه اقدامات خاص ممکن است دنبال شود؟
4- طی سال آینده چه اقداماتی باید انجام شود؟
5- چه اقدامات مشخصی باید انجام شود
6 چه اقدامات مشخصی باید ظرف 6 ماه آینده انجام شود، و چه کسی مسئول آن است؟
تحقیقات نشان می دهد که عوامل زیر ممکن است بر انتخاب موضوعات استراتژیک تأثیر بگذارد:
· شرکت های عالی محصولات چوبی احساس می کنند که ارزش بازار محصولات آنها بسیار مهم است.
· آنها به طور مداوم هم کیفیت محصول و هم بازده تولید را بهبود می بخشند.
· در برخی مناطق ، شرکت های عالی نگران محدودیت های نظارتی هستند.
هدف از این سؤال ها روشن شدن کارهایی است که باید انجام شود و اینکه برای رسیدگی به کارها، چه کسی باید چه کاری انجام دهد. به عنوان مثال، فرض کنید یک مسئله استراتژیک در یک شرکت محصولات چوب (به عنوان سؤالی مطرح می شود که شرکت می تواند به آن بپردازد) این است: چگونه می توانیم به بهترین نحو کارمندان بسیار با استعدادی و مجرب را استخدام و حفظ کنیم؟ راههای عملی برای پرداختن به این موضوع خاص ممکن است این گزینه ها را شامل شود:
با استفاده از گزینه آخر، به عنوان نمونه، موانع بالقوه برای عدم تحقق راه حل می تواند شامل فاصله از دانشگاهها، دانشکده ها و دانشکده های فنی ، عدم آگاهی از برنامه های خاص و ارائه مدرک تحصیلی و نبود برنامه مستمر استخدام کارمندان باشد.
پیشنهادهایی برای دستیابی مستقیم به آخرین گزینه (توسعه و حفظ روابط نزدیک با دانشگاهها ، دانشکده ها و دانشکده های فنی) یا برای غلبه بر موانع ممکن است این ایده ها را شامل شود:
یک برنامه کارآموزی دانشجویی را با دانشگاه، کالج یا دانشکده فنی تهیه کنید.
شرکت در نمایشگاه های شغلی دانشجویی و فعالیت های مربوط به کاریابی.
در کمیته های رهبری و سایر گروه های داوطلب که با برنامه درسی، ارائه دوره ها و استخدام دانش آموزان سر و کار دارند ، همکاری کنید.
آخرین سؤالات برای مدیریت موضوعات استراتژیک شامل شناسایی اقدامات خاص مورد نیاز و تفیذ مسئولیت انجام آنها به فرد یا کمیته مشخص، است. با این حال، تیم برنامه ریزی شما ممکن است فقط به سؤال بپردازد - شناسایی گزینه های عملی برای مقابله با یک موضوع استراتژیک - و مسئولیت اینکه، به عنوان بخشی از اجرای برنامه استراتژیک ، یک یا چند گزینه دیگر پیگیری شود، به یک فرد اصلی واگذار شود.
مرحله 6. تدوین ، پیاده سازی و نظارت بر برنامه استراتژیک
(اینجا می رویم!)
تدوین برنامه
برنامه استراتژیک مکتوب نهایی، معمولاً 10 تا 15 صفحه، باید خلاصه ای از تلاش های تیم برنامه ریزی شما باشد. ساده ترین شکل برای یک برنامه استراتژیک مکتوب شامل نسخه های نهایی برخی از قسمت های تکمیل شده توسط تیم برنامه ریزی است ، از جمله این موارد:
برای نوشتن اولین پیش نویس برنامه استراتژیک باید یک شخص اصلی در شرکت شما انتخاب شود.
این پیش نویس توسط سایر اعضای تیم برنامه ریزی شما، توسط تصمیم گیرندگان اصلی و احتمالاً، توسط ذینفعان خارجی بررسی و اصلاح می شود. پس از بررسی نهایی توسط داوران داخلی و خارجی از جمله کارمندان، این طرح برای تصویب و اجرای رسمی آماده خواهد شد.
چگونه برنامه ریزی استراتژیک بر شرکت شما تأثیر خواهد گذاشت؟
آزمون واقعی برای هر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک میزان تأثیرگذاری بر فعالیت های شرکت و رفتار کارمندان است.
هدف از برنامه ریزی استراتژیک تهیه نقشه راه برای هدایت بهتر شرکت است. اگر این نقشه راه واقعاً تصمیمات و اقدامات را راهنمایی نکند، چیزی بیش از یک تمرین دانشگاهی نیست. با این حال، پیاده سازی استراتژی هایی که توسعه داده اید، به طور خودکار دنبال نمی شود.
تغییر برای بعضی از افراد تهدیدآمیز خواهد بود و تقریباً همیشه مقاومت ایجاد می کند. مقاومت در برابر اجرای استراتژی ها می تواند به صورت تعلل، عدم اجرای بخاطر "فلج تجزیه و تحلیل"( به تحلیل بیش از حد شرایط یا فکر کردن بیش از اندازه به آن گفته می‌شود که در نهایت به گرفته‌نشدن هیچ تصمیمی می‌انجامد.) یا حتی مخالفت آشکار باشد.
نقش مدیریت عالی در اجرای برنامه استراتژیک شرکت شما قابل توصیف نیست. "رئیس" باید از ابتدا از نزدیک درگیر این روند باشد و کاملاً متعهد به برنامه استراتژیک باشد و پشتیبانی را رهبری کند. همه مدیران (یا هر عنوانی که آنها را در شرکت خود می نامید) لازم است تا به این برنامه پایبند باشند و از آن برای هدایت تصمیم گیری به ویژه در تدوین اهداف و بودجه های سالانه استفاده کنند.
مدیریت باید برای تبیین برنامه و دلیل آن را، کلیه کارمندان ارتباط برقرار کند، و کارکنان باید بجای رویارویی با یک برنامه تکمیل شده، درگیر در روند برنامه ریزی باشند.
بررسی دوره ای و به روز رسانی برنامه استراتژیک شما و نظارت بر اجرای آن بسیار مهم است. هر 6 ماه یکبار مراحل خاص اجرای طرح را مرور کنید. هر ساله باید استراتژی های مقابله با موضوعات استراتژیک و پیشرفت آن را ارزیابی کنید. و هر 3 یا 5 سال یک بار، تیم برنامه ریزی استراتژیک باید کل برنامه استراتژیک را مرور و در صورت لزوم اصلاح کند. بسیاری از شرکت ها برنامه های استراتژیک خود را سالانه و قبل از برنامه ریزی و بودجه بندی سال آینده، بررسی و به روز می کنند.
پایان بخش دوم
در رابطه با مترجم:
امین مهرزاد هستم. فارغ‌التحصیل مدیریت استراتژیک کسبوکار و عاشق بازاریابی.
در کارخانه تولید مبلمان پامیکس(pamix.co) فعالیت بازاریابی انجام می‌دهم. علاقمند به تولید محتوا در حوزه بازاریابی و استراتژی.
درکانال تلگرامی خود ترجمه، خلاصه نویسی و... در زمینه مدیریت استراتژیک و بازاریابی را به اشتراک می‌گذارم:
t.me/mashghebazaryabi
https://ir.linkedin.com/in/amin-mehrzad-73249919b
