مصاحبه McKinsey با بانک ING: نحوه‌ی چابک‌سازی ING

در این مصاحبه دو مدیر اجرایی ارشد بانک جهانی در مورد اتفاقات اخیر توضیح می‌دهند.

کسب‌وکار‌ها و طیف بزرگی از بخشها در تمامی جهان تلاش می‌کنند تا از سرعت و پویایی و مشتری محور بودن، بازیگران مهم دیجیتال الگو بگیرند. در تابستان ۲۰۱۵ شرکت بانکی هلندی ING مسیری را آغاز کرد که از یک سازمان سنتی به یک سازمان چاک مانند گوگل، اسپاتیفای، نت‌فلیکس تبدیل شود. شامل ۳۵۰تا Squad ۹ نفره که هر ۱۳‌تای آن یک Tribe است. روش جدید پیاده‌سازی شده در ING باعث افزایش زمان ارائه به بازار و کارایی شده است. در این مصاحبه مصاحبه‌گر McKinsey ،Deepak Mahadevan با Peter Jacobs و Bart Schlatmann، رئیسان بخش اطلاعات ING هلند توضیح می‌دهند که چرا بانک نیاز به تغییر داشت و چگونه بدون خطوط گزارش‌گیری قدیمی مدیریت و تلا‌ش‌ها اندازه‌گیری می‌شوند.

مصاحبه

چگونه ING تصمیم گرفت که یک روش کار جدید را معرفی کند.

Bart Schlatmann:

ما این تحول را برای حدود ده سال است که آغاز کردیم. اما نمی‌توانستیم که آن را کمتر کنیم. تحول تنها حرکت یک سازمان از نقطه A به B نیست به خاطر اینکه زمانی‌که به نقطه B می‌رسیم. نیاز است که به نقطه C حرکت کنیم و زمانی که به نقطه D رسیدیم احتمالا باید به فکر نقطه D باشیم.

در موردکاری ما زمانی‌که نحوه‌ کاری چابک را در سال ۲۰۱۵ معرفی کردیم. بر ما هیچ‌گونه فشار مالی وجود نداشت و شرکت بسیار خوب کار می‌کرد و تلاش می‌کرد که در این سطح رضایت باقی بماند. با این حال رفتار مشتری در پاسخ‌ کانال‌های توزیع دیجیتال جدید به سرعت تغییر می‌کرد و انتظارات مشتری توسط پیشرو‌ان صنعت دیجیتالی در صنعت‌های دیگر و نه تنها بانکی شکل می‌گرفت. ما نیازداشتیم که فکر کردن سنتی در مورد بازاریابی محصولات را متوقف کنیم و شروع به درک تحولات مسیر مشتری در یک محیط چندکاناله[1] کردیم. این موضوع برای ما مهم است که یک سرویس‌ بدون نقص و با کیفیت[2] ثابتی را فراهم کنیم. سرویس‌های با کیفیت این گونه هستند که مشتریان مسیری را از طریق یک کانال شروع می‌کنند و در یک کانال دیگر ادامه می‌دهند. برای مثال رفتن به یک شاخه برای توصیه‌های سرمایه‌گذاری و آنلاین شدن برای انجام سرمایه‌گذاری واقعی در شاخه دیگر است. کارکردن به صورت چابک یک نیاز برای تحقق این استراتژی‌ها بود.

چابکی را چگونه تعریف می‌کنید.

Bart Schlatmann:

چابکی در مورد انعطاف‌پذیری و توانایی یک سازمان برای سازگاری سریع و کنترل کردن به خودی خود در یک مسیر جدید است. این به معنای کاهش دست به دست کردن پست‌ها و بروکراسی و قدرت یافتن افراد است. هدف ساخت متخصصانی قدرتمندتر و با دانشی گسترده‌تر از تمامی افراد است. چابک بودن تنها به معنی تغییر کردن دپارتمان IT یا هر عملکرد دیگری به خودی خود نیست. نقطه کلیدی براساس «اصل

انتها به انتها» بودن است و کارکردن در تیم‌های چندنظمی یا squadها است که شامل ترکیب خبره‌های بازاریابی و محصول و تجاری و طراحان رابط‌کاربری و تحلیل‌گر داده و مهندسان IT است که تمامی بر روی حل نیازمندی‌های مشتری با یک تعریف مشترک از موفقیت تمرکز می‌کنند. این مدل برگرفته از شرکت‌های فناوری است که سپس ما کسب‌وکار خودمان را بر آن سازگار کردیم.

کدام عناصر مهم‌ترین عناصر تحول هستند.

Peter Jacobs:

به گذشته نگاه کنید. من فکر می‌کنم که چهار رکن بزرگ وجود دارد:

۱) روش کار کردن چابک به خودی خود است. امروزه همکاران IT و تجاری ما در یک ساختار قرار گرفته‌اند و به squadهایی تقسیم شده‌اند. دائما چیزهایی که مشتریان ما امکان دارد پیشنهاد دهند را در یک محیطی که مدیری وجود ندارد که کنترلی بر روی تبادلات داشته باشد تست می‌کنند.

۲) ساختار مدیریتی مناسب و شفاف نقش‌های جدید است. تا زمانی که شما به داشتن دپارتمان‌های متفاوت و کمیته‌های کنترل و نقش‌های مدیر پروژه و هدایتگر پروژه ادامه دهید باعث می‌شود که سیلو[3]های خود را حفظ کنید و مانع چابکی شما خواهد شد.

۳) بزرگ‌ترین مولفه روش ما DevOps و تحویل پیوسته در IT است. هدف ما پویا بودن ارائه‌های نرم‌افزاری بر پایه‌ی تعداد ارائه‌های آن‌هاست. به جای پنج یا شش ارائه بزرگ در سال که قبلا انجام می‌دادیم، هر دوهفته یک بار ارائه خواهیم داشت. یکپارچه‌سازی محصولات ایجاد و عملیات IT، توسعه ویژگی‌های محصول جدید خلاقانه و تثبیت موقعیت ما به عنوان بانک اول هلند را فراهم می‌کنند.

در نهایت مدل جدید افراد ما خواهد بود. در سازمان قدیمی، وضعیت یک مدیر و درآمد آن براساس اندازه‌ی پروژه‌ای که او مسئول آن است و تعداد افرادی که در آن تیم کار می‌کنند تعیین می‌شود. در یک مدل مدیریت-کارایی چابک، پروژه‌ای به این صورت نخواهد بود. چیزی که مهم است این است که افراد چگونه از دانش استفاده می‌کنند. بزرگ‌ترین قسمت تحول مطمئن شدن از ترکیب خوب لایه‌های مختلف دانش و تجربه است.

حوزه تحول چه بود؟ از کجا شروع کردید و چه مقدار طول کشید؟

Bart Schlatmann:

تمرکز اولیه ما بر روی ۳۵۰۰ نیرو در گروه دفتر مرکزی است. ما با تیم‌هایی شامل دپارتمان ارزیابی، مدیریت محصول، مدیریت کانال و ایجادIT شروع کردیم. به خاطر اینکه ما معتقدیم که ما از یک هسته باید آغاز کنیم و در ادامه،‌ آن یک مثال خوبی برای بقیه سازمان خواهد بود. ما بخش‌های عملکرد پشتیبانی مانند نیروی انسانی، مالی و ریسک را کنار گذاشتیم. شاخه‌های مرکز تماس، عملیات و زیرساخت IT که گذار به squad و tribe است. اما این به معنی اینکه آن‌ها چابک نیستند نخواهد بود به خاطر اینکه آن‌ها چابکی را به گونه‌ دیگری اعمال کرده‌اند. به عنوان مثال، ما تیم‌های خودفرمانی را در عملیات و مراکز تماس بر اساس کاری که شرکت کفش فروشی Zappos انجام می‌داد معرفی کردیم. این تیم‌ها تعهد بیشتری و مشکلات مدیریتی کمتری از قبل دارند. با این حال ما بخش فروش و شاخه‌ی شبکه را تشویق کرده‌ایم که چابکی را از طریق جلسات حضوری روزانه سرپا و تکنیک‌های دیگر بپذیرند. عملیات‌هایی مانند فعالیت‌های حقوقی، مالی و عملیات ریسکی که بخشی از squad نیست و نیاز است که مستقل باشند.

۸ یا ۹ ماه از زمانی که استراتژی و چشم‌انداز در اواخر ۲۰۱۴ نوشته شده تا به نقطه‌ای که سازمان جدید و روش کاری در ساختمان مرکزی پیاده‌سازی شده است زمان برد. این با درست کردن چشم‌انداز و الهام از پیشروان تکنولوژی انجام شد. ما دو ماه برای پنج تیم خارج از محل که سازمان هدف را با «سیستم عصبی» جدید توسعه دهند صرف کردیم. به صورت موازی ما پنج یا شش تیم آزمایشی راه اندازی کردیم و از این تجربیات برای سازگاری تنظیمات، محیط کار و طراحی کلی استفاده کردیم. پس از آن، ما توانستیم روی اجرای خود متمرکز شویم (به عنوان مثال انتخاب افراد و افراد صحیح در یک هیئت)

آیا چابکی در IT یک پیش‌نیاز برای تغییر سازمانی گسترده‌ است؟

Peter Jacobs:

چابکی برای IT یک پیش‌نیاز برای تحول گسترده‌ نیست، اما مطمئنا به آن کمک خواهد کرد. در ING، ما چندین سال پیش یک روش کار کردن چابک‌تر برای ITمعرفی کردیم. اما به صورتی که امروز ما چابکی را می‌شناسیم کاملا ساختار یافته نبود به خاطر اینکه شامل کسب‌وکار نمی‌شد. شما می‌توانید در IT شروع به کار کنید و رفته رفته به سمت کسب‌وکار حرکت کنید. مزیت بودن در تیم‌های IT این است که می‌توانید تست و ایجاد مفاهیم را قبل از اینکه شرکت به صورت عمیق وارد آن شود انجام دهید. اما فکر می کنم شما می توانید به طور مساوی با یک مقدار ارزش شروع کنید، مثلا وام بگیرید و همزمان آن را در تجارت و فناوری اطلاعات استفاده کنید. هر دو مدل می توانند کار کنند.

چه کارهایی را نباید انجام دهید و این کارهایی است که من می بینم افراد زیادی در شرکت های دیگر انجام می دهند، شروع به انتخاب موردهای خوب از اجزا‌های مختلف است. به عنوان مثال، برخی از افراد رسما پذیرای روش کار چابک هستند اما از ساختار سازمانی و حاکمیت موجود خود دست نمی‌کشند که باعث شکست کل هدف و افزایش سرخوردگی می‌شود.

تلاش برای تغییر فرهنگ INGبه عنوان قسمتی از این تحول چه مقدار مهم است؟

Bart Schlatmann:

فرهنگ شاید مهمترین عنصر این نوع تلاش برای تغییر باشد.[4] با این حال، این چیزی نیست که به تنهایی در یک برنامه به خودی خود مورد بررسی قرار گیرد. ما مقدار زیادی انرژی و زمان رهبری[5] را صرف کرده ایم تا بتوانیم از نوع رفتار-مالکیت، توانمندسازی، مشتری محوری که در یک فرهنگ چابک مناسب است، الگو بگیریم. فرهنگ باید در هرچیزی که ما به عنوان یک سازمان و به عنوان افراد انجام می‌دهیم انعکاس پیدا کند.

به عنوان نمونه، یکی از ابتکارات مهم یک برنامه سه هفته‌ای معارفه، با الگو گرفتن از Zappos است که شامل تمامی کارمندان خواهد بود که در آن حداقل یک هفته در مرکز تماس با تیم وفاداری مشتری جدید می‌گذرانند و در تماس تلفنی با مشتری شرکت می‌کنند. با گذراندن در مناطق کلیدی بانک، کارمندان جدید به سرعت شبکه های غیر رسمی خود را می‌سازند و درک عمیق تری از تجارت کسب می کنند.

ما همچنین روش استخدام همتا به همتا را که در Google استفاده می شود را استفاده کردیم. به عنوان مثال، همکاران من در هیئت مدیره، 14 نفر را انتخاب کردند که به من گزارش می‌دهند. اگر آن‌ها شخصی را انتخاب كنند كه واقعاً من نتوانم با آن کنار بیایم حق وتو دارم. بعد از هزاران استخدام توسط تیم‌هایی که از این رویکرد در هر سطح سازمان استفاده می‌کنند، من هرگز نشنیده‌ام که یک وتو به صورت تنها انجام شود و این نشانه ای از این است که سیستم به خوبی کار می کند. این نیز نکته مهمی است که هم اکنون تیم ها از نظر جنسیت، شخصیت و مهارت های مختلف نسبت به گذشته متنوع تر هستند به همین دلیل ما مطمئنا یک سازمان متعادل‌تر داریم.

روش‌های جدید زیادی برای برقراری ارتباط و ساخت دفتر جدید انتخاب کرده‌ایم: ما برای ساخت فضاهای بازتر و ایجاد تعامل غیررسمی بیشتر بین کارمندان، کنار گذاشتن دیوارها در ساختمان ها را انتخاب کردیم. ما تعداد کمی جلسات رسمی داریم و اکثر آنها غیررسمی هستند. کل جو سازمان بیش‌تر شبیه این است که یک کمپ تکنولوژی است تا یک بانک سنتی که به سبک قدیمی که مردم در پشت درهای بسته قفل شده بودند.

آیا فرهنگ سنتی یک شرکت ITیک مانع برای تحول است؟

Peter Jacobs:

یکی از تغییرات بزرگ، برقراری فرهنگ مهندسی بود، بنابراین اکنون این حس وجود دارد که بهتر است مهندس باشید و کد درست کنید. وقتی از یک کنفرانس Google IO در کالیفرنیا بازدید کردیم، از آنچه دیدیم و شنیدیم حیرت زده شدیم: جوانانی که با هیجان درباره امکاناتی درباره Android، Google Maps و موارد مشابه صحبت می کنند. آنها به مهارتها و دستاوردهای مهندسی خود افتخار می کردند. از خودمان پرسیدیم «چرا ما چنین نوع مهندسی در ING نداریم؟ چرا شرکتهای بزرگ در هلند و اروپای غربی معمولاً فقط قسمت IT را هماهنگ می‌کنند تا اینکه واقعاً از آن الهام بگیرند؟». ما آگاهانه مردم را به سمت نوشتن کد ترغیب کردیم و مهارت های مهندسی را برایشان شفاف کردیم این چیزی است که باعث موفقیت کاری در ING می شود.

شما می‌توانید در مورد شرکتی که شما از آن الهام گرفته‌اید صحبت کنید.

Peter Jacobs:

ما به این واقعیت رسیدیم که در نهایت، ما یک شرکت فناوری هستیم که در تجارت و خدمات مالی فعالیت می کنیم. بنابراین از خودمان پرسیدیم که در کجا می توانیم از یک شرکت سطح بالای فناوری یاد بگیریم. پاسخ، دیگر در بانکها نبود بلکه شرکتهای فناوری واقعی بودند. اگر از جوانان با استعداد بخواهید که شرکت رویایی خود را توصیف کنند، عمدتا Facebook، Google، Netflix، Spotify و Uber را نام می‌برند. نکته جالب اینجاست که هیچ یک از این شرکت‌ها در یک صنعت یا یک زمینه مشترک فعالیت نمی کنند. یکی شرکت رسانه‌ای است، دیگری موتور جستجو و دیگری در تجارت حمل و نقل است. آنچه که در همه آنها مشترک هستند یک روش خاص کار و فرهنگ متمایز مردم است. آنها در تیم های کوچک کار می کنند که در یک هدف مشترک متحد هستند، از یک بیانیه‌ی چابک پیروی می کنند و از نزدیک با مشتریان تعامل دارند و دائماً قادر به تغییر شکل کار خود هستند. به عنوان مثال، Spotify الهام بخش این شد که چگونه مردم بایکدیگر در سیلو‌ها کار کنند. سیلوها هنوز هم در بسیاری از شرکتهای سنتی یک مانع بزرگ محسوب می شود. ما چندین بار برای بازدید بهتر از این شرکت سوئد رفتیم تا بتوانیم مدل آنها را بهتر بفهمیم و این کار به صورت یک طرفه آغاز شده است و اکنون به صورت دو طرفه دنبال می‌شود. آنها اکنون با ما در مورد چالش های رشدشان و مباحثی از جمله استخدام و پاداش صحبت می‌کنند.

بدون خطوط گزارشگری سنتی، چه چیزی سازمان را در کناریکدیگر قرار می‌دهد؟

Bart Schlatmann:

روش جدید کار ما با squad شروع می شود. یکی از اولین کارهایی که هر squad باید انجام دهد نوشتن هدف کارهایی است که روی آن کار می کنند. نکته دوم، توافق بر سر سنجش تأثیر آن بر مشتری است. همچنین در مورد نحوه مدیریت فعالیت های روزانه، خود تصمیم می گیرد.

squadها بخشی از tribeها هستند که دارای مکانیزم های اضافی از جمله scrums، برنامه‌ریزی به صورت دیواری نمونه کارها و جلسات روزانه سرپا برای اطمینان از تراز بودن صاحبان محصولات و داشتن حس واقعی تعلق داشتن است. یکی دیگر از ویژگی های مهم [6]QBR، ایده ای است که ما از Google و Netflix قرض گرفته‌ایم. در طی یک تمرین‌، هر tribe دستاورد‌های خود در سه ماهه گذشته و بزرگترین یادگیری خود چه موفقیت ها و شکست ها را جشن می گیرد و هم اهداف را برای دستیابی به آن در یک ربع بعدی بیان می کند. و اینکه در آن زمینه، کدام squad یا tribe باید بایکدیگر مرتبط باشند. اسناد QBR به صورت کامل برای همه tribeها در دسترس است. تاکنون، ما چهار QBR را انجام داده ایم و در حالی که در حال بهبود آن هستیم و هنوز باید آنها را بهتر کنیم.

در ابتدا، من فکر می کنم تنظیم کننده‌ها[7] نگران این بودند که چابکی به معنای آزادی و نامنظمی باشد. در صورتی‌که این گونه نیست، هر کاری که انجام می دهیم به صورت روزمره اداره می‌شود و روی دیوارهای اطراف دفاتر ما مشخص است.

آیا شرکتهای سنتی با سیستمهای IT قدیم واقعاً می توانند نوعی تحول چابک ING را طی کنند؟

Peter Jacobs:

من معتقدم که هر روش کاری مستقل از فناوری‌‌ای هست که شما استفاده می‌کنید. من دلیلی نمی بینم که یک روش کار چابک بتواند از سن تکنولوژی شما یا اندازه سازمان شما تاثیر بگیرد. Google و ING نشان می دهند که این هیچ ارتباطی با اندازه یا حتی وضعیت فناوری شما ندارد. رهبری و اراده کلید اصلی رسیدن به آن است.

آیا برخی از افراد نسبت به سایر افراد از رویکردهای عملی چابک مناسبتر هستند؟

Bart Schlatmann:

انتخاب افراد مناسب بسیار مهم است. من هنوز به یاد دارم ژانویه سال 2015 هنگامی که ما اعلام کردیم که همه کارمندان دفتر مرکزی در حالت جابه‌جایی[8] قرار داده شده‌اند، به معنای واقعی کار نداشتن آنها بود. ما از همه خواستیم تا برای موقعیت خود در سازمان جدید دوباره اقدام کنند. این روند انتخاب سخت‌گیرانه و با وزن‌دهی بیشتر به فرهنگ و ذهنیت نسبت به دانش یا تجربه بود. ما هر یک از 2500 کارمند موجود در سازمان امروز خود را انتخاب کردیم و تقریبا 40 درصد از آنها موقعیتی متفاوت با شغل قبلی خود دارند. البته ما افراد زیادی را که دانش خوبی داشتند، از دست دادیم که این به خاطر ذهنیت اشتباه ما بود. اما اگر افراد توانایی بالقوه‌ای داشته باشند، دانش به راحتی بازیابی می شود.

Peter Jacobs:

ما متوجه شدیم که افرادی با سن‌های مختلف تفاوت چندانی با هم ندارند. در حقیقت، بسیاری از افراد که شاید شما انتظار داشته باشید مقاومت انجام دهند، حتی سریعتر و با سرعت بیشتری از نسل جوان سازگار می شوند. مهم است که ذهنتان را باز نگهدارید.

چگونه می توان تاثیر آنچه در 15 ماه گذشته انجام شده است را اندازه‌ گیری کرد؟

Bart Schlatmann:

اهداف ما سریعتر به کسب و کار رسیدن، افزایش اشتغال کارکنان، کاهش موانع و تحویل‌ها و از همه مهمتر بهبود تجربه مشتری بود. ما به خوبی در مورد هر یک از اینها پیشرفت می کنیم. علاوه بر این، ما به جای پنج یا شش بار ارائه نرم‌افزار در سال نسخه های نرم افزاری را به صورت دو تا سه هفته ای ارائه می‌کنیم، و نمرات رضایت مشتری و اشتغال کارمندان ما چند امتیاز افزایش یافته است. ما همچنین با INSEAD، مدرسه تجارت بین الملل، همکاری می کنیم تا برخی از این معیارها را به عنوان یک شاخص بی طرف اندازه بگیریم.

آیا شما ریسکی در مدل چابک می‌بینید؟

Peter Jacobs:

دو ریسک اصلی می بینم. اول، چابکی در مورد ما بسیار در زمینه تولید نرم‌افزار و اطمینان از پاسخ دادن مردم به نسخه جدید آن متمرکز شده است. اگر توجه نکنید، تمام نوآوری‌ها به صورت افزایشی به پایان می رسند. بنابراین شما باید خود را برای ایجاد یک نوع اختلال نوآوری بهتر سازماندهی کنید.

دوم، روش چابک ما استقلال زیادی به صاحبان محصولات می دهد تا بازخورد کاربران نهایی را جمع آوری کرده و محصول را با هر نسخه جدید بهبود بخشند. این خطر وجود دارد که اگر شما گروه ها را تراز نکنید، مثلاً هر چهار ماه یا شش ماه، افراد به مسیرهای مختلف بروند. شما باید تیم ها را به گونه‌ای که با اولویت های استراتژیک شرکت هماهنگ و آگاه باشند سازماندهی کنید.

به رهبران شرکتهای دیگر در مورد رویکرد مشابه فکر می کنند چه توصیه ای می کنید؟

Bart Schlatmann:

هر سازمانی می تواند چابک شود، اما چابکی به خودی خود هدف نیست. این وسیله برای یک هدف بزرگ‌تر است اولین سؤالی که باید از خود بپرسید این است: "چرا چابک؟ هدف بزرگ‌تر چیست؟ "اطمینان حاصل کنید که یک دلیل واضح و قانع کننده وجود دارد که همه آنرا تشخیص می‌دهند. سؤال دوم این است که، «از چه چیز‌هایی حاضرید بگذرید؟» این نیاز دارد که گذشتگی و تمایل داشته باشید تا بخش های پایه‌ای روش فعلی کار خود را کنار بگذرید. ما از ساختار سنتی جلسات رسمی، مهندسی‌سازی اضافی، برنامهریزی دقیق و «هدایت ورودی» بیش از حد در تبادل قدرت در تیم‌ها، شبکه‌های غیررسمی و «هدایت خروجی» خودداری کردیم. شما باید فراتر از صنعت خود نگاه کنید و به خودتان اجازه دهید که از اشتباهایتان یاد بگیرید. این جایزه سازمانی است که برای مقابله با هرگونه چالش آماده باشد.

[1] Omnichannel

[2] High Quality

[3] سیلو به معنای بخش‌های جدا از یکدیگر بدون آن که اطلاعاتی را با یکدیگر تبادل کنند.

[4] برای مطالعه انوع عناصر تغییر به این لینک رجوع کنید.

[5] Leadership

[6] Quarterly Business Review (بررسی سه ماهه کسب و کار)

[7] Regulator

[8] mobility