راهنمای برنامه ریزی برای شرکت های کوچک و متوسط تولیدی و فعال در زمینه محصولات چوبی (بخش اول)

یک مقاله تحقیقاتی بسیار کاربردی و عملیاتی، که در سال 1995 با عنوان زیر نوشته و ارائه شده و در سال 2005 به روز رسانی شده است.

بخش های مختلف این مقاله، به ترتیب کلی زیر و مطابق هرم برنامه‌ریزی ارائه شده در این مقاله، ترجمه، مناسب‌سازی و به مرور منتشر خواهد شد.

· چشم‌انداز

· برنامه های استراتژیک

· برنامه های بازاریابی

· برنامه های عملیاتی

· برنامه های مالی

· برنامه های سازمانی

· برنامه های تجاری

پیشگفتار

فرضیه نوشتن این راهنما از مطالعات تحقیقاتی در ماین و مینسوتا حاصل شده است که بر ویژگیهای موفقیت شرکتهای تولید چوب با اندازه کوچک و متوسط متمرکز شده است. چاپ اول راهنما (1995) یک پروژه همکاری بین موسسه تحقیقاتی دانشگاه مینه سوتا و بخش دولتی مرتبط بوده است.

با توجه به استقبال از انتشار این گزارش در سراسر ایالات متحده و درخواست کاربران برای نسخه به روز شده ، نسخه دوم نوشته شده است.

بخش اول:

مقدمه

در آغاز قرن بیست و یکم ، شرکت های محصولات چوبی آمریکای شمالی با فشارهای رقابتی از جهات مختلف روبرو هستند. محصولات سنتی در مناطق جدید (به عنوان مثال چین و کشورهای در حال توسعه) تولید می شوند و محصولات جایگزین توسط صنایع رقیب (به عنوان مثال پلاستیک و کامپوزیت) در حال تولید هستند. از طرف دیگر تولید بخاطر محدودیت بیشتر منابع طبیعی و مواد اولیه و افزایش کلی هزینه های کسب‌و کار تحت فشار قرار دارد. وجود این همه فشار باعث شده تا توانایی مانور مدیران شرکت‌های تولید کننده محصولات چوبی محدود شود. شرایط به سرعت تغییر می کنند. پس برای به حداکثر رساندن قابلیت های یک شرکت و شانس موفقیت آن چه کاری می توان انجام داد؟

تحقیقات مربوط به شرکتهای تولید کننده چوب در ماین و مینه سوتا ،به عنوان شرکت های محصولات چوبی مرجع در صنعت، نشان داد که به طور قابل توجهی بیشتر از کل صنعت، دارای یک روند برنامه ریزی رسمی هستند (هاو و دیگران 1995). برنامه های رسمی ، کتبی به بنگاه ها اجازه می دهد استراتژی ها و برنامه هایی را برای اجرای ایده های خود ایجاد کنند و به آنها در سنجش و کنترل نتایج خود کمک می‌کند .

تحقیقات نشان میدهد. . .

شرکتهای عالی برای محصولات کوچک و متوسط چوب بسیار برنامه های استراتژیک و بازاریابی مکتوب دارند

برنامه ریزی رسمی تضمین موفقیت نیست ، اما فرایندی است که باعث می شود مهارت ها و توانایی های لازم برای تحقق مسئله مناسب ، در زمان مناسب فراهم شود.

هرم برنامه ریزی

هرم برنامه ریزی عناصر مختلف برنامه ریزی مربوط به یک شرکت محصولات چوبی را نشان می دهد. چشم انداز شرکت در اوج برنامه ریزی قرار دارد. بدون چشم انداز، یک شرکت مانند شخصی است که در تاریکی سرگردان است ، یا به قول معروف ، "اگر نمی دانید کجا می روید ، هر مسیری شما را به آنجا می رساند."

چشم انداز روشن، توسط استراتژی هایی پشتیبانی می شود که به مسائل مهم روز توجه می کنند. آیا شرکت شما در تلاش برای رشد ، حفظ ، بقا یا مبارزه با رقبای خارجی است؟

مسائل اصلی شما هر چه که باشند،کلید برنامه دقیق برای رسیدگی و حل آنها، استراتژی های شما (مجموعه ای از برنامه استراتژیک شما)هستند.

از دیدگاه مورد توجه بازاریابی ، که گاها با عنوان" تمرکز برمشتری و اصالت آن" بیان می شود، استراتژی های کلیدی وارد یک برنامه بازاریابی می شوند که نیازهای درآمد سازمان را برطرف می کند. از این طرح بازاریابی می‌توان یک طرح عملیاتی تهیه کرد که نیازهای مواد اولیه، منابع انسانی و نیازهای لجستیک طرح را برطرف کند. این دو طرح، بازاریابی و عملیاتی ، برای ایجاد طرح بودجه به ترازنامه‌های پیش بینی و صورت های سود پیش بینی شده ، که در کنار هم قلب برنامه مالی شما هستند، می پیوندند. هر یک از این سه مؤلفه نیز برای ساختن یک کل هماهنگ ، از دو مولفه دیگر ورودی می گیرد. به این ترتیب بازاریابی از ظرفیت شرکت فراتر نخواهد بود ، و ظرفیت شرکت نیزاز بازاریابی فراتر نخواهد رفت. و هر دو به توانایی مالی سازمان در حمایت از فعالیت ها و سودآوری شرکت مرتبط هستند.

سرانجام ، همه این عناصر،نشات گرفته از چشم‌انداز و از طریق یک برنامه مالی ، بر توانایی افراد در سازمان برای اجرای آنها تکیه می کنند و به وسیله برنامه سازمانی هدایت می شود. مهمتر از همه ، افراد یک سازمان، چیزی هستند که باعث موفقیت آن می شوند.

ممکن است در مواردی هر یک از این طرح ها به شکل مجزا موجود باشند. به عنوان مثال ، گاهی اوقات یک بانک به دلیل تجربه گذشته خود از کار با سازمان شما ، باید فقط برنامه مالی شما را ببیند. از طرف دیگر ممکن است سعی کنید لایسنس کالایی را از یک فروشنده جدید بگیرید، که می خواهد برنامه بازاریابی شما را ببیند تا درک بهتری از تقاضای داشته باشد. با این حال ،گاهی نیز احتمال دارد که نیاز داشته باشید که یا همه یا بخش اصلی هر کدام از طرح ها، که یک فعالیت خاص را شامل می شود (به عنوان مثال ، شما ممکن است نیاز به تأثیر بازاریابی ، بهره برداری و مالی خرید تجهیزات داشته باشید) رابا کسانی به اشتراک بگذارید. به هرشکل به مجموع اینها، برنامه تجاری گفته می شود. هم بانک ها و هم سرمایه گذاران قبل از شروع بودجه به برنامه های تجاری نیاز دارند. بنابراین ، در فرآیند ترکیب همه مؤلفه ها باید به خاطر داشته باشید که برنامه تجارت، به منظور ارائه به مخاطبان خارجی تهیه می شود و برای پیش بینی نیازهای منحصر به فرد آنها ، باید مراقب باشید.

درباره این راهنما

ما این راهنما را به شما ارائه داده ایم تا به عنوان مدیر یک شرکت محصولات چوبی با اندازه کوچک یا متوسط ​​، ابزاری در اختیار داشته باشید تا روند برنامه ریزی شما کمی ساده تر، سریعتر و کاملتر شود. ما نمی توانیم به شما بگوییم که چگونه تجارت خود را اداره کنید. بدون شک شما در حال حاضر دانش، آموزش و تجربه لازم برای هدایت و رهبری شرکت خود را به آینده ای موفق و سودآور دارید. در این راهنما چارچوبی را برای سازماندهی افکار خود، بسیج مهارت ها و رسمیت برنامه ها ارائه می دهیم تا توانایی شما در اجرا، اندازه گیری و کنترل فعالیت های تجاری به حداکثر برسد.

ما سعی کرده ایم که این راهنما را تا حد امکان ساده ، کامل و کاربر پسند تهیه کنیم. برای این منظور ما سعی کرده ایم که هر جا ممکن است از "فن حرف زدن" تخصصی بپرهیزیم. از آنجا که همیشه برخی اصطلاحات وجود دارد که برای برخی افراد جدید است یا به طریقی جدید مورد استفاده قرار می گیرد، ما به طور خلاصه اصطلاحات خاصی را در چارچوب این راهنما مورد بحث و بررسی قرار داده ایم.

این راهنما فعالیت های برنامه ریزی متمایز را برجسته می کند و هر فصل می تواند بطور مستقل از بقیه راهنما استفاده شود. تصمیم در مورد نحوه استفاده از این راهنما بستگی به شرایط خاص شما ، نیازها ، تخصص و شرایط زمانی شما دارد.

ما از خوانندگان می خواهیم این راهنما و برنامه های خود را به عنوان آثار پویا در نظر بگیرند و بدانند که هرگز و هرگز کامل نیست. نیازی نیست برنامه های شما صلب باشد اما برای دستیابی به دستاوردها هدفگذاری نکنید بلکه از برنامه‌های خود برای تنظیم افق های بلند خود استفاده کنید و فعالیت های خود را برای رسیدن به آن اهداف مدیریت کنید(مترجم: مثلا در برنامه ریزی از آغاز به فکر فروش نباشید، فروش از جنس دستاورد بوده و فرار است، به دنبال تحقق چشم انداز و اهداف باشید، فروش هم حاصل می‌شود).

به یاد داشته باشید ، مدیریت موفق به تجزیه و تحلیل ، برنامه ریزی ، اجرای و کنترل نیاز دارد. برنامه های رسمی کلید موفقیت است.

چشم انداز

(کجا می رویم؟)

در ماه مه 1961 ، رئیس جمهور جان اف کندی سخنرانی تکان دهنده ای انجام داد که دستور کار برنامه فضایی ایالات متحده را تعیین کرد. او مردم را سورپرایز كرد و اظهار داشت كه تا آخر آن دهه، ایالات متحده "... مردی را به ماه می فرستد و او را با خیال راحت به زمین باز می گرداند." با این یک عبارت ساده ، کندی"چشم انداز" را برای دهه 1960 ناسا فراهم کرد.

کلیه سازمانها ، اعم از دولتی یا خصوصی ، بزرگ یا کوچک ، جوان یا پیر ، باید دیدگاه خود را از وضعیت مطلوب آینده خود بیان کنند. در بیانیه چشم انداز باید به اینکه کجا می خواهید بروید (به عنوان مثال به ماه بروید!) بپردازید و یا تصویر گسترده ای از آنچه می خواهید شرکت شما به آن تبدیل شود را، نقاشی کنید. بیانیه چشم‌انداز یک قطب نما است که جهت شما را در آن هدایت می کند.

بیانیه های چشم انداز لازم نیست طولانی باشند - یک عبارت یا دو جمله کافی است. یک بیانیه کتبی چشم انداز به همه افراد در شرکت کمک می کند تا تشخیص دهند که کاری که انجام می دهند باعث پیشرفت به سمت چشم انداز شرکت می شود. حتی شرکتی که تنها سه کارمند دارد، نمی تواند این توانایی را داشته باشد که آنها را در خلاء و بدون هیچ ایده ای در رابطه با اینکه سازمان می خواهد چه فعالیتی بکند، به کار گیرد. نظارت روزانه کافی نیست.

بیانیه چشم انداز باید این اطلاعات را شامل شود:

· آنچه سازمان می خواهد باشد ، نه آنچه هست

· مفاهیم مربوط به محصولات یا خدمات آینده ، و نه محصولات و خدمات خاص

· یک منطقه بازار آینده ، مانند جهانی یا بین المللی

· پیام هایی که برای همه، از مدیریت عالی گرفته تا کارگران خط ، و همه مردم ، مشتریان و تأمین کنندگان قابل درک باشد.

معمولا رهبران یک سازمان،، غالباً با اطلاعات ذینفعان، بیانیه های چشم انداز را توسعه می دهند. رهبری وظیفه ایجاد یک چشم انداز را دارد که منظره ای از آینده ای واقعی ، دست یافتنی و جذاب برای سازمان را ایجاد می کند - شرایطی که از جهات مهمی از آنچه در حال حاضر وجود دارد بهتر است.

اگر یک شرکت غیر انتفاعی بوده یا فقط سود کمی داشته باشد، ممکن است تمرکز خود بر چشم اندازش را از دست داده باشد. برای موفقیت ، هر شرکتی باید چشم اندازی تعریف شده برای علت وجودی خود داشته باشد.

مثالی از بیانیه چشم انداز از یک تولید کننده صنعت چوب ...

با بیش از استانداردهای صنعت از طریق نوآوری و تعالی اعضای تیم ، با اطمینان از رضایت مشتریان ، تأمین کنندگان و سهامداران ، به برترترین تولید کننده قطعات چوب در کشور تبدیل شویم.

اهمیت ایجاد گزینه های روشن

وقتی چشم اندازی خلق می‌کنید، از آنچه خواهید بود یا میخواهید باشید، دارید تصمیماتی می‌گیرید. این تصمیمات معمولاً براساس ملاحظات زیر قابل دسته‌بندی هستند:

· سازمان شما در چه مرحله ای از زندگی(در چرخه عمر سازمان) است؟

· محصولات یا خدمات شما در چه مرحله از زندگی(در چرخه عمر محصولات) قرار دارند؟

· رویکرد اصلی شما برای انجام کسب وکار چیست؟

سازمان شما در چه فاز زندگی است؟

سازمان‌ها شباهت های زیادی با افراد دارند ، یعنی دارای مرحله استارتاپی ، دوره تحکیم و بلوغ و سپس مرحله ای است که رشد و تنوع بازتولید می شود. بعضی اوقات این مراحل با عنوان "شکل گیری" ، "هنجارسازی" و "طوفان" توصیف می شوند. جورج لند و بث جارمین در کتاب خود Break-Point and Beyond (1992) این مراحل را با جزئیات بسیار توصیف می کنند. آنها می‌گویند كه گذار بین این مراحل می تواند بسیار استرس زا باشد و باعث ایجاد بحران یا "نقاط شکست" در سازمان باشند.

مهم است که بدانید سازمانهای شما در کجای این فرآیند هستند. آیا هنوز در مرحله اولیه (شکل گیری)، جایی که کارآفرینی و ریسک پذیری بسیار مهم است، قرار دارد؟ یا اینکه سازمان شما در مرحله ای که فشار بیشتری را برای استاندارد سازی ، ثبات و پایین آمدن قیمت ها (هنجار سازی) وارد می‌کند، است؟ یا در نهایت، آیا شرکت شما شروع به متنوع سازی ، افزایش توانمندسازی کارمندان و جستجوی سودآوری ، بیشتراز طریق تخصص گسترده(طوفان) تا از طریق تولید، کرده است.

تشخیص این نکته مهم است که هر یک از این مراحل (شکل گیری ، هنجار و طوفان) به رویکرد رهبری خاصی نیاز دارد. کارآفرینان در زمینه ریسک به طور کلی در مدیریت موضوعاتی مانند قوام ، تکرارپذیری و قابلیت اطمینان خوب نیستند. در عین حال ، رهبران متخصص در این سه مهارت، غالبا از به اشتراک گذاشتن قدرت، از دست دادن کنترل و خلاقیت لازم برای حرکت به سمت تخصص و تنوع مرحله توفان ناراحت هستند.

محصولات یا خدمات شما در چه مرحله زندگی قرار دارند؟

متداول ترین بحث در مورد این موضوع به طور کلی حول نمودار "چرخه عمر محصول" می چرخد (شکل 1).

این نمودار در هر کتاب مقدماتی بازاریابی به تفصیل مورد بحث قرار گرفته است ، بنابراین ما زمان زیادی را در اینجا صرف نمی کنیم. این مهم است که تشخیص دهیم که هر محصول از معرفی، با سود کم یا بدون سود ، به رشد با سودآوری بالا ، تا رسیدن به بلوغ با حجم بالاتر اما سود معمولا کمتر به ازای هر واحد، یک سری مراحل را در بازار طی می کند ، و سرانجام با افزایش رقابت و حاشیه سود کوچکتر، در مرحله افول قرار می‌گیرد.

نکته اصلی این است که بفهمید محصول (های) شما در این نمودار کجاست و تمام تلاش خود را انجام دهید تا تمام محصولات شما در مرحله نزول قرار نگیرند. با استراتژی های مناسب می توان تولید را در محصول یا خدمتی که وارد مرحله بلوغ یا سقوط شده است بازسازی کرد. از طرف دیگر، معرفی مدبرانه محصولات جدید از شرایطی که در آن همه محصولات شما در یک فاز هستند، جلوگیری می کند. فرض این دو رویکرد بر این اساس است شما می دانید محصول یا خدمات شما در چه مرحله ای قرار دارد و شما در حال ایجاد استراتژی هایی برای بهینه سازی عملکرد شرکت بر اساس آن دانش هستید.

رویکرد اصلی شما در انجام کار چیست؟

· قیمت — تلاش می کنیم به کم هزینه‌ترین تولیدکننده تبدیل شویم ، (به عنوان مثال: بیشتر تولید کنندگان چهارچوب چوبی)

· نوآوری — در فرآیندهای خلاق ، فناوری و توسعه محصول جدید سرمایه گذاری کنید (به عنوان مثال: شرکت 3M) و

· تمرکز برخدمات به مشتری- توجه خود را بر ایجاد درک صمیمانه از مشتری متمرکز کنید و مایل به انجام هر کاری برای خوشحال کردن مشتری بدون در نظر گرفتن هزینه هستید. (به عنوان مثال: Nordstrom ، یک فروشگاه بزرگ مشهور که کارمندان خود را برای تهیه اجناسی که مشتری هایش می خواهند، اما آنهارا Nordstrom ارائه نمیکند، به فروشگاه های دیگر می فرستد.

بحث برانگیز است، زیرا در حقیقت همه این صفات مهم هستند. با این وجود، شما می توانید چشم انداز خود را بر اساس توانایی کارمند خط مقدم خود در تصمیم گیری های مستقل ارزیابی و مشخص کنید. اگر رویکرد اصلی شما واضح است، کارمندان خط مقدم شما می دانند در اکثر شرایط چه کاری باید انجام دهند.

مثال: فرض کنید واحد حمل و نقل شما برای حمل و نقل کابینتی را که سازمان شما تولید کرده است اماده شده که متوجه می‌شودکه لولا روی درها کمی متفاوت از موارد ذکر شده در سفارش خرید است. آنها چه کار می کنند؟ اگر آنها نمی دانند و قبل از اقدام باید از کسی سؤال کنند، چشم انداز شرکت مشخص نیست. اگر شما یک تولید کننده کم هزینه هستید، آن را تا زمانی که کارآمد باشد و به زیبایی شناسی آسیب نمی رساند(به عنوان مثال ، مطابقت ندارد)؛ و یا نیاز به هر چیز دیگری که به هزینه نهایی اضافه می کند، ندارد، آنرا ارسال می کنند. اگر شما یک سازمان مشتری مدار هستید، کابینت را نگه می‌دارید تا نصب لولاهای صحیح انجام شود یا مشتری استفاده از موارد جایگزین را تایید کند. و در صورت لزوم حمل و نقل را تسریع می کنید تا مطمئن شوید که همچنان به موقع به دست مشتری می‌رسد (بدون هزینه اضافی برای مشتری). ممکن است در یک کارخانه بر پایه نوآورانه، قبل از ارسال و برای تایید نهایی، یک ویدیو یا تصویر از کابینت را به طور خودکار برای مشتری ارسال کند. بنابراین حل مشکل در هر مورد متفاوت خواهد بود

و، بله، خدمات به مشتریان و سازمان های نوآورانه باید مقرون به صرفه باشند! و تولیدکنندگان کم هزینه همچنان باید سطح بالایی از خدمات به مشتری را ارائه دهند! با این حال ، مهم این است که هر روز تصمیماتی در مورد همه چیز گرفته می شود، از سرمایه گذاری گرفته تا کارمندان، از ویژگی های محصول یا خدمات بر اساس انتخاب اصلی رهبری و "رویکرد اصلی" از چشم انداز روشن سازمان نشات بگیرد.

ماموریت

(ما خواهیم بود ...)

یک چشم انداز را می توان به عنوان یک رویا تعریف کرد. با این حال ، هنگامی که آن را با یک مأموریت ترکیب کنیم، به یک مقصد تبدیل می شود. "مأموریت" یک سازمان برای توصیف چگونگی دستیابی به چشم انداز است.

ماموریت شما چیست؟

ماموریت؛ به عبارت ساده، هدف اصلی شرکت شما است. یک بیانیه ماموریت به خوبی توسعه یافته، می تواند یک ابزار مدیریتی ارزشمند باشد و زمینه را برای آینده و زمینه ای برای تصمیم گیری فراهم کند. بیانیه ماموریت باید، در حالت ایده آل، به عنوان راهنمایی عمل کند، برای آنچه مدیریت می خواهد که شرکتش آن باشد. ماموریت باید، چشم‌انداز شرکت شما را به مدیران و کارمندان یادآوری کرده و عامل ایجاد انگیزه باشد. در نتیجه، همه جنبه های عملیات کسب‌وکار باید بر دستیابی به مأموریت متمرکز شود. بیانیه های مأموریت همچنین باید با برقراری ارتباط دقیق با ذینفعان، در زمینه آنچه را که شرکت شما در آن فعالیت دارد، نقش مهم روابط عمومی را ایفا کند.

در تدوین بیانیه ماموریت ، سازمان شما باید "محدوده" قلمرو خود را حداقل در سه بخش مشخص کند.

· اولاً ، چه كسی قرار است توسط سازمان خدمات دهی شود و از آن خدمات رضایت داشته باشد؟ ("مشتریان ما کیستند؟")

· دوم اینکه ، چه نیازی باید ارضاء شود؟ ("کدام نیازهای مشتری را باید برآورده کنیم؟")

· سوم ، نیازها چگونه برآورده می شوند؟ ("چگونه می توانیم به طور مؤثر نیازهای مشتری را برآورده کنیم؟")

اساساً ، این سه سؤال اساسی را می توان در یک سوال واحد تعریف کرد: "دلیل ما برای بودن چیست؟"

برای شرکت شما بسیار مهم است که "دلیل بودن" را به روشنی تعریف کند. به عنوان مثال ، بین یک بنگاه کوچک متخصص در مبلمان سفارشی و یک تولید کننده در مقیاس بزرگ مبلمان آماده به مونتاژ ، تضاد قابل توجهی وجود دارد. هر دو شرکت تولید کننده محصولات چوبی هستند و هر دو مبلمان تولید می کنند، اما هرکدام به لحاظ دلیل بودن بسیار متفاوت هستند.

بیانیه مأموریت چیست؟

جمله های ماموریت نمونه در این بخش از(Buechle/1993) اقتباس شده است. یک بیانیه ماموریت باید در رابطه با اینها بگوید: چه کسی ، چه چیزی و چگونه. بیانیه ماموریت زیر را در نظر بگیرید:

شرکت چوب بری شرقی

متعهد به تعالی در ساخت اجزای چوب جامد در درجه اول برای صنعت آشپزخانه و کابینت حمام است. تعالی به معنای تهیه یک محصول به طور مداوم برتر - از نظر کیفیت ، کمیت ، به موقع است. با انجام این کار ، ما به نیازهای مشتریان ، کارمندان ، تأمین کنندگان و جامعه خود خدمت می کنیم

"چه کسی" در این بیانیه ماموریت "صنعت کابینت آشپزخانه و حمام" است ، یعنی مشتری. "آنچه" "محصول برتر" (اجزای چوب جامد) است. "چگونه" "در کیفیت ، بر کمیت ، به موقع" است. چه کسی ، چه چیزی و چگونه "دامنه" شرکت Wood Wood East Brady را تأسیس می کند.

نمونه ای از شرکت Kaylor Millwork

می بینیم که با تمرکز بر سه زمینه چه کسی ، چه ، و چگونه می توان محدوده قلمرو شرکت را نشان داد:

ماموریت ما، به عنوان یک متخصص کارخانه و سخت افزار،این است که برای ساختن و حفظ تیمی از کارمندان ماهر و با انگیزه بالا است که مسئولیت ارائه محصولات و خدمات با کیفیت را به مشتریان موفق ما را به عهده دارند، در تلاش کنیم.

تعریف یا روشن کردن مأموریت شرکت شما یا هر دو می تواند یک فرایند کاوشگرانه، سخت و وقت گیر باشد. افراد مختلف ممکن است دیدگاههای متضادی راجع به آنچه شرکت هست و باید باشند ، داشته باشند. از افراد مختلف در شرکت باید خواسته شود که در ابتدا چه کسی ، چه چیزی و چگونه را، ابتدا به صورت جداگانه و سپس به شکل تیمی مطرح کنند. پس از بحث گروهی ، یک فرد برای تهیه پیش نویس بیانیه ماموریت باید اختصاص یابد.

گرچه ممکن است روند تعیین رسالت شرکت شما مانند یک تمرین بزرگ برای یک شرکت کوچک یا متوسط به نظر برسد، اما باد توجه داشت هدف این نیست که صرفاً یک بیانیه ماموریت داشته باشیم. روندی که افراد با بیانیه ماموریت درگیر می شوند به همان اندازه بیانیه مهم است.

ارزش های

(ما به ... ایمان داریم)

بحث زیر در مورد ارزش ها از گودشتاین و دیگران اقتباس شده است (1993).

کلیه تصمیمات تجاری براساس ارزشها است. در نتیجه، هر بیانیه ماموریت باید توسط "مجموعه ای از ارزشها" یا اصول راهنمایی تنظیم شود که استانداردهای عملکرد را تعیین می کند و اجرای ماموریت را هدایت می کند. ارزش های یک شرکت واقعاً چشم انداز چگونگی رفتار یک شرکت است.

ارزش را می توان به عنوان تصور از آنچه خوب یا مطلوب است تعریف کرد و نقش راهنما را دارند.در بسیاری از شرکتها - شاید حتی شرکت شما - ارزش کاملاً واضح نیستند. این عدم وضوح می تواند مشکلاتی را ایجاد کند که می توان تا حد زیادی از طریق مجموعه ای از ارزشهای اساسی که مورد توافق گسترده است ، از آنهاجلوگیری کرد. بدون مشخص کردن ارزش ها، تهیه یک برنامه استراتژیک قابل استفاده دشوار یا غیرممکن است.

یک بخش مهم در شناسایی و شفاف سازی ارزش ها، بررسی ارزش های شخصی رهبران و مدیران شرکت است. مهم است که تصمیم گیران اصلی در شرکت شما در مورد ارزش های شخصی خود آگاه باشند و ارزش های مختلفی را که بین آنها وجود دارد بشناسند. به عنوان مثال، فردی که دارای ریسک پذیری است، آینده یک شرکت را کاملاً متفاوت با شخصی که امنیت را به عنوان یک نیاز شخصی بالا مشاهده می کند ، می بیند. رهبران و مدیران با ارزشهای متفاوت باید با یکدیگر صحبت کنند و برای برطرف کردن اختلافات تلاش کنند.

پس از آنکه ارزش های فردی کنار رفت، ارزش های مورد نظر شرکت شما باید در نظر گرفته شود. سود در مقابل رشد، شهروندی خوب در شرکت و داشتن یک شرکت با ارزش افزوده یا مکانی مناسب برای کار، نمونه هایی از گزینه های مورد بحث است. مسئله مهم برای رسیدگی این است که رهبری و مدیریت چه ارزش هایی را برای شرکت شما در آینده دارند. به عنوان نمونه ، این مقادیر ممکن است بر عملکرد ("تعالی") ، افراد ("غرور و اشتیاق کارکنان") و فرآیند ("کار تیمی در سازمان") متمرکز شود.

ارزشهای یک شرکت معمولاً در مجموعه ای از اصول راهنمایی یا عملیاتی سازماندهی می شوند. به عنوان مثال ، شرکت Mars(تولید کننده آب نبات) بر اساس پنج اصل زیر عمل می کند:

1. کیفیت ... مصرف کننده رئیس ما است ، کیفیت کار ما است ، و ارزش پول هدف ما است.

2. مسئولیت ... در مقام فرد، مسئولیت پذیری کامل را از خود انتظار داریم. درمقام همکاران ، ما از مسئولیت پذیری دیگران پشتیبانی می کنیم.

3. برد-برد ... سود متقابل سود مشترک است. یک سود مشترک پایدار خواهد کرد.

4. کارآیی ... ما از منابع حداکثر استفاده می کنیم ، هیچ کاری را هدر نمی دهیم و فقط کاری را می توانیم انجام دهیم که بهترین کار را انجام دهیم.

5. آزادی ... ما برای شکل دادن به آینده نیاز به آزادی داریم. ما برای آزاد ماندن به سود نیاز داریم.

پیام اصلی در اینجا این است که ارزش های یک شرکت باید مطابق با رسالت شرکت باشد.

پایان بخش اول

در رابطه با مترجم:

امین مهرزاد هستم. فارغ‌التحصیل مدیریت استراتژیک کسب‌و‌‌‌‌‌‌‌‌کار و عاشق بازاریابی.

در کارخانه تولید مبلمان پامیکس(pamix.co) فعالیت بازاریابی انجام می‌دهم. علاقمند به تولید محتوا در حوزه بازاریابی و استراتژی.

درکانال تلگرامی خود ترجمه، خلاصه نویسی و... در زمینه مدیریت استراتژیک و بازاریابی را به اشتراک می‌گذارم:

t.me/mashghebazaryabi

https://ir.linkedin.com/in/amin-mehrzad-73249919b

https://virgool.io/@aminmehrzad