در مدتی که از کار تمام‌وقت فاصله گرفته و به‌اصطلاح Open to Work بودم، با شرکت‌های کوچک و بزرگ بسیاری برای سمت مدیر روابط عمومی صحبت کردم. مواجهه با دانش محدود برخی مدیران و شرکت‌ها از چیستی روابط عمومی و نوع تعاملاتش علی‌رغم اطلاع‌رسانی‌ها، سمینارها، ورکشاپ‌ها و مقالات در این مدت، چیزی بود که ذهنم را به‌شدت به خود مشغول کرد. این درد مثل یک تلنگر موجب شد دریابم که ما کارشناسان حوزه، همچنان چه راه طول و درازی برای شناساندن مبانی روابط عمومی و ارتباطات در پیش داریم. به همین خاطر بر خود واجب دانستم چند خطی در باب چگونگی گذار از روابط عمومی به ارتباطات سازمانی و مرزهای این دو با هم بنویسم.
ذکر این نکته ضروری است که تفاوت‌های میان روابط عمومی و ارتباطات بحثی پرتکرار و شاید در نگاه برخی، موضوعی واضح و پیش‌پاافتاده‌ای باشد؛ چرا که مقالات بسیاری حول آن نگارش شده است. تلاش من در این متن، مطرح کردن مواردی است که به شخصه در دوران کاری خود به آنها برخورده‌ام و به نظرم کمتر از این دیدگاه به آنها پرداخته شده است.
سال گذشته در مقاله‌ای با عنوان «استارتاپ، روابط عمومی و چالش‌هایش» نوشتم که شکل‌گیری واحدی مثل روابط عمومی در یک استارتاپ مستلزم رسیدن بنیان‌گذاران یا مدیران ارشد به اثربخشی علمی به نام روابط عمومی است. این نکته درمورد حوزه ارتباطات سازمانی نیز صادق است، اما با یک تبصره بزرگ: نقش مدیران روابط عمومی در ایجاد این نیاز پیشرو در یک سازمان.
مهم‌ترین ذی‌نفع واحد روابط عمومی رسانه‌ها هستند. یک واحد روابط عمومی توسعه‌یافته، همچنین باید نظارت درستی بر جریان‌های ارتباطاتی سازمان و چگونگی تعامل با گروه‌های مختلف جامعه داشته باشد. برای نمونه، از پیام‌های یک کمپین مارکتینگ یا کپی‌های روی بیلبوردها مطلع باشد و هارمونی ادعای سازمان به بیرون و آنچه در ارتباطات درون‌سازمانی رخ می‌دهد را تضمین کند.
با مقیاس‌پذیر شدن یک شرکت، به‌آرامی نیاز به تعامل عمیق با سایر ذی‌نفعان پررنگ می‌شود. اینجاست که یک مدیر با دانش، پیشرو و کاربلد که روابط مناسبی با مدیران بالادستی سازمان ایجاد کرده و اعتماد آنها را به خود جلب کرده، باید بسته پیشنهادی‌اش را برای گذار از مقیاس روابط عمومی به ارتباطات سازمانی ارائه دهد. به‌عبارت‌دیگر، در این مقطع زمانی بیشتر از بلوغ فکری بنیان‌گذاران، توانایی‌های مدیر روابط عمومی در متقاعد ساختن و همراه کردن سازمان با این گذار حیاتی، نقش کلیدی ایفا می‌کند.
حال تصور کنیم روابط عمومی حال حاضر یک سازمان بزرگ، در زمان درست و با بنچمارک‌های دقیق، نیاز به این گذار را با موفقیت در دل سازمان جا بیندازد. گرفتن بودجه و هدکانت موردنیاز، زمین بازی بعدی است برای جنگیدن؛ چراکه پیش‌نیاز اصلی رسیدن به اهداف توسعه‌یافته تیمی است. همه اینها با دقیق کردن اهداف دپارتمان مشخص می‌شود؛ اینکه سطح مراودات تیم ارتباطات با هر ذی‌نفع چقدر باشد، با کدام ارتباط بگیرد، در سطح نیازهای بی‌شمار سازمان تا کجا نقش بردارد و برای سال ابتدایی چقدر در سازمان نفوذ کند.
طبق تجربه شخصی، اگر حداقل‌های مراوده با برخی ذی‌نفعان رعایت شود، صحبت از بودجه‌هایی مثل ۴-۵ میلیارد در سال ۱۴۰۲ شبیه یک شوخی است. همچنین معتقدم سازمانی با بیش از ۱۰۰۰ نفر نیروی اجرایی و ۱۰ سال سابقه، قطعاً برای پیشبرد امن و هدفمند اهداف کلانش، باید هرچه سریع‌تر برای ایجاد واحدی تحت عنوان ارتباطات سازمانی تلاش کند. تیمی با مسئولیت‌هایی مثل ارتباطات رسانه‌ای، ارتباطات سازمانی، مانیتورینگ، مدیریت بحران و سناریو مپینگ، متخصص UGC، تولید محتوا، متخصص شبکه‌های اجتماعی، کارشناس ارتباطات حاکمیتی و غیره. البته قطعاً با وجود ساختار عملکر متقابل ((Cross Functional، این تعداد دست‌خوش تغییر خواهد شد.
ذکر چند مثال ساده قطعا به فهم بیشتر این گذار کمک خواهد کرد:
در میان شرکت‌های استارتاپی، تاکنون دیجی‌کالا و تپسی ساختار ارتباطی خود را تا حد ارتباطات سازمانی گسترش داده‌اند. آیا وقت آن نرسیده که سایر استارتاپ‌های قدیمی کشور، در سطح کلان توجه به حوزه ارتباطات را در دستور کار قرار دهند تا واحدهای ارتباطات سازمانی بیشتری ایجاد شود؟
