1. مقدمه:
در قسمت قبل از مدرن‌سازی معماری، با واردلی‌مپینگ به عنوان ابزاری که در اختیار رهبران مدرن‌سازی معماری است آشنا شدیم و در این قسمت قصد داریم مباحث خود را در این حوزه تکمیل کنیم.
2. تکامل را در آغوش بکشید:
چالش رایجی که تازه واردان به واردلی‌مپینگ با آن روبرو هستند، درک کامل پیچیدگی‌های تعیین مرحله‌ی صحیح تکامل یک کامپوننت است. Genesis، Custom Built، Product و Commodity کلمات نسبتاً رایجی هستند. با این حال، آنها تعاریف دقیقی در واردلی‌مپینگ با معیارهای ارزیابی مخصوص به خود دارند.
درک از پیش‌زمینه و مراحل تکامل، برای یادگیری واردلی‌مپینگ و بدست آوردن سریعتر ارزش از این تکنیک بسیار مهم است. در این بخش، با ویژگی‌های کلیدی‌ای آشنا می‌شوید و تمرین کوتاهی را یاد می‌گیرید که به شما و تیمتان کمک می‌کند تا خیلی زود سرعت خود را افزایش دهید.
2.1 ویژگی‌های تکامل:
یکی ازجنبههای مهم واردلی‌مپینگ این است که آقای Simon Wardley و همکاران و جامعه‌ی حول واردلی‌مپینگ منابع زیادی را که برای ایجاد و استفاده از این نقشه‌ها استفاده می‌شوند را گرد هم آورده‌اند. برای ارزیابی تکامل، جامعه سه مشخصه و دوازده ویژگی را توصیه می کند که برای آشنایی بیشتر می‌توانید از این لینک استفاده کنید.به این موارد سیگنال‌های ضعیف می‌گویند و برخی از آن‌هاممکن است برای کامپوننت‌های خاصی مناسب‌تر باشند. متأسفانه، برای رسیدن به هدف، مسیر ساده‌ای که به سادگی بتوان با دنبال کردن آن برای هر کامپوننت به تولید یک ارزیابی دقیق رسید وجود ندارد.برای رسیدن به هدف نیاز به ذهن تیز، تخصص و توان فنی، همراه با مهارت در کار عملی دارید.
سه مشخصه‌ی فراگیربودن (Ubiquity)، قطعیت (Certainty) و انواع انتشار (Publication Types ) در جدول زیر آمده است. هر مشخصه با معیارهایی برای تعیین اینکه یک کامپوننت با توجه به آن ویژگی خاص به چه مرحله ای تعلق دارد ارائه می شود. اگر یک کامپوننت کمیاب باشد، به این معنی که تعداد کمی از شرکت‌ها یا هیچ شرکت دیگری این قابلیت را ندارند، در مرحله‌ی تکامل پیدایش با ویژگی Ubiquity مطابقت دارد.
از طرفی، اگر چیزی گسترده شده باشد و هر شرکتی آن را داشته باشد، برای ویژگی Ubiquity در Commodity قرار می گیرد. Certainty مشخصه‌ای است که نشان می دهد چقدر استفاده از یک کامپوننت درک شده است. با توجه به این ویژگی، اگر همه‌ی بازیکنان در صحنه‌ی کسب و کار تازه شروع به کشف نحوه‌ی به کارگیری مفهوم کرده باشند، کامپوننت در Genesis قرار دارد. اگر کامپونت‌ها به طور کامل تکامل یافته باشند و چیز دیگری برای یادگیری در مورد استفاده از کامپوننت وجود نداشته باشد، کامپوننت‌ها به جای Commodityدر حوزه‌ی Certainty قرار می‌گیرند.
در مثال تحویل غدای آنلاین، مفهوم منو هم رایج است و هم معمولاً درک می شود. محصول هر رقیبی قابلیت‌های منو را ارائه می دهد و همه می‌دانند که چگونه از منو استفاده کنند. بنابراین، به نظر می رسد منو Commodity یا بسیار نزدیک به آن است. حال قابلیت دیگری مثل بهینه‌سازی رستوران را در نظر بگیرید که یک یا دو سازمان شروع به توسعه‌ی آن کرده اند. در اینجا قرار است به رستوران ها برای رشد تجارت خود از طریق مشاوره و توصیه کمک شود. حالا با مفهموم جدیدی مواجه هستیم که بازیگران صنعت هنوز در حال کشف چگونگی توسعه این قابلیت هستند و دائماً در حال آزمایش ویژگی‌های جدید و ایده‌پردازی هستند. با اینکه این ویژگی‌ها جذاب است و برخی رستوران‌ها آن را پذیرفته اند، اما هنوز بسیاری از رستوران‌ها از این ویژگی استفاده نمی‌کنند. بنابراین، به نظر می‌رسد که با افزایش مصرف آهسته و افزایش سریع یادگیری مطابقت بیشتری داشته باشد، ظاهراً Custom Built متناسب است. ما باید اطمینان حاصل کنیم که دیدگاه های مختلفی از کارشناسان حوزه در این زمینه داریم. ما نمیخواهیم این تصور را ایجد کنیم که یک ارزش بالای استراتژیک ایجاد کرده‌ایم در حالی که دانش و بینش‌های کلیدی را از دست داده‌ایم.
در جدول زیر می‌توانید نمونه‌ای از ویژگی های عمومی را مشاهده کنید که به شناسایی مرتبط ترین مرحله‌ی تکامل نیز کمک می کند. ویژگی Market نشان دهنده بلوغ بازار است. به طور مؤثر، چقدر افرادی که قرار است از این کامپوننت استفاده کنند استوار هستند؟ در Genesis هنوز بازاری وجود ندارد، در حالی که در Commodity بازار بالغ است و دیگر رشد نمی کند. در حالیکه در Genesis بازاری وجود ندارد، در حالیکه Commodity بازار ساخته شده و کاملا بالغ است و رشد چندانی نیز ندارد.
درک کاربر(User Perception) یک ویژگی است که انتظارات کاربران را دربرمی‌گیرد. گر یک کامپوننت غیرمعمول، گیج‌کننده، جذاب یا شگفت‌آور باشد، وارد دسته Genesis می‌شود. در حالی که در سوی دیگر، اگر یک جزء خاص مورد انتظار باشد و درخواست اجباری، در دسته Commodity قرار می‌گیرد.قابلیت منوی رستوران همزمان با بازار پخته و یک قابلیت استاندارد در صنعت است، دوباره در دسته Commodity قرار می‌گیرد.از سوی دیگر بهینه‌سازی رستوران اگر صاحبان رستوران از قابلیت‌ها و امکانات آن متعجب شوند یا شاید حتی گیج شوند اگر نتوانند بفهمند چگونه از آن بهره‌مند شوند ممکن است جذاب باشد. بازار نیز به نظر می‌آید که ممکن است نامعلوم باشد - آیا این قابلیت برای همه رستوران‌ها قابل اعمال است یا فقط برای برخی از انواع رستوران‌ها قابلیت اعمال آن‌را دارند؟ لذا در این مورد، بهینه‌سازی رستوران به نظر می‌آید که جایی بین دسته‌های Genesis و Custom Built قرار دارد که این موضوع بر اساس سطح فهم فعلی آشکار می‌شود.
مزیت رقابتی چیست؟
به گفته Investopedia، مزیت رقابتی به عواملی اشاره دارد که به یک شرکت امکان می‌دهند که کالاها یا خدمات را بهتر یا ارزان‌تر از رقبا تولید کند. این عوامل به موجب این توانایی است که یک واحد تولیدی بتواند فروش بیشتر یا مارجین‌های برتر نسبت به رقبای بازار خود را تولید کند. به علاوه، مزیت رقابتی به دو بخش مزیت مقایسه‌ای و مزیت تفاوتی تقسیم می‌شود. مزیت مقایسه‌ای از این جنبه است که از توانایی استخراج سود بیشتر در حین ارائه یک محصول یا خدمات مشابه حاصل می‌شود. از سوی دیگر، مزیت تفاوتی درباره ارائه محصولات و خدماتی است که به نحوی برتری دارند، مثل ویژگی‌های بیشتر یا قابلیت استفاده بهتر.
ویژگی‌های درک در صنعت (Perception in Industry) و تمرکز بر خواص ارزش (Focus of Value) ویژگی‌های مرتبطی هستند که بر روی سطح ممکن از مزیت رقابتی کسب‌شده از طریق یک جزء تمرکز دارند و به همین دلیل نشانگرهای مهمی از اولویت‌های استراتژیک خواهند بود. منوی رستوران بخشی از کسب‌وکار است و یک ویژگی استاندارد (table-stakes) است. همچنین، حوزه‌ای است که سازمان‌ها نمی‌خواهند بیشتر از اندازه‌ی مورد نیاز منابع را برای آن صرف کنند. همانطور که در جدول بالا نشان داده شده است، هر دوی این نشانه‌ها نشانگر بیشتری از این است که منوی رستوران یک Commodity است و از اهمیت استراتژیک بالایی ندارد.
اما بهینه‌سازی رستوران به عنوان یک منبع از مزیت رقابتی در نظر گرفته می‌شود. اگر بتوانید به رستوران‌ها کمک کنید که سودآورتر باشند، احتمالاً آنها تمایل بیشتری به همکاری با شما دارند و مشتریان را هم با خود به همراه می‌آورند. این حالت ممکن است هنوز تأثیر خالص مالی منفی برای شرکت داشته باشد. هزینه‌های آن بیشتر از ارزشی است که ایجاد می‌کند، اما شرکت از پتانسیل آینده‌اش هیجان‌زده است. این دو نشانه نیز نشان دهنده این است که بهینه‌سازی رستوران جایی بین دسته‌های Genesis و Custom Built قرار دارد.
می‌توان استدلال کرد که برای برخی از رستوران‌ها، طراحی منو یک مزیت رقابتی است که از طریق ارائه دستورپخت‌های متفاوت و منحصربه‌فرد ایجاد می‌شود. بهتر است این را به عنوان یک کامپوننت جداگانه مدل کنیم، مانند "تحقیق و توسعه فهرست غذا" (Menu R&D) تا از قابلیت مدیریت و مرور فهرست‌ها تمایز داشته باشد. سوال عمیق‌تری هم وجود دارد: آیا این قابلیتی است که شرکت تحویل غذا آن را جزء فرآیند می‌داند؟ حتی اگر نه، ممکن است ارزشمند باشد که نقشه‌برداری شود زیرا نمایانگر یک فرصت رشد ظرفیت است.
2.2. تمرین سریع یادگیری: درک تکامل
هنگام آموزش واردلی‌مپینگ یا نقشه‌برداری با افرادی که برای اولین بار درگیر این فعالیت هستند، من یک فعالیت آماده‌سازی کوتاه را برگزار می‌کنم تا آنها را در درک تکامل یاری دهم. این فعالیت تنها بیست تا سی دقیقه زمان می‌برد و به سرعت افراد را به سطحی می‌رساند که برای جلسه‌ی نخستین نقشه‌برداری موثر نیاز دارند. این فعالیت می‌تواند به صورت گروهی یا در گروه‌های کوچک‌تر انجام شود. برای آماده‌سازی این فعالیت، تنها دو چیز مورد نیاز است: مثالی از یک یا چند کامپوننت برای نقشه‌برداری و لیست ویژگی‌ها و خصوصیات. سپس، از هر معیار فردی عبور کرده و تعیین کنید که برای هر معیار بهترین مرحله تکاملی کدام است (همانطور که در بخش قبل دیدید اما با تمام پانزده معیار). در نهایت، تشخیص دهید که کدام معیارها بیشترین ارتباط را با کامپوننت دارند و سپس ارزیابی کنید که این کامپوننت متعلق به کدام مرحله است. اگر در گروه‌های کوچک کار می‌کنید، می‌توانید نتایج هر گروه را به عنوان یک تمرین گروهی بزرگ بررسی کنید و متوجه شوید کجا اختلاف و همگرایی وجود دارد.
از این فعالیت خواهید آموخت که کامپوننت ها همیشه به طور دقیق در یک مرحله از تکامل جا نمی‌شوند. برخی از معیارها ممکن است با فاز "Product" همخوانی داشته باشند در حالی که برخی دیگر ممکن است با فاز "Commodity" همخوانی داشته باشند، بنابراین نیاز به ارزیابی کلی در مورد اینکه کدام مرحله بهترین حس را ایجاد می‌کند وجود دارد. این کمک می‌کند تا یک اصل کلیدی دیگر از نقشه‌برداری وارد شود: برای یک جزء مشخص، هیچ پاسخ صحیح واقعی برای جایگاه آن وجود ندارد. معمولاً عنصری از زاویه ذهنی و شخصیتی وجود دارد چرا که افراد مدل‌های ذهنی مختلفی از زنجیره‌های ارزش دارند. اظهار این اختلاف مفید است چرا که یک فرصت یادگیری است و به گروه اجازه می‌دهد تا درک مشترک خود را بهبود بخشند.
مهمترین نکته این است که گفتگوهای موثر واقع شده و بحث شود که چرا یک کامپوننت ممکن است در چندین محل قرار گیرد. این یک روش برای به چالش کشیدن نقشه است.
3. نیروهای اقلیمی:
تکامل ویژگی مشخصه‌ای اصلی در واردلی‌مپینگ است. با تمرکز بر تکامل هر کامپوننت، به طور طبیعی به بررسی سناریوهای آتی جذب می‌شوید. این ویژگی یک مزیت بزرگ را برای پیشگیری از انحرافات مانند انحراف اخیر (انحراف شناختی که به رویدادهای اخیر اهمیت بیشتری می‌دهد) ایجاد می‌کند، که ممکن است باعث تمرکز بیش از حد بر روی فرصت‌ها و محدودیت‌های فعلی شود. در نقشه‌برداری واردلی، "اقلیم" به تغییراتی اشاره دارد که در منظر خارج از کنترل شما رخ می‌دهد، مانند نوآوری‌های رقبا و رویدادهای مهم جهانی. هرچه بهتر نشانه‌های اقلیمی را شناسایی کنید، بهتر می‌توانید تغییرات را پیشبینی کرده و آنها را در تفکر استراتژیک خود یکجا کنید.
می‌توانید نیروهای اقلیمی را به نقشه خود اعمال کنید، با اینکه به هر یک از کامپوننت‌های خود به صورت جداگانه می‌پردازید، در مورد سناریوهای احتمالی و خارج از کنترل شما که ممکن است باعث تغییر آن شوند فکر می‌کنید. علاوه بر این، می‌توانید در مورد کامپوننت جدیدی که ممکن است در چشم انداز ظاهر شوند، فکر کنید. ممکن است شما تمام اطلاعات لازم برای پاسخ به این سوالات را نداشته باشید، بنابراین نیاز به تحقیقات بیشتر وجود دارد. اما این طبیعی است، زیرا نقشه‌برداری واردلی یک فعالیت یک باره نیست. پیش از اعمال نیروهای اقلیمی به نقشه اولیه خود، خوب است که در مورد الگوهای اقلیمی ارائه شده توسط جامعه مطالعه کنید. این اطلاعات به شما کمک می‌کنند تا اصول اصلی نیروهای اقلیمی و اینکه چه چیزهایی را در نظر بگیرید هنگام جستجو برای نشانه‌های اقلیمی در چشم انداز خود را بدانید. بخش‌های آینده تعدادی از الگوهای اقلیمی رایج را معرفی می‌کنم تا برای شروع به شما کمک شود.
3.1. همه چیز تکامل خواهد یافت:
اولین و اساسی‌ترین الگویی که باید به آن توجه کنیم این است که همهٔ کامپوننت‌ها در حال تکامل هستند. شاید سرعت یا زمان تکامل برای ما شفاف نباشد، اما طبق اصول واردلی‌مپینگ، همه‌ی کامپوننت‌ها از چپ به راست تکامل یافته یا در هر نقطه‌ای در طول تکامل ممکن است از بین بروند.
کمی در مورد برخی از سیستم‌هایی که در آنها کار کرده‌اید و محصولاتی که استفاده می‌کنید تامل کنید. تاکنون چگونه تکامل یافته‌اند؟ پیشبینی می‌کنید در آینده چگونه تکامل خواهند کرد؟ روی میزم، موبایل خودم را می‌بینم. در دهه 70 یا اوایل 80، تلفن‌های همراه دوربین نداشتند و تنها بازی‌های ابتدایی مانند بازی مار داشتند. امروز، دوربین‌های هوشمند از یک ایده شگفت‌انگیز و جذاب به یک انتظار اساسی تبدیل شده‌اند، با این حال هنوز فضایی برای تفاوت و تمایز وجود دارد.
جدول زیر برخی از ویژگی‌ها و چگونگی ظاهر شدن آنها در هر انتهای طیف تکامل را به نمایش می‌گذارد. Genesis سرزمینی ناشناخته است که در آن یک مسیر جدیدی که پیش از این وجود نداشته پیموده می‌شود. بنابراین، مرحله‌ای بسیار پرتنش، نامعلوم و غیرقابل پیشبینی بوده که به دنبال برتری رقابتی در آینده می‌گردد. این در حالی است که Commodity در حال حاضر صنعتی‌سازی شده است. این حوزه مرتب و شناخته شده و قابل اندازه‌گیری است. فرصت‌های این حوزه قبلا کشف شده و استفاده شده است و اکنون تمرکز بر پایداری و کارآیی است؛ Commodity به عنوان یک هزینه اجرای کسب و کار شناخته می‌شوند نه منبعی برای برتری رقابتی.
برای کمی تامل به این سوال توجه کنید: "چرا همه چیز تکامل پیدا می‌کند (یا می‌میرد)؟". پاسخ در واردلی‌مپینگ، رقابت عرضه و تقاضا است. هر چه تقاضا برای تکامل یک کامپوننت بیشتر باشد، احتمال تکامل آن بیشتر است زیرا برای تکامل انگیزه‌هایی وجود دارد. در ارزیابی تغییرات اقلیمی ممکن، این سوال بسیار مهم است: "تا چه حد تقاضا برای تکامل این کامپوننت وجود دارد؟".
3.2. کامپوننت‌ها با هم تکامل می‌یابند:
همانطور که مشاهده کردید، واردلی‌مپینگ از زنجیره‌های ارزش ساخته شده است، که در واقع کامپوننت‌ها و وابستگی‌های آنها هستند. وابستگی‌ها نشان می دهد که تغییر در یک کامپوننت ممکن است بر کامپوننت‌های وابسته نیز تأثیر بگذارد. اغلب، کامپوننت‌های مختلف با هم تکامل می یابند. نمونه‌هایی از آن در اطراف ما وجود دارد و در طول تاریخ نیز وجود داشته است.
امروز صبح زود به سوپرمارکت آنلاین رفتم تا نان و شیرم را بخرم. کالا‌هایی را انتخاب کردم و مبلغ نهایی را پرداخت کرده و کالاها برای من ارسال شد. چند سال پیش، تمام خرید‌ها به حضور در فروشگاه نیاز داشت و تسویه‌حساب‌ها به یک کارمند نیاز داشتند که هر کالا را اسکن کرده و مبلغ نهایی را دریافت کند.برخی فروشگاه‌ها دستگاه‌های محاسبه و تسویه را جایگزین کارکنان کرده اند اکنون برای یک کارمند امکان نظارت بر پرداخت‌های متعدد وجود دارد.فعالیت در این حوزه تغییر کرده است. در این فروشگاه ها صندوق دار به جای اسکن قیمت و دریافت پول مسئول رفع مشکلاتی است که برای مشتریان ایجاد می‌شود. مثلا زمانی که مشتریان نمی توانند اقلام خود را اسکن کنند و یا خودشان مبلغ نهایی را پرداخت کنند.
یک مثال خوب از تکامل در دنیای امروزی کامپوننت‌های کار از راه دور است. با گسترش روزافزون اینترنت و نسل جدیدی از ابزارهای همکاری از راه دور مانند Zoom، Slack، و Google Drive، شرایطی فراهم شدند که این روش کاری به سرعت تحول یافت.
3.2.1.سیستم های مرتبه‌ی بالاتر منابع جدیدی از ارزش ایجاد می کنند:
یکی از الگوهای مهم تکاملی این است که "سیستم های مرتبه بالاتر، منابع جدید ارزش ایجاد می کنند". همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، این الگو می‌گویند بعضا با تکامل Commodityها امکان ایجاد کامپوننت‌های جدید Genesis فراهم می‌شود. مثلا وقتی برق به یک کالا و خدمت گسترده تبدیل شد، امکان ایجاد بسیاری از انواع جدید از محصولات را فراهم کرد. با تکامل خدمات پرداخت آنلاین، کسب و کارهای بیشتری توانستند به صورت آنلاین فعالیت کنند. به همین ترتیب، با توسعه و گسترش اینترنت، منبع بسیاری از منابع تفریحی و تجاری با ارزش شد. این شرایط الگویی است که باید هنگام اعمال تفکر اقلیمی در نقشه‌های خود در نظر بگیرید. می‌توانید سؤالاتی از قبیل این بپرسید که: «با تکامل این کامپوننت چه چیزی ممکن می‌شود؟ چه کامپوننت‌های جدیدی می‌تواند وجود داشته باشد؟»
3.2.2. کارایی نوآوری را امکان پذیر می‌کند:
تکامل یک کامپوننت ممکن است به ایجاد منابع جدید ارزش منجر نشود، در عوض، ممکن است به تکامل کامپوننت‌ها موجود و ایجاد ارزش جدید منجر شود. خدمات وب آمازون یک نمونه کلاسیک از این نوع است. همانطور که آمازون قابلیت های تجارت الکترونیکی خود را توسعه داد، تجارت آن به شدت رشد کرد. در نتیجه، آمازون به یک متخصص در مدیریت زیرساخت برای ترافیک اینترنت در مقیاس بالا تبدیل شد. سپس توانست این خدمت را به یک تجارت رایانش ابری جداگانه تقسیم کرده که زیرساخت فناوری اطلاعات را به سمت تبدیل شدن به یک commodity حرکت دهد. هر زمان که در حال کاوش در تکامل یک کامپوننت روی نقشه خود هستید، خوب است که بررسی کنید چگونه کامپوننت‌های دیگر نیز ممکن است در نتیجه تغییر چشم‌انداز با محدودیت‌های جدید یا متفاوت، تکامل یابند.
3.3. موفقیت‌های گذشته اینرسی ایجاد می‌کند:
مثلی وجود دارد که می‌گوید: "سری که درد نمی‌کند، دستمال نمی‌بندند". وقتی کسب‌وکاری خود را به عنوان رهبر بازار معرفی می‌کند و همه‌ی معیارهای کلیدی آن مثل درآمد، درست به نظر می‌رسند، چرا ریسک تغییر را به جان بخرد؟ اما از آنجایی که شرایط همیشه در حال تغییر است، همانطور که شرکت‌هایی مانند کداک متوجه شدند احساس امنیت ممکن است کاذب باشد. در فصل‌های قبل نیزنمونه‌هایی از نشانه‌های درونی اینرسی، مانند سیستم‌های قدیمی و روش‌های ناکارآمد کار که از روشی رضایت‌بخش مدرن‌سازی نشده‌اند، ارائه شده است. اینرسی همیشه چیزی است که باید در واردلی‌مپ به دنبال آن بود، به خصوص در مرحله‌ی Product که در آن مفاهیم سودآوری هستند، اما ممکن است صنعتی شوند و ارزش خود را از دست بدهند. خوب است سوالاتی مانند «آیا واقعاً هنوز یک محصول داریم یا محصول ما در حال تبدیل شدن به یک کالا است؟»، «آیا ما بیش از حد بر جریان‌های درآمد فعلی تمرکز کرده‌ایم و نسبت به تغییراتی که در این کامپوننت روی می‌دهد بی‌اعتنا هستیم؟» بپرسیم؟ احتمال این وجود دارد که ورودی‌های جدید کار ما را مختل کنند؟.
اینرسی چیزی است که می توانید با استفاده از یک شکل مستطیل توپر همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، بر روی نقشه خود برجسته کنید، که نشان می دهد کامپوننت در حال تکامل از محصول به کالا است اما سازمان مایل به پذیرش یا تشخیص آن نیست، و بنابراین، اینرسی دارد.
دو الگوی اینرسی نزدیک به هم عبارتند از: هر چه مدل گذشته موفق‌تر باشد اینرسی افزایش می‌یابد و اینرسی می‌تواند سازمان را بکشد. شما می‌توانید اصول پشت این الگوها را با تلاش برای درک اینکه کسب‌وکارتان در رابطه با کامپوننت‌های خاص چقدر موفق است و ذینفعان چقدر به آن کامپوننت وابسته هستند، در عمل مشاهده کنید. سؤالاتی مانند موارد زیر می تواند به شروع این گفتگوها کمک کند: "به نظر شما <کامپوننت x> چقدر در موفقیت این سازمان کمک می کند؟"، "اگر مختل می شدیم و <کامپوننت x> دیگر مرتبط نبود چه می شد؟" به نظر من <کامپوننت x> به زودی گسترده خواهد شد، آیا با توجه به این شرایط باید روی چیزی متمایزتر و جدید سرمایه گذاری کنیم؟».
این پرسش‌ها عمداً کمی تحریک‌کننده هستند تا ببینیم افراد تا چه اندازه به موفقیت‌های فعلی/ گذشته اعتقاد دارند. به نظر من افزایش کمی حرارت در اندازه‌های کوچک به مردم کمک می کند تا باورهای خود را به چالش بکشند، فقط مراقب باشید که زیاده روی نکنید.
3.4. تغییرات همیشه خطی نیست:
واردلی‌مپ ممکن است این تصور را ایجاد کند که هر کامپوننت یک مسیر تکاملی قابل پیش بینی از Genesisتا Commodity را دنبال می‌کند. حقیقت این است که تکامل موضوع پیچیده ای است. چگونه، چرا، چه زمانی و با چه سرعتی تکامل اتفاق می افتد، همه چیزهایی هستند که می‌توانند به طور قابل توجهی متفاوت باشند. برخی از صنایع ممکن است کند حرکت کنند، اما یک تغییر ناگهانی، مانند فناوری جدید، می تواند به سرعت نوآوری را سرعت بخشد. تعدادی از صنایع این موضوع را با این فراگیری کرونا تجربه کردند، به ویژه پلت‌فرم‌های همکاری آنلاین مثل Miro. حضوری کار کردن دیگر ممکن نبود و همه ما برای کارگاه‌ها، جلسات، کنفرانس‌ها و هر همکاری دیگری که معمولاً حضوری بود، به Miro (یا محصولات مشابه) روی آوردیم.
طبق مطالعه ای در وب‌سایت AWS ، Miro در سال‌های قبل از همه‌گیری به طور پیوسته رشد کرد. اما در دوران کرونا، Miro تنها در دو سال 500 درصد رشد کرد و تا ژانویه 2022 به 30 میلیون کاربر رسید که 99 درصد از آنها در Fortune 100 بودند. اینکه Miro خیلی سریع تغییر مقیاس داده و توانست محصولی بسیار قابل اعتماد ارائه کند، شگفت‌انگیز است. شرکت‌ها در سراسر جهان در هر منطقه زمانی به Miro برای راه‌اندازی متکی هستند. اگر Miroنمی‌توانست کسب و کار، فناوری و سازمان خود را در زمانی که نرخ تغییر در چشم‌اندازش به شدت افزایش می‌یابد، گسترش دهد، Miroفرصت تعیین‌کنندگی در بازار را از دست می‌داد.
همانطور که بر روی اجزای موجود در واردلی‌مپ‌های خود کار می کنید، داستان Miro را در ذهن خود نگه دارید (یا هر داستانی مثل این که بیشتر به شما مربوط است). فقط به احتمال تکامل کامپوننت‌ها در آینده نگاه نکنید، به سرعت تکامل آنها در گذشته نگاه کنید. این کار ممکن است به شما کمک کند سیگنال‌هایی را ببینید که به سرعت در شرف تغییر است یا به شما در جایی که برای تغییر سرعت آماده نیستید هشدار دهد. اگر چشم‌انداز شما وارد دوران "تعیین کننده بازار" شود و در آن زمان سرعت تغییرات ناگهان تشدید شود، ممکن است بخش‌هایی از معماری شما به گلوگاه تبدیل شود. این جمله به معنای نیاز به ساختن سیستمی که بی‌نهایت مقیاس‌پذیر است، نیست، بلکه همه چیز در مورد ارزیابی احتمالات و تصمیم‌گیری آگاهانه در مورد ریسک‌ها و فرصت‌هایی است که می‌خواهید روی آنها سرمایه‌گذاری کنید و برای آنها بیشتر آماده باشید.
3.5. ارزیابی تاثیر تغییرات اقلیمی:
پس از اعمال نیروهای بالقوه اقلیمی بر روی نقشه، خوب است که از سطح بالا به شرایط جهانی به شکلی مشابه زمانی که نقشه در ابتدا ایجاد شد نگاه کنید. برای مثال، ممکن است همانطور که در تصویر نشان داده شده، تمام کامپوننت‌های شما به سمت راست نقشه حرکت کنند و سازمان شما هیچ منبعی برای مزیت رقابتی آینده نداشته باشد. همچنین ممکن است بسیاری از کامپوننت‌های شما ظرف 1 تا 2 سال به یک کالا(commodity) تبدیل شوند. اگر استراتژی فعلی شما مستلزم سرمایه گذاری عمده در آن زمینه‌ها باشد، این یک هشدار بزرگ است زیرا دیگر فرصتی برای تمایز ارائه نمی‌دهند. به احتمال زیاد ادامه کار به شکل فعلی اتلاف منابع برای یک بخش است که به زودی در دسترس همه خواهد بود.
شرکتی در انگلستان، حدود یک دهه قبل یک CRM داخلی ساخته بود که در آن زمان چنین تصمیمی قابل توجیه بود. زمانی آنها بسیار مشتاق بودند که به یک CRM مدرن مانند Salesforce برسند که کارکرد آن بسیار ارزان‌تر بود و قابلیت‌های بسیار پیشرفته‌تری داشت. با این حال، مشکل این بود که CRM بخشی از همان سورس کدی بود که برخی ویژگی‌های آن را سفارشی‌سازی کرده بودند. اساساً هزینه‌های ایجاد محصول مستقل و commodity بسیار بالا بود. این نوع بینشی است که کارشناسان فناوری می‌توانند به جلسات واردلی‌مپینگ بیاورند: فکر کردن به تصمیمات بالقوه ساخت در مقابل خرید آینده و شناسایی هزینه‌های معماری مرتبط. حتی بهتر از آن، شناسایی چیزهایی است که ممکن است حتی زودتر به یک کالا(commodity) تبدیل شوند و در وهله اول آنها را به سایر بخش‌های سیستم متصل نکنید.
در طی یک جلسه نقشه واردلی‌مپینگ در فضای مدیریت املاک، از حاضران مشاهداتشان را پرسیدم. وقتی به مدیر محصول رسیدیم، او گفت: «همه چیز در صنعت ما خیلی سریع تکامل می‌یابد! از چپ به راست فقط در یک سال!». این به این دلیل بود که رقبا به راحتی می‌توانستند از یکدیگر کپی کنند، بنابراین هیچ راهی برای ایجاد مزیت پایدار در هیچ زمینه‌ای وجود نداشت. این شرایط لحظه‌ای بزرگ برای برخی از افراد گروه بود، به‌ویژه آن‌هایی که ذهنیت کمتری نسبت به تجارت و محصول داشتند. آنها درک کردند که منبع دائمی برای نوآوری‌های جدید ضروری است.
زمانی که به قسمت پنجم چرخه استراتژی رسیدید، زمان آن فرا رسیده که در مورد انتخاب‌ها فکر کنید. چگونه می خواهید به طور فعال چشم انداز را تغییر دهید؟ کدام کامپوننت‌ها را می‌خواهید به تکامل برسانید، چگونه سرمایه‌گذاری‌ها را اولویت‌بندی می‌کنید و چقدر سرمایه‌گذاری در هر حوزه درست است؟ پاسخ به این سؤالات در سطح کسب و کار، رهبران نوسازی را قادر می سازد تا در ایجاد یک طرح توجیهی مدرن‌سازی،روی شناسایی بالاترین فرصت‌های نوسازی اهرمی تمرکز کنند.
باید تاکید کرد که تصمیم گیری لازم نیست در همان کارگاهی که واردلی‌مپ ایجاد می شود اتفاق بیفتد. طبیعی است که چندین جلسه با افراد و گروه های مختلف داشته باشید. و ممکن است لازم باشد که با استفاده از تکنیک‌هایی مانند Event Storming به عمق چشم‌انداز بروید تا قبل از اینکه وارد تصمیم‌گیری شوید، نقشه‌های دقیق‌تری ایجاد کنید. البته، خوب است که انتخاب‌های استراتژیک ممکن را از همان جلسه‌ی اول بررسی کنید و در طول زمان به اصلاح آنها ادامه دهید. ریسک اصلی، حفظ سطح بالا و دلبستگی به ایده‌های اولیه است که با تجزیه و تحلیل‌های دقیق‌تر تأیید نشده‌اند.
همانند سایر مراحل چرخه‌ی استراتژی، واردلی‌مپینگ نیز اصول و الگوهایی را برای مرحله‌ی رهبری ارائه می دهد. این الگوها پیشرفته در نظر گرفته می‌شوند. تسلط بر الگوهای اقلیمی و دکترین قبل از اقدام به یک استراتژی به سبک هالیوود بسیار مهمتر است. ابتدا باید فرهنگ، تفکر و توانایی درستی برای اجرا داشته باشید. با این وجود، اگر اخطارها را در نظر داشته باشید، الگوهای گیم‌پلی جذاب هستند و ارزش یادگیری دارند. انجمن‌ها بیش از شصت الگوی گیم پلی را جمع آوری کرده‌اند. در ادامه مجموعه‌ای از الگوها را معرفی می‌کند تا به شروع سفر شما به موضوع کمک کند.
4.1. شتاب دهنده‌های تکامل:
یکی از گزینه‌ها برای تلاش عمدی برای تکامل چشم‌انداز، استفاده از شتاب دهنده‌هاست. این‌ها اقداماتی هستند که تکامل یک یا چند کامپوننت را به نفع مزیت‌های درک شده شما تسریع می‌کنند. برای هر کامپوننت روی نقشه، به این فکر کنید که چگونه می‌توانید از تکامل کامپوننت منتفع شوید و سپس فهرست شتاب‌دهنده‌ها را برای شناسایی بهترین گزینه بررسی کنید. همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، شتاب دهنده‌ها روی واردلی‌مپ با استفاده از فلش‌ها نمایش داده می شوند.
4.1.1. رویکردهای باز:
رویکردهای باز، مانند اوپن سورس، یک شتاب دهنده رایج هستند. با منبع‌باز کردن، یک کامپوننت گسترده‌تر می‌شود و هرکسی که به مولفه علاقه‌مند است، می‌تواند در توسعه آن مشارکت کند. Big Tech به شدت به اوپن سورس متکی است. گوگل، آمازون و مایکروسافت همگی به درجات مختلف به اوپن سورس متکی هستند. به عنوان مثال، مایکروسافت کل دات نت فریم ورک را به صورت متن باز کرد. منبع باز یک توانمندساز نوآوری جامعه محور در طیف وسیعی از زمینه ها و دانشگاه است. TensorFlow یک پلت فرم یادگیری ماشین اوپن سورس با بیش از سه هزار مشارکت کننده در GitHub است. TensorFlow زندگی خود را به عنوان یک قابلیت داخلی که توسط تیم Google Brain استفاده می شود آغاز کرد. اما به جای حفظ خصوصی و کسب مزیت از آن، تیم تصمیم گرفت از اوپن سورس به عنوان یک شتاب دهنده استفاده کند.
اوپن سورس بودن یک کامپوننت به معنای از بین بردن هر مزیتی است که ممکن است داشته باشید زیرا اکنون همه‌ی رقبای شما می توانند از آن استفاده کنند. وقتی از منظری دیگر به آن نگاه کنیم، منطقی‌تر است. اگر رقیب شما از طریق یک جزء خاص نسبت به شما برتری پیدا کند، نسخه‌ی اوپن سورس شما از کامپوننت می تواند با اجازه دادن به یک جامعه‌ی بزرگ برای مشارکت و توسعه‌ی نسخه های رقیب، مزیت آن را از بین ببرد. علاوه بر این، شما هستید که شهرت برند را افزایش می‌دهید، زیرا آن را به جامعه اوپن سورس دادید.
بسیاری از رهبران حاضر نیستند حتی در مورد ایده‌ی اوپن سورس بودنِ یک کامپوننت که رقبای آنها می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند، بحث کنند، اما بررسی احتمالات مهم است، به ویژه در نظر داشته باشید که یک رقیب می‌تواند از اوپن سورس علیه شما استفاده کند.
4.1.2. اثرات شبکه:
همانطور که اوپن سورس بودن یک کامپوننت با باز کردن امکان مشارکت برای کل جوامع، تکامل را تسریع می‌کند، اثرات شبکه نیز با اجازه دادن به گروه وسیع‌تری از افراد برای مشارکت، تکامل را سریع می‌کند. اثرات شبکه به ویژه در شبکه‌های اجتماعی قابل توجه است. هرچه افراد بیشتری به پلتفرم بپیوندند، به ویژه تولیدکنندگان محتوای با ارزش که جمعیت را جذب می کنند، اکوسیستم سریعتر رشد و توسعه می‌یابد. آیا ممکن است که اثرات شبکه بتواند تکامل چشم انداز شما را تسریع کند؟
مثال خوبی که دوست دارم به خاطر بسپارم Slack است، ابزار چت سازمانی. Slack با باز کردن Slack از اثرات شبکه به عنوان یک شتاب دهنده استفاده کرد. آنها توسعه دهندگان اجازه دادند برنامه‌های Slack سفارشی ایجاد کنند. یکپارچه‌سازی Slack با سایر ابزارها یکی از ویژگی‌های مهم آن است که باعث شده شرکت‌های زیادی از آن استفاده کنند. حجم زیادی از برنامه‌های کاربردی سفارشی یکپارچه شده با Slack بسیار سریع تولید شده است. این برنامه در زمانی بسیار کمتر از آنچه که خود Slack قادر به تولید آنها بود ایجاد شده اند و موجب تکامل بسیار سریع اکوسیستم Slack شده‌اند.
4.1.3. همکاری:
هنگامی که به دنبال سرعت بخشیدن به تکامل یک کامپوننت هستید، همکاری شتاب دهنده‌ی دیگری است که باید در نظر بگیرید. شراکت با یک شرکت دیگر می تواند دسترسی به قابلیت‌های ضروری را بسیار سریعتر و مقرون به صرفه‌تر از ساختن آن ابزار توسط خودتان فراهم کند. نمونه‌ای از این همکاری را در سال 2019 دیدیم، زمانی که اپل و گلدمن ساکس برای راه‌اندازی یک کارت اعتباری جدید به نام Apple Card به یکدیگر پیوستند. اپل می‌خواست برای سرعت بخشیدن به سرویس Apple Pay خود کارت‌های اعتباری فیزیکی ارائه دهد. اما اپل به تنهایی توانایی راه اندازی کارت اعتباری را نداشت و همکاری بسیار مقرون به صرفه‌تر و سریعتر از توسعه آن به تنهایی بود.
4.2. سرعتگیرهای تکامل:
برخلاف شتاب‌دهنده‌ها، سرعتگیرها را می‌توان برای کاهش سرعت تکامل به کار برد. هر زمان که کامپوننتی را شناسایی کردید که از آن مزیتی به دست می‌آورید، طبیعتاً می‌خواهید با کاهش سرعت تکامل کامپوننت را کاهش داده تا خیلی زود به کالا (Commodity) تبدیل نشود و با این‌کار، مدت بهره‌مندی خود از مزایای آن را افزایش دهید. در زیر نمونه‌هایی از سرعتگیرها هستند که باید در مورد استفاده از کامپوننت‌های خود در نظر بگیرید. همانند شتاب‌دهنده‌ها، سرعتگیرها با یک فلش نمایش داده می‌شوند، این بار همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، از راست به چپ نمایان می‌شوند.
4.2.1. حقوق مالکیت معنوی:
حقوق مالکیت معنوی برای محافظت از مزیت رقابتی در برخی صنایع به کار گرفته می شود. آنها با ممانعت از استفاده رقبا از قابلیت‌های خاصی که شما اختراع کرده اید، به عنوان سرعتگیر عمل می کنند. یکی از بزرگترین شکایت های حقوق مالکیت معنوی در سال های اخیر، پرونده‌ی اپل علیه سامسونگ بود. دادگاه کره‌ی جنوبی به دلیل نقض چندین پتنت اپل، سامسونگ را به پرداخت 539 میلیون دلار به اپل محکوم کرد. اپل ادعا کرد که سامسونگ به طور غیرقانونی جنبه‌هایی از طراحی آیفون را کپی کرده است که توسط پتنت‌های آن محافظت شده است. آیفونِ اپل انقلابی بود، بنابراین منطقی بود که می خواست تا حد امکان از مزیت خود محافظت کند و رقبا را وادار کند تا برای ساخت گوشی‌های هوشمندی به خوبی آیفون، تلاش بیشتری کنند.
4.2.2. ترس، عدم اطمینان و شک:
یکی دیگر از راه‌های کاهش سرعت تکامل، تغییر منفی درک کاربران، کاهش تقاضای آنها برای یک کامپوننت کامل‌تر است. در واقع، این یک تکنیک تبلیغاتی است که روایت‌های نادرستی را ایجاد می‌کند یا ریسک‌های کوچک را بیش از حد به معرفی می‌کند. در چند سال گذشته شاهد استفاده از ترس، عدم قطعیت و شک به عنوان تکنیکی برای ترساندن مشتریان از فناوری‌های ابری بوده‌ایم. مثلا گفته می‌شود اگر از نرم‌افزارهای ابری استفاده کنید مالکیت داده‌های خود را از دست می‌دهید. در سال 1877، نیویورک تایمز مقاله‌ای نوشت و به اختراع گراهامبل یعنی تلفن حمله کرد. این روایت با برانگیختن نگرانی های مربوط به حفظ حریم خصوصی باعث ترس در بین خوانندگان شد.
هنگامی که به نقشه‌های خود نگاه می کنید، ممکن است متوجه علائمی شوید که در آن، این گروه سرعتگیرها می تواند به کار گرفته شود. شاید یک تازه وارد مزاحم به صنعت شما ملحق شده باشد و بسیار سریعتر از توانایی شما در حال حرکت باشد. اگر قادر به رقابت از طریق نوآوری نیستید، استفاده از این سرعتگیر به عنوان یک تکنیک بازاریابی ممکن است تنها انتخاب شما باشد. هنگام استفاده از این تکنیک به مسائل اخلاقی نیز توجه کنید.
4.3. بازار بازی می‌کند:
بازی‌های بازار دسته‌ای از الگوهای بازیست که شامل انجام اقداماتی است که برخی از جنبه‌های بازار را تغییر می‌دهد، مانند توسعه‌ی محصول، تغییر درک و سیاست قیمت‌گذاری. این بخش معرفی مختصری از دو بازی رایج بازار را ارائه می‌دهد که در طیف گسترده ای از صنایع مرتبط هستند.
4.3.1. ایجاد تمایز:
یک رویکرد واضح این است که محصولاتی بهتر از رقبای خود برای کاربران ایجاد کنید. هنگامی که به دنبال فرصت‌هایی برای متمایز کردن هر یک از کامپوننت‌های خود هستید، لیست ویژگی های محصول که در زیر آمده نقطه شروع خوبی است:
داستان اولیه AirBnB نمونه خوبی از تمایز ویژگی های محصول است. AirBnB لیست‌های خود را با افزودن تصاویر حرفه‌ای و با کیفیت بهبود بخشید. این‌کارمنجر به رشد عظیمی برای شرکت شد .
5. جمع بندی:
در دو قسمت اخیر، در مورد واردلی‌مپینگ، کاربرد آن و نحوه و فرایند ایجاد یک نقشه‌ی واردلی صحبت کردیم. از این تکنیک در طراحی محصول یا طراحی مسیر و سفر مدرن سازی خود می‌توانید بهره مند شوید.
