پیش‌گفتار:
بطور خلاصه، تحول دیجیتال[1] مسیری است برای تغییر، نوآوری و بازآفرینی روشهای خلق ارزش که از نحوه تفکر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان، عموما بر مبنای به‌روش‌ها[2]، نشأت می‌گیرد. در واقع، با طرح تحول دیجیتال، درصدد هستیم به فرض خوب و کامل اجرا شدن، مزیت رقابتی ایجاد کنیم. البته در اکثر موارد این تحول بر اساس ایجاد مزیت رقابتی طراحی و پیاده سازی می شود ولی در ادامه برای بقا و ادامه رقابت لازم خواهد بود.
با قبول این صورت مساله، شروع تحول دیجیتال، شروع ایجاد یک مشکل خواهد بود. چرا که دانش کافی در سازمان وجود ندارد و بنا به طبیعتش، منابع قابل توجهی از سازمان را درگیر می کند، بنابراین احتمال شکست آن نیز زیاد خواهد بود. دلیل این شکست ها متعدد هستند ولی با دقت در ایجاد صحیح سنگ بنای این تحول، تدوین یک یا چند استراتژی فکر شده و تبیین یک مدل عملیاتی[3] کارآمد، میتوان امیدوار بود تا در کنار درک درست مدیران ارشد از تحول دیجیتال و فلسفه آن، سنگ اول درست بنا شده و از خزش محدوده[4]طرح تا ثریا جلوگیری شود.
مقدمه:
همگام با رشد پرشتاب فناوری و تغییر انتظارات مشتریان، جایگاه بانکداری سنتی در ایران با چالش‌های جدی مواجه شده است. از این رو اتخاذ راهبردهای تحول‌گرا بر پایه فناوری در این صنعت اجتناب‌ناپذیر می‌نماید. راهبردهایی که بانکها را ملزم به آغاز سفر به سمت بانکداری با رویکرد دیجیتال خواهد کرد. این راهبردها در نهایت می بایست منجر به تحول گسترده خدمات بانکی و به روزرسانی پویای خدمات و محصولات متناسب با پدیده های عصر دیجیتال (ایجاد تنوع در خدمات شعب بانک و حتی بعضا ارائه خدمات غیر مالی/بانکی) شود که دارای تاثیر به سزایی در تسریع و تسهیل فرآیندهای مالی، یکپارچه کردن کانالهای ارائه خدمات، جلب رضایت بیشتر مشتریان، توانمندسازی بهتر کارکنان، افزایش چابکی سازمان و در نتیجه افزایش بهره‌وری عملیاتی در اثر کاهش هزینه خدمات‌دهی به مشتریان و کاهش نسبت هزینه به درآمد[5] خواهد بود. تدوین سند بالا دستی «بانكداري ديجيتال مبتني بر چارچوب اقتصاد هوشمند»، که اخیرا توسط معاونت امور بانكي و بيمه وزارت اقتصاد و امور دارايي تدوین و به بانکهای دولتی ابلاغ شده است نیز، بیانگر توجه سیاست گذار به لزوم اتخاذ راهبردهای با همین رویکرد درنظام بانکداری کشور است.
با اینحال و علیرغم اینکه موضوع تحول دیجیتال به یکی از اولویتها و محورهای بانکداری تبدیل شده است و سازوکارهایی هم برای آن پیش بینی و عملیاتی شده، توافق‌نظر بر سر چند نکته ضروری می‌نماید:
1. «تحول دیجیتال» یک مسئله صرفا فناورانه نیست، بلکه تغییر فرهنگی و مدرن سازی در تمام لایه‌های مدیریتی، فرآیندی، عملیاتی و در کنار آنها فناوری است که مطلوب است از سطح رهبری بانک آغاز و برای تمامی اعضای سازمان و در هر سطحی پیشبینی و انجام شود. تنها با چنین نگاهی میتوان منافع حداکثری با کمترین میزان ریسک را از تحول دیجیتال انتظار داشت.
2. «داده»، محور اصلی بانکداری دیجیتال است و ایجاد فرهنگ داده‌محور در بانک، مهمترین رکن آن میباشد.
3. اگر چه فناوریهای در حال ظهور مانند واقعیت افزوده یا فناوریهای برانداز[6] مانند هوش مصنوعی، نقش بسیار مهمی در تحول دیجیتال خواهند داشت، اما تحول اساسی نیازمند تغییرات اساسی در مدل کسب و کار و نظام‌های معماری بانک است.
4. بهبود تجربه مشتری[7] (شامل مجموعه‌ای از برداشت‌ها و ادراک مشتری در طول زمان از خدمات بانک) یکی از ارکان کلیدی و اولیه تحول دیجیتال است. یک تحول دیجیتالی کارآمد با درک رفتار، ترجیحات، انتخاب‌ها، علاقه‌مندی‌ها، نیازها، ایده‌آل‌های مشتریان آغاز شده و به تغییرات و اصلاحات عمده در بانک منجر می‌شود. طبعا این تغییرات نیازمند همگرایی میان واحدهای مختلف بانک خواهد بود.
5. مؤثرترین راه برای درک تغییر از بانکداری سنتی به بانکداری دیجیتال، بانکداری مبتنی بر «امنی‌چنل»[8] یا «یکپارچه کردن کانالهای ارائه خدمات» است، به این صورت که تجربه خرید مشتری از یک کانال به کانال دیگر منتقل شده و هیچ کاستی در مدیریت، پشتیبانی و انجام فرآیند خرید مشاهده نشود.
6. تحقق تحول دیجیتال، فرابخشی و فراواحدی است و طبیعتاً با تلاش جزیره‌ای (طرز تفکر سیلویی)[9]یک بخش بانک، مانند فناوری اطلاعات یا بخش‌های مختلف کسب و کار، به تنهایی قابلیت اجرای موفق را ندارد. اما نکته حائز اهمیت آن است که تحول دیجیتال، نیازمند تحول بخش‌های مختلف کسبوکار و البته نیروی انسانی با نگاه فناورانه است، از این رو یکی از ارکان اصلی تحول دیجیتال، فناوری اطلاعات است.
7. یکی از مهم ترین عواملی که موجب موفقیت صنعت بانکداری فعلی ایران می شود، ارتباط دادن نسل جدید مشتریان با محصولات تحول یافته و کسب‌وکارهای نو، به‌معنی حرکت بسوی «بانکداریباز[10]» است. تمرکز بانکها بر سرمایه‌گذاری در شرکتهای نوپا و جهت‌دهی به سیاست‌گذاری‌های خود و ورود یا گذار از فاز آزمایشی به فاز تعاملی، با هدف ارائه محصولات نوآورانه، قطعا موجب افزایش بهره وری و رضایتمندی مشتریان شده و بانکهایی که به‌جای ادامه نقش سنتی خود به‌عنوان تأمین‌کننده خدمات، به سمت پلتفرم حرکت کنند، از شانس بیشتری برای موفقیت برخوردارند.
8. و البته اینکه تحول دیجیتال سفری بی‌پایان است، نه صرفا یک طرح یا پروژه. نگاه چابک و تجربه‌گری کلید موفقیت در این سفر خواهد بود.
گزارشات بین المللی نشان‌دهنده این است که نتایج اولیه برای بانکها نیازمند زمان است و پیاده‌سازی معمولا کندتر از حد انتظار پیش می‌رود. در این خصوص، پیاده سازی در مقیاس کوچکتر با در نظر داشتن بسته‌های موفقیت[11] می‌تواند یک راه حل جایگزین، در مقابل تحول دیجیتال درازمدت و در مقیاس وسیع باشد.
در نهایت میتوان گفت اگرچه در مسیر تحول دیجیتال، «فناوری» یک توانمند ساز قدرتمند است، اما رسیدن به یک نتیجه واقعی، بدون ساختار سازمانی منطبق برای حمایت از اهداف پروژه، فرهنگ سازمانی پذیرای منطق تغییر و فرآیندهای صحیح متصل کننده افراد و سیستم‌ها، دشوار است. مطلوب است در هر سازمانی با دقت، نیاز به تحول دیجیتالی را بررسی نموده و سپس با بهرهگیری از فناوریهای مناسب، نسبت به طراحی «مدل عملیاتی» مطلوب آن اقدام کرد. در تمامی این فرآیند، داشتن «نقشه راه»[12] امری ضروری است و نیز باید توازن میان استراتژی و عمل را حفظ نمود و مراقب بود، تب بالای تحول دیجیتال و مخلوط کردن ترمینولوژی‌های گوناگون، با دریافت مشاوره‌های نادرست، به تشنج تبدیل نشود.
تعاریف:
«تحول دیجیتال» در این مقاله عبارت است از:
” تحولی عمیق در مدل کسب و کار، فعالیت ها، فرآیندها و شایستگی‌ها برای بهره‌برداری موثر از فرصتهای ایجاد شده توسط فناوری، منطبق بر تغییرات فکری و فرهنگی جامعه، با نگرش استراتژیک، که الگوها و نظریه‌های کنونی و آتی مرتبط را هم در بر گیرد. “
همانطور که در شکل قبل مشاهده می‌شود، ابعاد این مفهوم گسترده است و مجموع این عوامل نقش پررنگ و بالقوه‌ای در رونق و شکوفایی سازمانها، بويژه سازمانهاي مالي و بانكها (موضوع مورد بحث این نوشتار) دارد. در یک نگاه کلی ممکن است تصور شود که بانکداری دیجیتال، متاثر از و منطبق بر تعریف بالا، تنها افزونه‌ای است بر سازوکار موجود در بانکداری سنتی و خدمات فعلی بانکها. لذا محتمل است که بانکداری دیجیتال در مقاطعی با بانکداری همراه یا بانکداری آنلاین یا بانکداری مدرن یکسان در نظر آید. چنین تصوری بخش بسیار کوچکی از تمام ماجراست و مزایای واقعی و تصویر تمام‌نمای بانکداری دیجیتال را از دیده پنهان داشته است. در بانکداری سنتی بخش فناوری اطلاعات نقش توانمند ساز را داشته است؛ اما در مدل بانکداری دیجیتال نقش فناوری اطلاعات، تحولی است و فرآیندها و ساختاری عملیاتی، نوع فناوری و مدل کسبوکار را تغییر میدهد.
بنابراین تعریف مدنظر و مطلوب ما در ادامه این مقاله برای «بانکداری دیجیتال» این‌چنین خواهد بود:
”استفاده از فناوری، برای اطمینان از یکپارچگی ابتدا تا انتهای عملیات بانکی، با در نظرگرفتن تمامی ریسک‌ها، مخاطرات و ضوابط حاکم. عملیاتی که حداکثر بهینه‌سازی، اصلاح فرآیندها و تغییر فرهنگها در آن لحاظ شده و در دسترس بودن، سودمندی و صرفه را برای مشتری و نیز تواما کاهش هزینه‌های عملیاتی، خدمات بهبود یافته و عاری از خطا را برای بانک به ارمغان می‌آورد. “
نظر به تعریف بالا، به مزایای مشهود[13] (مستقیم) و مزایای نامشهود[14] (غیرمستقیم) این رویکرد برای بانک می‌پردازیم.
پس انداز مالی و سود (درآمد حاصل از تقلیل هزینه)[15]
برنامه های اجرا شده موفق تحول دیجیتال، به خصوص آن دسته که به منظور تغییر شکل بانکداری و دیجیتالی شدن فرآیندها به بانکها کمک می‌کنند، غالبا ضمن ایجاد جریان‌های درآمدی جدید، باعث تقلیل هزینه هم میشوند. برای مثال بانکی که مجموعه‌ای از خدمات، در یک کانال جدید دیجیتال را، به یک دموگرافیک یا طبقه اجتماعی خاصی ارائه میدهد، شاهد تقویت درآمد حاصل از تقلیل هزینهها خواهد بود، علاوه بر آنکه به روشنی می‌تواند بر مبنای جریان درآمدی نو ایجاد شده جدید هم، سنجیده شود.
زمان گردش کار کمتر، هزینه عملیاتی پایین‌تر[16]
معرفی فناوری‌ها و نگاه جدیدی که برای ساده سازی فرآیندهایی از قبیل جذب مشتریان، افتتاح حساب و درخواستهای پشتیبانی و امثالهم در حال استفاده هستند، امروزه، منجر به انجام به مراتب سریع‌تر و غالبا فوری این فرآیندها شده است که پیشتر تکمیل آنها بسیار زمان‌بر بود. این شتاب مستقیم در جذب مشتری و پردازش خدمات سمت مشتری، باعث صرفه جویی در زمان فرآیند انجام کار شده که البته در از بین بردن هزینه‌های عملیات پردازش ستادی، تقلیل خطا و کاهش نیروی انسانی نیز موثر است. (باتوجه به مطالعات انجام شده در شرکت دیلویت[17]، از این طریق بین ۲۰ تا ۴۰ درصد صرفهجویی در هزینه‌های عملیاتی، قابل دستیابی است. کاهش هزینهها همچنین تأثیر متقابل بر سود داشته و آن را افزایش میدهد.)
تجربه پیشرفته مشتری[18]
دیجیتالیزه کردن با ارائه کانالهای جدید از یکسو و محصولات هدفمند و خدمات شخصی سازی شده از سوی دیگر در کنار بهبود فرآیند ارائه خدمات و تنوع سبد محصولات، بی‌شک باعث بهبود تجربه مشتری می‌شود. بانکها می توانند همخوانی شاخص‌ها در تجربه مشتری را از طریق بازخورد مشتری به صورت دوره‌ای ردیابی کنند که میزان رضایتمندی مشتری از ورود به کانالهای دیجیتال به جهت دسترسی به خدمات جدید (بهینه سازی سفر مشتری) را ارزیابی میکند.
تعامل بهبود یافته مشتری[19]
اجرای تحول دیجیتالی جهان‌شمول (خدمات بانکی همیشگی و در دسترس بودن از طریق تمامی کانالهای متصور)، به صورت موازی و همزمان در تمامی سطوح عملیاتی بانک، با توجه دقیق به مولفه‌های انسانی، فرهنگی و دیجیتالی، باعث افزایش جذب مشتری، حفظ نگه داشت و البته تصویر موثر و مثبت در رسانه های اجتماعی از بانک می‌شود. تداوم این امر موجب تقویت تصویر سازمان و نیز موجب توسعه بازار و افزایش منابع درآمدی بانک خواهد شد.
رویکرد این مقاله در ادامه، مطابق با الگویدیلویت (بانک آینده: چشم انداز ۲۰۲۰)[20] خواهد بود که در ابتدا به تشریح ابعاد استراتژی دیجیتال می‌پردازد، سپس مدل عملیاتی متناسب با آن را با کمترین میزان ریسک و هزینه، به بهینه‌ترین شکل ممکن، برای سازمان، با استفاده از خرد جمعی مدیران ارشد مجموعه و شرایط و مناسبات فرهنگی و اقتصادی، پیشنهاد می‌نماید. بدیهی است که دنیای دیجیتال نیازمند یک استراتژی و مدل عملیاتی متفاوت با دنیای سنتی است و کوشش نیز این خواهد بود که نقشه راهی، شامل حوزه‌های مختلف، اعم از فرآیند، ساختار، فناوری‌اطلاعات و منابع انسانی، براساس استانداردها و به‌روش‌های ثابت شده، تشریح شود.
وجود مدل عملیاتی در بانک به‌خصوص در حوزه فناوری اطلاعات بسیار حیاتی است. زیرا همانطور که ذکر شد، بعد از اینکه یک سازمان استراتژی خود را تدوین میکند، نیاز دارد تا مدل عملیاتی متناسب با آن استراتژی را طراحی نماید. این مدل عملیاتی عملا چگونگی اجرایی شدن استراتژی را بیان میکند، به این معنا که بانک باید معین نماید جهت اجرایی شدن استراتژی، مطلوب است چه تغییراتی در ساختار سازمانی ایجاد کند؛ چگونه فرهنگ سازمانی خود را به‌روز نماید؛ چطور فرآیندهای خود را مبتنی بر استراتژی بهبود دهد؛ فناوری‌ها و ساختار داده‌ای خود را اصلاح کند و نیز مهارت‌های منابع انسانی خود را به‌روز کند و در نهایت بهترین راهکارهای موجود را انتخاب و عملیاتی نماید. نکته کلیدی این است که در اکثر موارد رهبران بانک می‌دانند هدف و مسیر درست چیست، اما اصلاح سازمان خود در جهت نیل به هدف، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. اکثریت مشاوران بزرگ دنیا پروژه‌هایی تحت عنوان طراحی مدل عملیاتی بهینه دارند که بعد از تدوین استراتژی به انجام می‌رسانند و سبب میشوند استراتژی‌ها محقق شوند.
بر این باوریم که هدف از ایجاد یک استراتژی تحول دیجیتال، امکان‌پذیر شدن، هماهنگی کلی، اولویت‌بندی و اجرای تحول دیجیتال در یک سازمان است. با این فرض، استراتژی تحول دیجیتال، طیفی از استراتژی‌های کارکردی، بهویژه در حوزه‌های فناوری اطلاعات و استراتژی‌های عملیاتی در حوزه‌های محصول، بازار و فرآیند را در بر می‌گیرد. یکی از مهمترین ویژگی‌هایی که استراتژی تحول دیجیتال دارد این است که تغییرات حاصل از آن باید ارزش متمایزی را به مشتری ارائه کند. به عبارت دیگر «خلق ارزش»[21] منتج شده از اجرای برنامه تحول دیجیتال، با روندهای کنونی یا آتی بازار منطبق می‌گردد، که ممکن است با مسیر حرکت فعلی بانک، همسو نباشد.
بنابراین، استراتژی تحول دیجیتال، به‌نوعی پیشران تحول دیجیتال است و تدوین و اتخاذ استراتژی دیجیتال مناسب، اولین گام در مسیر تحول دیجیتال در سازمان محسوب می‌شود. همچنین توجه به این نکته ضروریست که بدیهی است نباید در تله برداشت یکسان از دو مفهوم «استراتژی دیجیتال» و «استراتژی بازاریابی دیجیتال» گرفتار شد. استراتژی بازاریابی دیجیتال، برنامه عملیاتی برای جذب مشتریان و تعامل با آنها در محیط و کانالهای دیجیتال است و می‌تواند زیرمجموعه استراتژی دیجیتال سازمان محسوب شود، که در این نوشتار بدان اشاره نخواهد شد.
بانکداریباز و فراتر از بانکداری[22]
دو سوال اساسی در ابتدا نیاز به پاسخ دارد:
۱. بانک می‌خواهد چه نقشی فراتر از زنجیره ارزش سنتی یا هسته تجارت اصلی و فعلی خود بازی کند؟
۲. بانک می‌خواهد چه نقشی در زیست بوم نوظهور و فراگیر امروز که متمرکز بر خدمات[23]، نوآوری و تسهیم اقتصادی[24] است، بازی کند؟
با در نظر داشتن شکل بالا، همانطور که مشخص است، چهار گزینه استراتژیک برای بانکها در آینده وجود دارد:
۱. صرفا ارائه دهنده خدمات بانکی: به عنوان تأمین کننده پیشرو (مشخص) خدمات فقط مالی از طریق و برروی سکوهای[25] اشخاص ثالث (سوم شخص)؛
۲. تبدیل شدن به سکو (پلتفرم) بانکداری: در اختیار داشتن یک سکوی دیجیتالی که در آن محصولات و خدمات مالی بانک یا محصولات و خدمات مالی شخص/شرکت ثالث، به مشتریان بانک، ارائه شود؛
۳. صرفا ارائه دهنده خدمات بانکی و غیر بانکی: توسعه و نگهداری زیرساختهای محصولات مالی (به‌عنوان مثال سیستمهای پرداخت، حساب‌های بانکی) که در یک مجموعه منسجم از خدمات (مالی و غیر مالی) ادغام شوند؛
۴. سکو نمایی[26](خودانگیز): توسعه و دراختیارداشتن یک سکوی دیجیتال که در آن انواع خدمات متصل (مالی و غیرمالی) به مشتریان در یک مجموعه منسجم، ارائه شود.
ماهیت اصلی فعالیت اکثر بانکهای تجاری ایران «خرده فروشی»، ارائه مستقیم خدمات و تسهیلات، به مشتریان عموما حقیقی، است. بر این اساس از ابتدا بر توسعه استفاده از ابزارهای تخصصی، ارتباط سازمان یافته با مشتریان و نیز امکان پاسخگویی به بخش قابل توجهی از نیازها و درخواستهای مشتریان از طریق کانالهای الکترونیکی، در چارچوب حفظ امنیت و حقوق مشتریان، تاکید شده است.
با توجه به مطالعات مقدماتی انجام شده و نیز تحلیلهای جامع کارشناسی از وضعیت نظام بانکی کشور و فرصتهای پیش روی آن و همچنین واکاوی به‌روش‌ها، بعلاوه با در نظر داشتن نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه برای توسعه اختصاصی سکوهای بانکداری در بانک (گزینه استراتژی ۲)، تصمیم گرفته شده است که تمرکز مدل تجاری آینده، با هدف ابتدایی افزایش بلوغ دیجیتالی و راه‌اندازی کانالهای یکپارچه، بر روی محصولات و خدمات مالی متمایزکننده و در نتیجه آن، در گام اول، حرکت به سوی یک ارائه دهنده خدمات بانکی (گزینه استراتژی ۱)، با تمرکز بر بانکداری-باز باشد. در ادامه و در گام دوم، برای تعمیم این اصل، نیاز به حرکت به سوی همکاری نزدیک با ارائه دهندگان خدمات غیرمالی و ادغام عمیق با شرکای خارجی تامین کننده این نوع از خدمات که منجر به ارائه خدمات بانکی و غیربانکی می‌شود (گزینه استراتژی ۳)، دیده شده است.
این حرکت با نشان ↑ در شکل قبل به خوبی تصویر شده است. به‌علاوه، تمرکز بر پیاده‌سازی امنی‌چنل، افتتاح مراکز نوآوری و شتابدهی بانکی-مالی و ایجاد شعب هوشمند (دیجیتال)، به ترتیب، نماینگر عزم اکثر بانکهای تجاری کشور بر پیاده‌سازی این رویکرد، با هدف غایی کاهش هزینهها و بهبود کیفیت خدمات، بوده است.
با تمرکز بر این رویکرد، به‌منظور تحقق دستیابی به اهداف بلوغ دیجیتال، در میان مدت و منطبق بر سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی، در سطح استراتژیک، مطلوب است بانکهای تجاری به دنبال این باشند که مدل تجاری موجود خود را با تمرکز بر رویکرد بیان شد، بهبود بخشیده و از یکسو با هدف کاهش هزینهها، امکان انتخاب شیوه تعامل مشتریان از طریق کانالهای دیجیتال، و از سوی‌دیگر با حفظ و افزایش جذابیت محصولات و خدمات برای مشتریان که توسط فرآیندهای دیجیتالیزه شده پشتیبانی می شوند، ارزش افزوده ایجاد کنند.
این رویکرد نیازمند پذیرش یک فرهنگ دیجیتال، استفاده از قابلیت‌های جدید در معماری، فراهم‌سازی زیرساختهای بانکداری دیجیتال، ساده‌سازی و بهسازی (دیجیتالی کردن) فرآیندها با هدف بهبود تجربه مشتری، برای تبدیل شدن به یک سازمان مدولار و درنهایت حرکت بسوی بانکداری تعاملی است.
بر طبق این استراتژی، استراتژی‌هاى گذار به بانکدارى دیجیتال، بر پایه چهار بعد در «منظومه»[27] بانکداری آینده قابل پیشنهاد و تصویر است، که در شکل بعد نمایان شده است.
در منظومه بالا، فناوری اطلاعات در قلب بانکداری قرار دارد. تحول به معماری باز و پلتفرم‌های فناوری انعطاف‌پذیر، کلید اصلی ایجاد کارایی و امکان ایجاد مدلهای جدید کسبوکار در آینده بانک است. هر یک از چهار بعد منظومه، شامل دو ستون (پیلار[28]) است که در ادامه به تعریف چرایی و اهداف هریک می پردازیم.
متدولوژی‌های مختلفی همچون اسکرام یا کانبان برای پیاده‌سازی تحول دیجیتال در به‌روش‌ها معرفی‌شده‌اند. بسته به ساختار سازمان‌های مختلف، میتوان از هریک و یا ترکیبی از آنها که با عنوان اسکرامبان[29]شناخته می‌شود، برای مدیریت پروژه استفاده نمود. در اینجا روشی پیشنهاد می‌شود که برگرفته از شرکت دیلویت و چارچوبی چابک، بر پایه اسکرامبان و مرحله‌به‌مرحله برای برنامه ریزی، طراحی و تحویل محورهای دیجیتال و ارائه آنهاست. این روش «تحویل ارزش»[30] نامیده می‌شود. تحویل ارزش در واقع مجموعه‌ای از قالب‌ها، استانداردها و نمونه‌های قابل تحویل را به منظور شتابدهی و تحویل مؤثر در چرخه عمر پروژه ارائه می دهد.
پیلار اول: یکپارچه سازی کانالهای ارائه خدمات (امنی چنل)
چرایی:
بانکداری به روش کانالهای یکپارچه، فرصتهای جدیدی را برای درک و خدمت رسانی بهتر به مشتریان، برای بانکها و موسسات مالی ارائه میکند. در این مدل از «تجربه مشتری»[31]، «مسیر مشتری»[32] وابسته به راه یا کانال ارتباطی و یا ابزار نیست و مشتری در هر لحظه با هر ابزاری که ارتباط برقرار کند، تجربه تقریبا واحدی را تجربه نموده، وضعیت قبلی خود را حفظ کرده و حتی می‌تواند مسیر راادامه دهد.
در بانکداری دیجیتال مبتنی بر کانالهای یکپارچه، در واقع از دید مشتری کلیه کانالهای بانکی به‌صورت یک درگاه واحد و یکپارچه دیده میشوند. برای رسیدن به این هدف، در گام اول باید واسط کاربری در تمامی درگاه به شیوه‌ای سازگار و یکپارچه طراحی شوند، به‌گونه‌ای که مشتری کاملا حس کند که همه این کانال‌ها اجزایی از یک مجموعه واحد هستند. در گام دوم، لازم است نحوه انجام فعالیتها یا به عبارت دیگر فرآیند انجام کارها در کانالهای مختلف نیز با یکدیگر هماهنگ و سازگار باشند. سطح بالاتر از یکنواختی کانال‌ها، یکپارچگی آنهاست، بدین معنی که کلیه فعالیت‌هایی که در یک درگاه آغازشده و نیمه‌کاره مانده است، قابل ادامه دادن در کانال دیگر خواهد بود.
حائز اهمیت است که توسعه کامل این نوع از بانکداری نیازمند دسترسی به تمام نقاط ارتباطی مشتری است که با وجود سیستمهای قدیمی و فعلی بانک با مشکلاتی روبه‌رو است. از این جهت در ابتدا مطلوب است تا مطالعاتی بر معماری فعلی بانک با هدف شناخت زیرساخت‌ها و نقاط نیازمند بهبود، انجام شود و چگونگی تامین قابلیت‌های مورد نیاز امنی چنل در این معماری بررسی و بهینه‌ترین روش پیاده‌سازی توصیه شود.
اهداف:
امنی‌چنل در صدر اولویت بانکداری‌دیجیتال قراردارد. اگر سرویس ها و خدمات بانک را بتوانیم در راستایی طراحی کنیم که قادر باشند نیازمندهای خود را از کانالهای مختلف هدایت کنند و در ادامه کمتر نیاز به حضور فیزیکی مشتری در مجموعه بانکداری باشد، در واقع توانسته‌ایم سفر مشتری یکپارچه، بهتر و حتی شخصی سازی شده‌ای را ارائه نماییم و بالتبع مدل ارائه خدمات نیز بهبود یافته و ازاین‌رو میتوان اطمینان حاصل کرد که مشتریان به استفاده از کانالهای دیجیتال ترغیب شوند. بنابراین، از بین بردن مرزهای فیزیکی و دیجیتال و ارائه تجربه یکنواخت به مشتریان بانکی در سراسر کانال‌ها، ترسیم دیدگاه همه جانبه سفر مشتری در طول دریافت خدمت و در ادامه یکپارچگی و قابلیت ردیابی مراحل انجام شده هر خدمت، مهمترین هدف امنی‌چنل است.
پیلار دوم: شعب هوشمند (دیجیتال)
چرایی:
در مواجهه با خروج مشتریان، یا با انگیزه جذب مشتریان جدید، برخی از بانکها در تکاپو برای خلق یک تجربه جدید برای مشتری در شعبه‌های خود هستند. تغییر محیط فروشگاه، برای ایجاد کسب و کار بیشتر و بهبود تجربه مشتری، موردی است که زیاد به چشم می‌خورد. میتوان بحث کرد که فضا سازی برای تجربیات مثبت و متفاوت برای مشتری، مشتریانی وفادار را بوجود می‌آورد که محور آن طراحی احساسی و ایجاد تفاوت در ارائه خدمات با تحریک عواطف مشتری است. در این میان بانکها، به دلایل بسیاری، مانند گسترش انجام تراکنش‌ها در محیط دیجیتال و حرکت به‌سوی بانکداری کم‌هزینه‌تر، سرمایه‌گذاری قابل توجهی را در مدرن‌سازی یا تغییر شعب خود انجام داده‌اند. بانکهای ریشه‌دار و سنتی، برای جذب مشتری، انواع مختلفی از به‌سازی‌ها را در شعبه‌های خود ایجاد کردند (مانند: کاهش صف‌های انتظار باجه‌ها یا اضافه کردن ابزار الکترونیکی جدید برای برطرف کردن نیازهای پایه مشتریان)، اما همین بانکها در سالهای اخیر با کاهش مراجعه روبرو شدهاند، از همین رو مدل جدید شعبه را به بازار هدف خود پیشنهاد دادند و در فاز بعدی به‌سمت استفاده از فناوریهای دیجیتال جدید رفته‌اند و سعی در یکپارچه کردن خدمات خود می‌کنند.
علاوه بر این، جذابیت حرکت در بازارهای عمودی[33]برای بانکها بیش از پیش نمایان شده است. متوسط درآمد حاصل از هر مشتری بانک امروزه شیبی نزولی پیدا کرده است. ورود فناوریهای دیجیتالی جدید و متحول شدن ماهیت بانکداری با حضور فینتکها، قویا درآمد حاصل از خدمات پایه بانکداری را کاهش داده است. تصویر کلی بازار حکایت از آن دارد که بانکها، بخصوص در ایران، دیگر نمی‌توانند به خدمات صرفا مالی محدود برای ادامه حیات اکتفا کنند و بنابراین برای عبور از این چالش و افزایش رشد درآمد، بدنبال ورود به بازارهای جدید هستند. این بازارهای عمودی متضمن جریان‌های نوینی از درآمد هستند که البته برای ورود به هر یک باید مدل کسبوکار متناسب آن را تعریف کرد.
اهداف:
فناوری دیجیتال لزوماً باعث منسوخ شدن شعب بانکی نخواهد شد، بلکه کلید تحول شعب، استفاده از فناوری دیجیتال و نیل به بهسازی خدمات و در ادامه هوشمندی است. بنابراین، تغییر رفتار مشتریان و ظهور فناوریهای جدید، نه به معنی پایان شعب بانکی، بلکه نوید پیدایش شعب بانکی هوشمندی است که همچنان از جمله کانالهای اصلی ارائه خدمات خواهند بود، اما تحول آن از طریق ترکیب عناصر و ابزارهای دیجیتال و یکپارچگی کانال‌ها، منجر به بهبود تجربه مشتری می‌شود.
استفاده از راهکارهای مبتنی بر فناوری دیجیتال (مثل تبلت‌های بانکی یا خودپرداز‌های تعاملی) و بکارگیری تحلیلهای پیشرفته برای ارتقاء الگوی عملیات شعب بانکی، شامل ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده بر پایه دادهها (مدیریت روابط مشتریان پیشرفته) و مدیریت کارایی و توسعه مهارت در ارائه خدمات به‌صورت آنی، در کنار دسترسی تمام وقت مشتریان به خدمات، به‌مراه تجربه کاربری واحد در تمامی کانال‌ها (ارائه تجربه یکپارچه به مشتریان صرف‌نظر از اینکه درخواست خدمات را در شعبه بانکی یا به‌صورت آنلاین و یا از طریق موبایل داشته باشند)، از مهمترین اهداف شعب بانکی هوشمند است.
پیلار سوم: بازطراحی (بهسازی) تجربه مشتری
چرایی:
مشتری محوری و بهبود تجربه مشتری شاخص بعدی بانکداری مدولار است. منظور از بهبود تجربه مشتری، بهبود کلیه تعاملات مشتری با یک بانک، از آشنایی اولیه مشتری با بانک و یافتن محصول/خدمت بانک گرفته تا خرید و تداوم استفاده از محصول/خدمت و ارتباطات با حساب‌های اجتماعی و کانالهای ارتباطی بانک می باشد. موفقیت در بهبود تجربه مشتری، منجر به ارتقای سطح اعتماد، وفاداری و منابع درآمدی برای بانک خواهد شد.
پیشتر اشاره شد که فناوریهای دیجیتال، تغییرات عمده‌ای در حوزه بانکداری ایجاد کرده‌اند، به طوریکه بانکهای سنتی هر روز حجم تراکنش های بیشتری را از کانال های فیزیکی ارائه خدمات به کانال های دیجیتال مهاجرت می دهند و ترجیحات مشتریان برای افزایش سهولت و در دسترس بودن خدمات نیز با این تغییر به شدت همسو شده و شتاب بیشتری به آن می بخشد. بنابراین، در کنار بازمهندسی فرآیندهای کسبوکار، بازطراحی تجربه مشتری در کانالهای توزیع شده دیجیتالی و در ادامه همین راستا، بهینه سازی سبد محصولات و خدمات نیز از اهمیت فراوانی برخوردار می‌شود.
نقطه شروع معمولا این است که سؤال کنیم مشتری دقیقا به چه چیزی نیاز دارد و چگونه خدماتی که نیاز دارد یا فرآیندهایی که انجام میدهد را میتوان متناسب با هر نقطه لمسی (تماسی)[34]، دیجیتالی نمود و در تکمیل، تمام مؤلفه‌های ارائه خدمت را به هم متصل کرد تا کمترین اصطکاک وجود داشته باشد. به منظور دستیابی به این مهم، نیاز است تا در فاز اول پس از گردآوری دادهها و تحلیل آنها، جهت شناسایی نیازها، هدفگذاری، بخش‌بندی مشتریان؛ این تغییرات و بهینه‌سازی‌ها، تصحیح عملکردها و افزودن به قابلیت‌ها[35]، احیانا راهکارها، خدمات و محصولات، از نو بازطراحی و تعریف شوند.
اهداف:
بازطراحی تجربه دیجیتال مشتری، به توسعه کانالهای دیجیتال با محوریت مشتریان و همچنین افزایش سهم بازار با تمرکز بر جذب مشتریانی که بیشتر از کانالهای دیجیتال (با تمرکز بر وب و موبایل) استفاده می‌کنند توجه می‌نماید. یکی از مهم ترین اهداف، توسعه و بهبود تعامل با مشتریان به منظور ایجاد تجربه دیجیتالی جامع برای آنان میباشد؛ برای رسیدن به این هدف، نیاز است تا بازبینی سفر مشتری از طریق شناسایی نقاط با عملکرد ضعیف یا نامطلوب به منظور غنی سازی خدمات و محصولات فعلی بانک انجام پذیرد، همچنین در این مرحله نیاز است تا با کشف فرصتهای جدید، راه حلها، خدمات و محصولات جدید در بستر موبایل و وب طراحی شوند.
در این راستا به طور همزمان، طراحی مدل تجربه مشتری با تاکید بر سادگی و راحتی تعاملات از طریق کانالهای یکپارچه و تعامل مستمر با مشتریان نیز باید انجام گردد. به بیان دیگر هدف اصلی این پیلار ارائه راه‌حلهایی، به منظور اصلاح یا افزایش چرخه طول عمر محصولات موجود در بانک بواسطه ایجاد مطلوبیت و بهبود عملکرد برای مشتریان فعلی و همچنین افزایش جذب مشتریان جدید، بواسطه تصحیح عملکردها، افزودن به قابلیت‌ها و ارائه راهکارها و طراحی محصولات و خدمات جدید می باشد.
پیلار چهارم: بازطراحی (بهسازی) فرآیندهای کسبوکار
چرایی:
در چند دهه اخير همواره تاکيد بر بحث ساده‌سازی و بهینه‌سازی فر‌آيندها و تفکر فر‌آيندگرايي کسبوکار بوده است. هم‌اکنون بسیاری از شرکت‌ها و صنایع، نگاه ویژه‌ای به مفهوم قابلیت کسبوکار دارند و استفاده از آن در تحلیل و طراحی سیستم‌ها و بازطراحی معماری سازمانها با نگاه سرویس‌گرا بحث داغ این روزها است. بحث فر‌آيندها، بحث جديدي نيست اما صنعت فناوري اطلاعات و ارتباطات تا قبل از ظهور رویکرد جديد «مديريت فر‌آيندكسب وكار» از ارائه بستر و راه حلي جامع و شايسته براي تحليل، تعريف، تدوین، اجرا، كنترل و بهسازي فر‌آيندهاي کسبوکار ناتوان بوده است. با ظهور این رویکرد، تحقق عملي بسياري از ديدگاههاي آکادميک مطرح شده در طي اين سالهاي گذشته امکان‌پذير شد و فناوري اطلاعات و ارتباطات نقش استراتژيک (به‌عنوان يک توانمندساز) و نقش ابزاري (ابزارهاي مديريت فر‌آيندكار) خود را در تحقق اين رویکرد نشان داد.
از طرفی، بایان[36]، که توسط انجمنی مستقل و غیرانتفاعی متشکل از بانکها، شرکتهای ارائه‌دهنده سیستم‌ها / راهکارهای بانکی و مؤسسات علمی از سراسر جهان پشتیبانی می‌شود، به مرور توانست به‌عنوان یک چارچوب و مدل مرجع/ استاندارد معماری مختص صنعت بانکداری شناخته شود. استانداردها و منابع منتشر شده توسط چارچوب بایان منجر به کاهش هزینه تحقیق و توسعه بانکها، افزایش تعامل‌پذیری در صنعت بانکداری و تسریع تولید و پیاده‌سازی سیستمهای یکپارچه بانکی می‌شود. به‌علاوه، تعیین شفاف ارتباط بین مفاهیمی ازجمله «کارکرد»، «فرآیند»، «سرویس» و «زنجیره ارزش» نیز ضروری است و اگر نحوه و دامنه کاربرد هریک از این مفاهیم به‌درستی و باذکر مثال‌های صریح مشخص نشود، منجر به عدم موفقیت در بهکارگیری و استفاده از این مدل در بانکها خواهد شد.
اهداف:
توسعه دیدگاه فرآیند محور در کسبوکار، با تمرکز بر تدوین، ساده‌سازی و بهینه‌سازی (افزایش سرعت، دقت، شفافیت، صحت و کیفیت اجرا) تمامی فرآیندهای کسب و کار سمت مشتری، جهت پاسخگویی بهتر به نیازهای ایشان، با هدف بهبود عرضه محصولات و خدمات موجود با استفاده از فناوریهای دیجیتال، مهمترین هدف این پیلار است. سرمایه‌گذاری در تکمیل معماری بهینه به منظور ارتقا کانالهای توزیع دیجیتال (وب و موبایل) و بهبود آنها برای تسهیل دسترسی و استفاده بهتر مشتریان از محصولات و خدماتی که فرآیندهایشان ساده و دیجیتالی شده است، هدف بعدی این پیلار است.
همچنین با هدف کاهش هزینهها و افزایش کارایی و سرعت‌عمل، مهندسی مجدد فرآیندهای کسبوکار (ساده‌سازی و بهینه‌سازی) با تمرکز بر فناوریهای دیجیتال در دستور کار قرار می‌گیرد که می‌تواند فراتر از ساده‌سازی، ضامن فراهم‌آوری و اجرای دقیق‌تر موارد پیچیده‌تری مثل قیمت‌گذاری شخصی‌شده، ایجاد تجربه منحصربه‌فرد، شناسایی مشتریان بالقوه، اعتبارسنجی، احراز هویت و امکان جست‌وجو و پیگیری منابع مالی و گردش مالی با هدف کشف تقلب و جلوگیری از پول‌شویی باشد.
مهمتر از همه، اساس بانک‌داری‌مدولار اینجاست که شکل می‌گیرد، جایی که معماری سازمان در تمام سطوح کسبوکار، خدمات، سیستم‌ها و سامانه‌ها از مجموعه‌ای از اجزای سازنده مجزا با قابلیت استفاده مجدد (مانند ساختار لگوها[37]) تشکیل شده است که موجب چابکی بانک در اجرای تغییرات می‌شود.
پیلار پنجم: بازیگران سوم شخص (شرکای تجاری)
چرایی:
همانطور که اشاره شد، ظرفیت بزرگی در حوزه بانکداریباز فراهم است. گزارش‌ها نشان میدهد بانکهایی که به سوی این مفهوم حرکت کرده‌اند استراتژی‌ها و رویکردهای مختلفی را در پیش گرفتهاند. مدلهای بانکداریباز نیز متفاوت است و مجموعه‌ای گسترده از اقدامات را شامل خواهد شد. با توجه به روندهای پیش رو، بانکهای سنتی بایستی تحول در مدل کسبوکار خود را در اولویت اساسی برنامه‌های راهبردی خود قرار دهند. در این مسیر، یکی از اقدامات ضروری در کنار تلاش برای ایجاد یا تقویت زیست‌بومی مبتنی بر واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز، که در پیلار قبلی به آن اشاره شد، شناسایی بازیگران سوم شخص (شرکای جدید)، هم‌راستا با استراتژی بازار و مشتری است. اگر واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز با قابلیت شخصی‌سازی در اختیار بازیگران شخص سوم قرار بگیرند، قریب‌به‌یقین ترکیب جدیدی از خدمات، قابلیت‌های کارکردی و دادهها در کنار کانالهای جدید توزیع ایجاد می‌گردد. سپس همین بازیگران، می‌توانند قابلیت‌های کارکردی، دادهها و محصولات بانک را با خدمات خود یکپارچه ساخته و به ارائه خدمات و محصولات نو برای مشتریان بپردازند. بنابراین ترکیب واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز و ایجاد سرویس تازه، به بانکها این امکان را میدهد تا با در نظر داشتن تفاوت‌های ارائه محصول و توزیع آن، نقش متفاوتی در زنجیره ارزش مالی داشته باشند. از طرفی، ترس بانکها از به وجود آمدن اهرم فشار از سمت بازیگران سوم شخص، یکی از دغدغه‌ها برای توسعه همکاری با آنهاست. اما مزیت‌هایی مثل کاهش هزینهها و افزایش چابکی قابل چشم پوشی نیست، به همین‌جهت بانکها، علاوه بر ایجادمراکز نوآوری، به سمت راه‌اندازی شرکتهای فین‌تکی وابسته به خود هم می‌روند.
یک نوع تغییر نگاه دیگر هم اینجا حائز اهمیت است. در بانکداریباز، بانکها ملزم میشوند واسط‌های برنامه‌نویسی‌باز خود را با رعایت استانداردها در اختیار فینتکها قرار دهند. به‌نظر می‌رسد، یک راهبرد بهینه و راحت‌تر برای فینتکها و بانکها این باشد که برای دریافت و ارائه واسط‌ها، با یک شرکت سوم که میتوان آن را «تجمیع‌کننده بانکداریباز»[38]نامید، در ارتباط باشند و اینگونه، به جای تعامل و توافق با شرکتهای (و جلوتر بانکهای) مختلف برای واسط‌های مختلف، تنها با یک شرکت در تعامل قرار بگیرند. البته که تنوع فنی، زیرساختی و ارائه سرویس با پروتکل‌های متنوع، در اینگونه شرکت‌ها مهم است و نیاز به سرمایه‌گذاری دارد.
اهداف:
در این جا، متناسب با راهبرد انتخابی برای بانک و نوع خدمات، میتوان واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز را در سطوح مختلفی تعریف کرد. یک نمونه این است که بانک اقدام به ایجاد چارچوبی از واسط‌های‌برنامه‌نویسی‌باز کرده و آنها را به شکل باز یا نیمه‌باز، مستقلا یا از طریق شرکت مجزایی، در اختیار کلیه بازیگران شخص ثالث علاقمند به طراحی محصولات جدید، قرار میدهد. در هریک از این حالات، بانک، کنترل مشخصی بر محصولات و ابزارهای ایجاد شده خواهد داشت و مسلما عمق نوآوری‌ها و فضای بازی بازیگران سوم شخص، قابل بحث است و تصمیمگیری است.
باید توجه داشت که بانکداریباز در کنار فرصت‌هایی که ایجاد میکند، چالش‌هایی را هم به دنبال خواهد داشت. بایستی مدلهای جدید تولید و توزیع درآمد توسعه یابند و کانالهای امن برای اتصال به سیستمهای مشتریان و محافظت از حریم شخصی آنها ایجاد شود. مدلهای جامع حاکمیتی باید توسعه یافته و مسئولیت‌ها و تعهدات بانکها و اشخاص ثالث و شرکای تجاری روشن شود. همچنین باید راه‌کارهایی برای ایجاد اعتماد در مشتریان شکل بگیرد به ویژه در مواردی که ورود شرکای تجاری ممکن است بانکها را با ریسک‌های اعتباری و حتی افت برند مواجه کند.
پیلار ششم: مرکز نوآوری و شتابدهنده
چرایی:
صنعت بانکداری، به‌تازگی اقدام به مشارکت در فعالیت‌هایی کرده است که پیشتر، شالوده شکل‌گیری شرکتهای فین‌تک بوده است. این روزها، بانکها و موسسات اعتباری، روی خوشی به تسریع نوآوری، بهکارگیری داده، تجزیه و تحلیل و تماما دیجیتالی سازی عملیات مالی نشان میدهند. در گزارشات مختلف، دو مشوق کلیدی همواره در این حوزه ذکر شده است؛ اولی، افزایش روزافزون میزان تعهد بانک به نوآوری به جهت برآوردن انتظارات مشتری و دومی، افزایش ترس از بازیگران غیر‌سنتی. این ترس از شکست و از دست دادن بازار و پیرو آن مشتری، بانکها را مجبور به ورود به دنیای جدید نوآوری در محصولات و خدمات پایه‌ای از طریق کانالهای سهل‌الوصول‌تر کرده است و انتظار می‌رود بانکها ارزشی فراتر از عملیات و فعالیت‌های ساده مالی ایجاد کرده و سرویس‌ها و خدمات جدید‌تر و پیشرفته‌تر (خواه بانکی و خواه غیر بانکی) ارائه کنند. با این رویکرد از یک سو مشتریان بانکها به خواسته و انتظارات خود می‌رسند و از سوی دیگر منابع درآمدی بیشتر و پایدارتر برای بانکهای ارزش‌آفرین ایجاد خواهد شد.
یکی از اساسی‌ترین راهبردهای حاصل از این تغییر نگاه، حرکت به سمت بانکداریباز است. بانکداریباز به معنای ایجاد دسترسی به اطلاعات و دادههای موجود در سیستمهای بانک با رعایت اصول و ضوابط مشخص برای بازیگران شخص ثالث است تا خدمات و سرویس‌های جدید با ارزش افزوده بیشتر تعریف شده و به مشتریان ارائه شود. آنچه بانکهای موجود را در این زیست‌بوم جدید حفظ خواهد کرد مشخص کردن ارزشی است که در آن می‌آفرینند. ورود به این حوزه زمانی ارزشمند است که بانک نگاه خود را به مشتری، بازار، رقابت و نحوه ارائه خدمت تغییر دهد. یک نوع از این تغییر نگاه، ایجاد مراکز نوآوری وابسته به بانک است. امروز مراکز نوآوری و شتاب‌دهنده‌ها برای بانکها، تبدیل به مکان‌های استراتژیکی شده اند که از بستر این مراکز قادر خواهند بود با جذب ایده های نوین، سهم خود را از بازار رقابتی آینده بانکداری دیجیتال توسعه ببخشند. از همین روست که بانکهای بیشتری در این عرصه گام نهاده و تمایل بیشتری برای حمایت از استارتاپ، تجاری‌سازی طرح‌های موفق و تسهیل شرایط و تسریع فرآیند اخد تاییدیه دانش‌بنیان به استارت‌آپ‌های این حوزه دارند.
اهداف:
در این مراکز میتوان با فراهم کردن امکاناتی نظیر زیرساخت آموزشی قوی، فضای کار مناسب برای تیم‌های استارتاپی، گروه مشاوران و منتورینگ مناسب برای هر حوزه در کنار شبکه ارتباطی گسترده و البته با هدف سرمایهگذاریهای خطرپذیر به جای اهدای تسهیلات، ارزش افزوده ایجاد کرد. به‌علاوه، تفاوت و مزیت بزرگ رقابتی مرکز نوآوری یک بانک با سایر مراکز نوآوری در بهرهگیری از بستر باز خدمات بانکی است. پلتفرم باز خدمات بانک، با داشتن تعداد زیادی خدمات در بستر واسط برنامه‌نویسی‌باز[39] که در اختیار استارتاپ‌ها قرار میدهد، در واقع یک اکوسیستم کامل بانکداریباز است. این سامانه کسب‌وکارهای نوپا و بانکها را به هم متصل کرده و استارتاپ‌ها می‌توانند زیرساختهای نرم‌افزارهای خود را با استفاده از این خدمات که بصورت باز و بدون محدودیت موجود است، آزمایش کرده، توسعه داده و پس از تست‌های دقیق و اخذ گواهینامه های لازم با حمایت بانک، با هدف تمرکز بر بسترسازی برای توسعه فناوری در حوزه پولی و بانکی و متنوع سازی سبد محصولات خدمات بانک میزبان، وارد بازار کنند.
پیلار هفتم: هوش تجاری و دادهکاوی
چرایی:
اشاره کردیم که در سالهای اخیر، صنعت بانکی با سرعت به استقبال مفهوم تحول دیجیتال رفته و توانمندسازی خود در همگام شدن با این موج تحول را در دستور کار خود قرار داده است. علاوه بر این، بانکها به فضای رقابتی فشرده و چابکی رانده شدهاند که هرگز پیشتر، آن را تجربه نکردهاند و این فضا، بانک را ناگزیر از ارائه سطح متفاوتی از خدمترسانی به مشتریان بانکی ساخته است. از سوی دیگر، بر اساس بحران اقتصادی جهانی که نظام بانکی را نیز در سالهای اخیر مبتلا نموده، بانکها تحت فشار مضاعفی برای رعایت مقررات سختگیرانه حاکمیتی قرار گرفتهاند. لذا بنگاههای اقتصادی به منظور اینکه از این هجمه، به سلامت عبور نمایند، نیاز به بهرهگیری از فنآوری را بیش از پیش احساس کرده و به دنبال روشهای برای بهکارگیری آن میباشند. از جمله تکنولوژیهایی که بانکها را یاری میرساند تا ضمن پاسخگویی به نیازهای دیجیتال مشتریان امروز، کلیۀ مقررات و الزامات حاکمیتی را در کسبوکار خود منعکس نمایند، فناوریهایی چون هوشتجاری، دادهکاوی، تحلیل پیشبین، هوش‌مصنوعی، یادگیری ماشین و سایر تکنولوژیهایی است که در زیر چتر هوشمندسازی قرار دارند. راهکارهای ارائه شده توسط فناوریهای نامبرده، به موسسات مالی و اقتصادی کمک میکند تا به لحاظ مالی، عملیاتی و اخیرا به طور ویژه، مشتریمداری مدرن، تصمیمات هوشمندانهتری اتخاذ نمایند. در این مسیر، «داده» دارای نقش کلیدی بوده و هرگز از این حوزه، مستقل نیست. دادههایی که در رویکرد جدید بانکها، دیگر یک محصول جانبی فرایندهای کسبوکاری نیستند، بلکه یکی از داراییهای حساس و حیاتی محسوب میشوند که تصمیمگیری موثر را میسر میسازند.
اگرچه علیرغم سرمایهگذاریهای سنگین و بلندمدت بانکها بر روی مدیریت دادهها، هنوز به دلیل وجود این دیدگاه سنتی، که داده تنها یکی از وجوه و جنبههای پروژههای حوزۀ فناوری است و نه یکی از داراییهای مستقل و مرکزی سازمان، کماکان مشکلات مرتبط با دادهها در بسیاری از سازمانها به رشد خود ادامه میدهند، لکن از آنجایی که دادهها زیرساخت اصلی برای امکان استفاده از تکنولوژیهای هوشمندسازی میباشند، وجود نقشۀ راهی برای تراز کردن تمامی این فعالیتها در هر نوعی از دیسیپلین مدیریت داده، الزامیست. به گونهای که آن فعالیتها با هدف ایجاد مزایای بیشتر، یکدیگر را تکمیل کنند. همچنین با چرخش عقربههای هدفگذاری بانکها به سمت مشتری، نگاه به دادهها از منظر جدیدی که بهبود و ارتقا خدمترسانی به مشتری میباشد، مطرح و مورد نیاز است.
اهداف:
ایدۀ اصلی بهکارگیری فناوریهای هوشمندسازی، حصول اطمینان از ارائه بههنگام و صحیح تحلیلهای پیشبین منجر به کسب بینش، کاهش هزینهها، مدیریت بهینۀ ریسک و مخاطرات، حصول دیدگاه بهتری از دادههای مالی و تطابق با مقررات حاکمیتی است. در این راستا لازم است که تمامی منابع اطلاعاتی به گونهای در دسترس قرار بگیرند که بتوان آنها را به نحوی کارآمد و آسان استفاده کرد، انتقال داد و به اشتراک گذاشت. در واقع، تکنولوژیهای دادهکاوی ودر ادامه هوشمندسازی، به دنبال ساختن محیطی نیستند که بتوان هرگونه نیازمندی پیشبینی نشدهای را در دسترس قرار داد، بلکه قدرت هوشمندسازی، این است که سازمان را در موقعیتی قرار میدهد که همزمان با افزایش، تغییر شکل و پیچیده شدن نیازمندیهای دیجیتال بهویژه در حوزه دادهها، قادر به ارائه بهترین راهکار باشد. یعنی هنگامی که درخواستها، ایجاد میشوند و شکافها مشهود میگردند، بتوان ضمن شناسایی تغییرات لازم، آن تغییرات را با یکی از فناوریهای هوشمندسازی، ارائه نمود.
حاکمیت داده در بانک در زیر چتری از فناوریهای حوزۀ هوشمندسازی، با دنبال کردن اهداف کلانی چون ارتقای کیفیت تجربه و خدمات مشتری، صرفهجویی در منابع زمانی مشتری و بانک، کاهش خطای انسانی، ایجاد مشتریان وفادار و امکان انجام تراکنشهای مستقل از پول در هر مکان و زمانی، یاری کننده بانک در حال تغییر از وضعیت سنتی به مدرن خواهد بود تا ضمن کاهش مخاطرات پیشرو در سفر تحول دیجیتال، فرصتهای موجود را جهت کارایی بهینه موتورهای اقتصادی خود، شناسایی و استفاده نماید.
پیلار هشتم: هوشمندسازی
چرایی:
در محیطی که در پیلار قبلی تصویر شد، نکته مهمی که نباید فراموش کنیم این است که ایجاد سهولت در تعاملات مشتریان تنها کاربرد هوشتجاری و دادهکاوی نیست؛ بلکه نمونه‌های پیچیده‌تری هم وجود دارد که مدل تجاری و موتورهای اقتصادی یک بانک را تهدید (با استفاده درست از آن بهینه) میکند. براساس گزارشات، در دراز مدت پیش بینی می شود، بزرگترین تهدید مربوط به شرکت های بزرگ در حوزه فن آوری، مشارکت بین شرکتهای بزرگ فنآوری با فینتکها و بازیگران صنعت پرداخت باشد. جالب توجه است که نئوبانک‌هایی[40] از قبیل: استارلینگ، مونزو، رولوت، ان‌بیست‌و‌شش با بهکارگیری استراتژی‌هایی چون چابکی و نوآوری در محصول، بازاریابی دیجیتال، مهاجرت به کانالهای دیجیتال و کاهش هزینهها، به‌عنوان یک تهدید فزآینده در درازمدت به حساب می‌آیند.
حال فارغ از مدل عملیاتی، بانکداری مبتنی بر فناوری هوش مصنوعی، کانالی تازه برای دستیابی به فعل‌وانفعالات اتوماتیک، نظیر مشاوره هوشمند، اعتبارسنجی مشتریان، برآوردهای اقتصادی، تحلیل و ارزیابی ریسک است که در بستری یکپارچه و کاملا مشتری‌مدار طراحی شدهاند. به طور مثال ابزارهای موثری به نام چت‌بات[41] وجود دارد که امکان دسترسی آنی به اطلاعات مربوط به آخرین محصولات و سیاست‌های بانک و همچنین عملکرد فردی را در اختیار بانکدار قرار میدهند و حتی می‌توانند بخشی از وظایف خدمات به مشتریان را انجام دهند. چت‌بات به منزله نقطه آغازین مسیر دستیابی به کانالهای تعاملی است. از طرف دیگر، تمایل به ایجاد «بانک دیجیتال سبز»[42]، یا تمایل به ساختن یک بانک دیجیتال جدید با تمامی امکانات یک بانک اما بدون شعبه فیزیکی، عملا اهمیت روزافزون استفاده از دادهها، تجزیه‌وتحلیل پیشرفته و فن‌آوری‌های دیجیتال برای تجربه های بهتر را نشان میدهد. استفاده و بکارگیری هوش‌مصنوعی در این تجزیه‌و‌تحلیل‌ها که به نزدیک‌شدن تجربیات کاربران متناسب با انتظارات و توقعات ایشان در مقابل خودکارسازی یکنواخت تمام اجزا بانکی منجر شده است، هوشمندسازی است.
اهداف:
پنج سال بعد، هنگام توصیف بانکداری هوشمند، بانکی خواهیم دید که از ابر[43]، هوش مصنوعی و سایر فن‌آوری‌های نوظهور استفاده میکند و قادر خواهد بود طیف کاملی از خدمات نوآورانه را به مشتریان خود ارائه دهد. رشد بی‌وقفه، هزینه کم محاسباتی و پیشرفت‌های شگرفی که در یادگیری ماشین و یادگیری عمیق رخ داده (و میدهد)، بدین معنی است که ربات‌های نرم‌افزاری اینک می‌توانند با قابلیت‌های بسیار قدرتمندی طراحی و ساخته شوند. این موضوع می‌تواند در پیشبرد خودکار فعالیت‌های مراقبت از مشتریان و ارائه خدمات مشاوره بانکی و مالی به آنها بسیار مؤثر باشد.
روند روبه رشد بهرهگیری از روشهای بیومتریک و رفتاری برای شناسایی مشتریان به‌منظور احراز هویت، روشهای کشف تقلب مبتنی بر هوش مصنوعی با استفاده از الگوریتم‌های شناسایی رفتار مشتریان، ارائه خدمات اختصاصی، شناسایی حس مشتری و ایجاد تجربه منحصربه‌فرد، پیشنهاد زمان مناسب برای اعطای تسهیلات به مشتریان، شناسایی فرصتهای سرمایه‌گذاری و بازارهای ممکن به همراه تعیین نرخ‌های مناسب برای خدمات، استفاده از الگوریتم‌های هوشمند برای برآورد اعتبار مشتریان مبتنی بر رفتارهای مالی و عمومی آنها و مثال‌هایی از این قبیل، قطعاً به جریانی عظیم و عنصری کلیدی در سیستم بانکداری تبدیل خواهد شد.
شرایط اقتصادی چالش برانگیز امروز در بانکها در کنار گسترش فناوری، باعث مرور استراتژی‌های شرکتی شده و بالتبع منجر به تغییراتی در نحوه خدمات‌رسانی به مشتریان می‌شود. قطعا تغيير استراتژي دركسب‌وكار يك بانك نيازمند بينش، شناخت باور و سعي و تلاش در انجام و تحقق آن خواهد بود و عادت‌هاي گذشته، امنيت شرايط مديريتي، عوامل اقتصادي، نداشتن نگرش بلند مدت و دل‌مشغولي به امور روزمره، در سطح مديريت كلان بانک و مقاومت در اركان ديگر، به‌منظور حفظ وضعيت موجود در ايجاد تحول در مدل كسب‌وكار و به طورنمونه، در پياده سازي بانكداري ديجيتال، که تمرکز بیشتر این نوشتار بر آن بوده است، سد بزرگي خواهند بود. يقينا بانكهايي كه به پيشواز اين تحول وتغيير شگرف خواهند رفت، ضمن حفظ وبقا در اكوسيستم موجود از مواهب آن نيز بهره‌مند شده وسبب ايجاد مزيتها وشرايط مناسبي براي تعاملگران مشتريان وشركاي خود خواهند شد.
نظام بانکی ایران با برخورداری از سابقه طولانی و درخشان، دارا بودن زیرساختهای فیزیکی و نیروی انسانی مناسب، دسترسی به بازارهای بزرگ در داخل کشور، حتی با قابلیت گسترش فعالیت به حداقل کشورهای منطقه، از قابلیت رشد خوبی برخوردار است. در مقابل اما به نظر می‌رسد، این سیستم بانکی همچنان با مشکلات متعدد به جا مانده از سالیان گذشته دست‌و‌پنجه نرم میکند. حجم بالای مطالبات غیرجاری و ماهیت غیرشفاف آن، مدلهای تجاری سنتی و بعضا غلط، نگاه محافظه‌کارانه قانون‌گذار، به همراه وضعیت نه‌چندان مطلوب ارائه محصولات بانکی و تعدد بانکهایی که بدون رویکرد متمایز‌کننده‌ای به ارائه خدمات می‌پردازند، از مهمترین موانع پیش‌روی توسعه بانکداری ایران به شمار می‌روند. با توافق بر این واقعیت، قریب‌به‌یقین، بهبود حاشیه سود، بهبود بهره‌وری، بهبود در وفاداری وحفظ مشتریان، نوآوری در مدل تجاری، بهبود محصولات و خدمات، که همه این‌ها در کنار کاهش هزینهها، در نتیجه ابتکارات تحول دیجیتال میسر خواهد بود، می‌تواند وضعیت فعلی را تغییر دهد.
درنهایت، ایران مانند تمامی کشورهای دیگر دنیا، به بانکداری، نه مشخصا بانکها (!)، نیاز دارد. با این وجود، اگر تصمیمات راهبردی مناسبی اتخاذ شود و توجه مطلوبی به ابعاد بانکداری آینده و ستون‌های فعال‌کننده آن شود، بانکها می توانند افق روشن‌تری در آینده پیشرو داشته باشند؛ و بانکهای تجاری ایران نیز مستثنی از این مهم نیست.
نویسنده: امیر عراقی
مشاور ارشد سابق شرکت دیلویت
© تمام حقوق محفوظ است.
هرگونه تکثیر، اسکن یا کپی‌برداری از تمام یا بخشی از مطالب این نوشتار، با ذکر منبع و نام نویسنده، آزاد است. در این نوشتار از منابع شرکتهای حرفه‌ای خدمات مشاره‌ای و ارائه دهنده فناوری، مانند دیلویت، مکینزی اند کامپنی، بک‌بیس،... بهره برده شده است. این بهره‌برداری فقط شامل استفاده از اطلاعات و به‌روش‌های قابل دسترس برای عموم بوده است و هیچ یک از شرکت های عضو یا اشخاص، مشاورین و متخصصین حال حاضر این شرکت‌ها در تهیه و تدوین این نوشتار، مشاوره یا خدمات حرفه‌ای ارائه نداده‌اند. در این نوشتار ممکن است از اطلاعات عمومی و دادههای منتشر شده‌ای که نیاز به ذکر منبع نداشته‌اند، استفاده شده باشد. استفاده از این دادهها و اطلاعاتی که از آنها مشتق شده، چه از منابع خارج و چه از منابع داخل از کشور، پیرو هرگونه حق چاپ موجود برآنهاست و باید به آن احترام گذاشته شود.
author: amir araghi
[1] Digital Transformation
[2] Best practices
[3] Operating model
[4] Scope creep
[5] Cost-income ratio
[6] Disruptive
[7] Customer experience
[8] Omnichannel
[9] Silo mentality
[10] Open-banking
[11] Quick wins
[12] Roadmap
[13] Tangible benefits
[14] Intangible benefits
[15] Financial savings and revenue
[16] Lesser turnaround time
[17] Deloitte (Deloitte Touche Tohmatsu LLC)
[18] Enhanced customer experience
[19] Improved customer engagement
[20] Banking on the Future: Vision 2020 - Deloitte
[21] Value proposition
[22] Beyond-banking
[23] API-based
[24] Sharing-economy
[25] Platform
[26] Exponential(e.g. AI)
[27] Atomium
[28] Pillar
[29] Scrumban
[30] Deloitte's EVD – Enterprise Value Delivery
[31] Customer experience
[32] Customer journey
[33] Vertical markets
[34] Touchpoints
[35] Functional enrichment
[36] BIAN: Banking Industry Architecture Network
[37] LEGO-like architecture
[38] API aggregator (also referred to as “API Hub”)
[39] Open API
[40] Neobank
[41] Chatbot
[42] Greenfield digital bank
[43] Cloud
