1. مقدمه:
طبق گفته‌هایی که داشتیم میدانیم قرار است سفری را شروع کنیم. مدرن‌سازی معماری هم مثل هر سفر دیگری سرشار از هیجانات و دلهره‌های خاص خود است. مدرن‌سازی، افراد و فرایند‌های زیادی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. از نظر فنی و اجتماعی نیز احتمالات نامتناهی برای شسکت خوردن در مدرن‌سازی وجود دارد. شاید فکر کنید باید چشم اندازی از آینده ایجاد کرده و در مورد اهمیتِ مدرن‌سازی و ایده‌های درخشانی که برای دستیابی به آن دارید برای افراد شرکت توضیح دهید و آنها را برای این مسیر قانع کنید. اما پیشنهاد میکنم به جای اینکه کار را با صحبت کردن شروع کنید مسیر متفاوتی در پیش بگیرید و با گوش دادن به افراد کار را شروع کنید. با افراد در همه سطوح سازمان گفتگو کنید و سعی کنید بفهمید آنها چه دغدغه‌هایی دارند و در حال تلاش برای دستیابی به چه اهدافی هستند و چه چالش‌هایی در مسیر مدرن‌سازی خواهید داشت.
با گوش سپردن به افراد، ارزش‌های واقعی‌ای که مدرن‌سازی ایجاد خواهد کرد را خواهید یافت. در کنار این موضوع شما این فرصت را به دست می‌آورید که روابط خود را با افراد مختلف شکل دهید. با صحبت کردن با افراد و گوش سپردن به حرف‌های آنها، نه تنها می‌توانید بهترین دستاورد‌های سازمانی را بیابید، بلکه همراهی و حمایت آنها را نیز همراه خود خواهید داشت. در این فرایند شما نیاز به ارائه‌ی راه حل فوری ندارید و می‌توانید از این گفتگوها لذت برده و دانش خود را برای سفری که پیش رو دارید تقویت کنید.
در این قسمت می‌خواهیم در مورد گوش دادن به افراد و تهیه مسیر و نقشه سفر با کمک دانشی که به دست می‌آوریم صحبت کنیم. رهبرانِ مدرن‌سازی در این مرحله، زمان‌هایی را صرف شرکت در جلسات خصوصی و گروهی با افرادِ مختلفِ سازمان میکنند. هدف این جلسات شناسایی فرصت‌های ارزشمندی است که برای مدرن‌سازی وجود دارد تا از این دانش، برای ایجاد چشم‌اندازی استفاده کنیم که بتوانیم با آن سازمان را برای سرمایه گذاری در حوزه‌ی مدرن‌سازی متقاعد کنیم. این جلسات ترکیبی از صحبت کردن، گوش فرا دادن و تسهیلگری برای افراد مختلف د رحوزه‌ی کسب و کار است. هنگامی که با افراد مختلف سازمان، از مدیرعامل گرفته تا مدیران ارشد و معماران نرم‌افزار و ... صحبت می‌کنید، دیدگاه‌های مختلفی از معماری و استراتژی‌ها و اولویت‌های هر کدام به دست می‌آورید.
قبل از شروع به کار و تشکیل جلسات می‌خواهم تاکید کنم که کلید موفقیت در این مرحله گوش فرا دادن است. این فرصت ارزشمند را با درگیر شدن با اهداف دیگر از دست ندهید.
2. چه کسانی را ملاقات کنیم؟
شاید تا اینجا به این جمع بندی رسیده باشید که باید با همه‌ی افراد سازمان گفتگو کنید. اما برای این کار، صدها ساعت زمان نیاز دارید و این کار، هزینه‌ی زیادی در بر خواهد داشت و شاید خیلی هم بهره‌وری مناسبی نداشته باشد. پوشش گسترده و عمیق از افراد سازمان در گفتگوها اهمیت زیادی دارد و شاید بخواهید بعد از برگزاری یک جلسه، تعدادی جلسه‌ی پیگری با موضوعات خاص و جزئیات بیشتر برنامه ریزی کنید. پس شاید بهتر باشد با گروه کوچکی در ابتدا جلساتی را برگزار کنید و از آنجا دریابید با چه افراد دیگری نیاز به برگزاری جلسه دارید و به چه جلسات تکمیلی‌ای در کدام قسمت‌ها نیاز دارید.
آیا از قبل می دانید مدرن‌سازی معماریِ شما، به حوزه‌ی خاصی از کسب و کار محدود می شود یا کل سازمان را در برمی‌گیرد؟ قبل از اینکه تصمیم بگیرید چه کسی را باید در ابتدا ملاقات کنید باید به این سوال پاسخ داده باشید. شاید در ابتدا بخواهید در حوزه‌ای خاص متمرکز شوید. به عنوان مثال، آیا می خواهید قبل از درک چشم‌انداز فنی، سطح بالایی از وضوح در استراتژی کسب و کار داشته باشید؟ به عنوان یک پیش‌فرض معقول، خوب است در ابتدای راه جلساتی را با ترکیب متنوعی از ذینفعان کسب‌وکار و فناوری ترتیب دهید. اما اگر نمی‌خواهید وقت خود را با صحبت کردن با افراد اشتباه هدر دهید، در ابتدای راه، شفاف سازیِ استراتژی عاقلانه‌ترین کار است. در هر صورت ممکن است زمان کافی برای گفتگوی مستقیم با همه افراد را نداشته باشید. در این شرایط پرسشنامهها و نظرسنجی‌ها می توانند به کسب بینش از افرادی که فرصت گفتگو با آنها را ندارید، کمک کنند. در برخی موارد می‌توان برای مدیریت زمان، جلسات را گروهی برگزار کرد. اما جلسه‌ی مشترک ممکن است روی داده‌هایی که شرکت کننده‌ها به اشتراک میگذارند تاثیر گذار باشد.
اگر برای اولین گروه از افرادی که قصد ملاقاتشان را دارید،با مشکل مواجه شده‌اید، به دسته بندی‌های زیر مراجعه کنید و حداقل یک نقش را از هر یک از دسته های زیر انتخاب کنید. به طور ایده‌آل با ترکیبی از رهبران و سایر کارکنان جلسات یک ساعته ترتیب دهید. برای انجام و به ثمر رساندن این کار، به 10 الی 15 ساعت زمان در طول دو تا سه هفته زمان نیاز دارید.
3. چه کسی جلسات را برگزار و هدایت می‌کند؟
جنبه دیگری از تورهای شنیداری که باید در نظر گرفته شود، افرادی است که تور را برگزار می کنند. این سوال می تواند نماینده‌ای برای یک سوال استراتژیک‌تر باشد: گروهی از افرادی که ابتکار نوسازی را رهبری می کنند چه کسانی خواهند بود؟ یک رویکرد این است که تیمِ توانمندسازیِ مدرن‌سازیِ معماری (AMET) مسئولیت این کار را به عهده بگیرد. این تیم متشکل از افرادی است که مسئول شروع یک فرایند مدرن‌سازی و حفظ شتاب مناسب در طول زمانی است که این فرایند به ثمر می‌رسد. با اجرای جلساتِ شنیداری، این گروه قادر خواهد بود تا نوسازی را در مسیر درست هدایت کند. تیم AMET می‌تواند شامل هر کسی باشد که به خوبی برای رهبری و هدایت یک کار نوسازی مجهز است. معمولاً، خوب است که ترکیبی از افراد با پیشینه‌ی فنی و محصول داشته باشید، و خوب است که متخصصان خارجی را نیز شامل شود. AMET همچنین آزاد است تا در صورت لزوم دیگران را در تور شنیداری شرکت دهد. در قسمت‌های آینده در مورد موضوعاتی مانند نحوه تشکیل یک AMET و طیف کاملی از مسئولیت‌هایی که تیم باید داشته باشد مطالبی را بیان خواهیم کرد.
پس از تشکیل گروهی که مسئول برگزاری جلسات هستند، گروه باید برای انجام ماموریت خود، سازماندهی شود. در صورتی که گروه کوچکی تشکیل شده باشد، مثلا یک گروه سه نفره، احتمالا همه‌ی اعضای گروه می‌توانند در هر جلسه‌ای شرکت کرده و به حرف سایرین گوش فرا دهند. اما اگر گروهی که تشکیل شده اعضای بیشتری داشته باشد، احتمالا خود به زیرگروه‌هایی تقسیم می‌شود. در چنین شرایطی بسیار مهم است که زیرگروه‌ها خیلی خوب با هم همکاری کرده و بینش‌هایی که حاصل جلسات متفاوت است به درستی جمع آوری کرده و به اشتراک بگذارند.برای سادگی در به اشتراک‌گذاری و جلوگیری از فراموش شدن مطالب ممکن است تصمیم بگیرید جلسات را ظبط کنید. اگر تصمیم به ظبط جلسات گرفتید به این نکته دقت کنید که در این شرایط ممکن است مطالبی که افراد با شما به اشتراک میگذارند تحت تاثیر قرار بگیرد و بعضا شفافیت مورد نیاز در جلسات برقرار نشود. بنابراین پیشنهاد میکنم به جای تمرکز روی نگهداری دقیق مطالب بیان شده، ابتدا سعی کنید محیطی امن برای بیان دغدغه‌ها و بینش‌ها ایجاد کنید.
4. برگزاری جلسات موثر:
ممکن است تصور کنید برگزاری جلسه برای شنیدن، کاری ساده است. شاید فکر کنید این فقط یک گپ و گفت ساده است. با این حال، من دیده‌ام که چگونه شرکت‌های بزرگ برای برگزاری این جلسات تقلا میکنند. پرسیدن سوالات درست به روش صحیح، هدایت مکالمات در جهت مفید، و جابجایی راحت بین گفتگوهای استراتژی سطح بالا با مدیر عامل، گفتگوهای مالی با مدیران مالی، و بررسیِ عمیق فنی با یک مهندس ارشد نیاز به دانش و تمرین زیادی دارد. در این قسمت عوامل مهمی را که به شما کمک می‌کند تا جلسات مؤثری داشته باشید، پوشش داده می‌شود و شما را راهنمایی می‌کند که یک طرح توجیهی با کیفیت برای مدرن‌سازی معماری ایجاد کنید.
4.1. فضای امن ایجاد کنید:
فیلم Office Space در سال 1999 تولید شد. در آن فیلم، تیم رهبریِ Initech، مشاورانی را برای بهبود بهره‌وری و کوچک کردن شرکت استخدام کردند. مشاوران از یک اتاق جلسه در دفتر برای مصاحبه با هر یک از کارکنان به صورت جداگانه استفاده می کنند. اگر به جای کارمندان شرکت باشید فضای ترسناکی است. دو مشاور خشن در یک طرف میز نشته و سوالاتی را از کارمندانی می‌پرسند که با استرسِ اخراج دست و پنجه نرم میکنند. همانطور که احتمالاً حدس زده اید، این محیطی نیست که می خواهید در طول جلسات ایجاد کنید. شما می خواهید آنچه را که مردم واقعاً معتقد هستند که تاثیرگذارترین فرصت‌های استراتژیک یا بزرگترین موانع هستند را کشف کنید و برای رسیدن به این هدف باید فضایی امن ایجاد کنید.
در این فیلم، عدم تعادل در قدرت وجود داشت. در یک سمت میز دو نفر مشاور خشن حضور داشتند و در طرف دیگر کارمندی که اجبارا در جلسه حاضر شده بود. احتمال اینکه جلسات شما نیز چنین ویژگی‌هایی داشته باشد وجود دارد. ممکن است محیطی که ایجاد می‌کنید آرامش افراد را زیر سوال ببرد و هدف اصلی شما نادیده گرفته شده و افراد در جلسات نگران از دست دادن موقعیت‌های شغلی خود باشند. همیشه هنگام گفتگو سعی میکنم فضای چالش برانگیز این فیلم را در نظر داشته باشم و سعی کنم با زبان نرم و روالی دوستانه افراد را به گفتگو دعوت کنم و از هر ابزاری برای آب شدن یخ جلسه و ایجاد حس اعتماد استفاده کنم.
محل برگزاری جلسه نیز روی برداشت افراد تاثیرگذار است. شما می‌توانید جلسات را در اتاقی در شرکت برگزار کنید یا در یک کافی شاپ در حالی که موسیقی ملایمی پخش می‌شود و یا حتی فضای سبزی در نزدیکی شرکت. زمان برگزاری جلسه نیز موضوع دیگری است که باید درباره آن دقت کنید. یادم هست یک بار با فردی بعد از یک جلسه پرفشار جلسه برگزار کردم، از نظر روحی اصلا آمادگی این جلسه را نداشت و متاسفانه بعضا صحبت‌هایی رد و بدل شد که نمی‌بایست در جلسه گفته می‌شد. اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید بهترین کار این است که یا در مورد مسائل کم حاشیه صحبت کنید یا جلسه را برای زمان دیگری برنامه‌ریزی کنید.
به یاد داشته باشید که هدف این است که شرایطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند در محیطی امن آن چیزی که به آن معتقد هستند و می‌دانند را با ما به اشتراک بگذارند. اگر تعداد زیادی شرکت کننده در جلسه حاضر باشند، فضای اعتماد دیرتر شکل می‌گیرد، باید صبور باشید و فرصت کافی ایجاد کنید تا اعتماد رفته رفته شکل بگیرد. این نکته زمانی حائز اهمیت می‌شود که شما به عنوان فردی بیرونی به شرکتی وارد می‌شوید.
اگر همکاران در شرکت ایمیلی دریافت کنند که آنها را ملزم به شرکت در مصاحبه‌هایی کند، احساسی شبیه به پرسنل Initech خواهند داشت. در چنین شرایطی گفتگوهای غیر رسمی و اطلاع رسانی از طریق تماس تلفنی یا پیامک کاراتر خواهد بود. در ابتدای جلسه نیز بهتر است شرحی از اهدافی که دارید و مسیری که می‌خواهید طی کنید به حاضرین در جلسه بدهید و کاری کنید که اطمینان حاصل کنند اگر داده حساسی به شما بدهند، مانند رازی پیش شما حفظ خواهد شد. همچنین تکرار این نکته مفید است که در این مرحله ما راه‌حل‌های از پیش تعیین شده در ذهن نداریم و ایده‌هایی را مطرح نمی‌کنیم، باید صادقانه بیان کنیم که واقعاً فقط می‌خواهیم گوش کنیم.
در نهایت هم به کلمه معماری حساس باشید. معمولا افراد برداشت‌های متفاوتی از کلمه معماری دارند و در صورتی که با این کلمه مواجه شوند ممکن است اطلاعاتی که به شما می‌دهند متناسب با تعریف آنها از معماری باشد. بنابراین، در این مرحله، ممکن است بخواهید این ابتکار را کمی مبهم‌تر بدون استفاده از کلمه معماری، اما به اندازه کافی واضح که اهمیت آن را درک کنند، توصیف کنید.بنابراین، در این مرحله، بهتر است خیلی واضح در مورد معماری گفتگو نکنید و عملکرد خود را کمی مبهم‌تر بدون استفاده از کلمه معماری، اما به اندازه کافی واضح که اهمیت آن را درک کنند، توصیف کنید.
4.2. برای هر کاری ابزار مناسبی اختیار کنید:
از تکنیک‌های مختلفی برای به دست آوردن بینش در طول جلسات می‌توان بهره برد. برخی از تکنیک‌ها می‌توانند برای عمیق‌تر کردن بینش در موضوعات خاص مفید باشند، در حالی که برخی کمک میکنند تصویر بزرگی از کل فرایند بدست آید. مزیت بزرگی که بسیاری از تکنیک‌ها دارند این است که می‌توانید مفاهیمی را که در طول مکالمه ظاهر می‌شوند، تجسم کنید و ببینید چگونه آنها را به هم متصل میکنند. تکنیک‌ها و ابزارهایی مثل Impact Mapping، بوم کسب و کار، نمودار‌های C4 و Risk Storming و ... همگی در اختیار شما هستند و می‌توانید از آنها بهره‌مند شوید. اگر با این ابزارها آشنایی ندارید نگران نباشید. در قسمت‌های آینده در مورد ابزارها و تکنیک‌هایی که بسیار پر کاربرد هستند گفتگو خواهیم کرد.
4.3. گفتگوهای ساختارمند و بدون ساختار:
جلساتی که برگزار می‌کنید ممکن است کاملا آزادانه برگزار شوند یا حتی در سطح دقیقه ساختار و برنامه‌ریزی داشته باشند. جلسات بدون ساختار و قاعده از این جهت خوب هستند که گفتمان به هر جهتی می‌تواند برود. هر زمانی موضوع مهمی یافت شود گفتگو به همان طرف می‌رود. با هدفی که پیش‌تر گفتیم شاید به نظر برسد گزینه اصلی جلسات بدون ساختار است. دقت کنید هرچند در دیدگاه اول ساختار نداشتن کمک کننده است، اما اگر شرکت کننده‌ها در جلسات احساس پوچی داشته باشند و جلسات بی‌هدف پیش برود کار سختی برای جلب اعتماد مجدد خواهیم داشت.
برای ارتباط موثر باید زبان مشترک داشته باشیم و نداشتن زبان مشترک دلهره‌آور است. خیلی وقت‌ها وحشت‌زده بودم و با خودم فکر می‌کردم: «چه بگویم؟ من نمی دانم چه بگویم. اگر حرف احمقانه ای بزنم چه؟». ممکن است وسوسه شوید که سوالاتی مانند "سه اولویت اصلی شما برای امسال چیست؟" بپرسید. اما چنین سوالاتی حس اصالت را القا نمی‌کند و شرکت کنندگان حس میکنند از روی اجبار صرفا حرفی زده شده. مثل جلسات خاستگاری که عروس و داماد در مورد آب و هوا صحبت میکنند و هر دو می‌دانند از این گفتگو دستاوردی ندارند.
اگر مکالمه‌های بدون ساختار احساس امنیت القا نمی‌کند، مکالمات ساختاریافته مناسب تر هستند. می توانید با لیستی از سوالات شروع کنید و سپس به مکالمات بدون ساختار بیشتری بروید که در آن احساس راحتی کنید. در مکالمات ساختاریافته، می توانید سوالات اختصاصی برای هر فرد ایجاد کرده و یا مجموعه‌ای استاندار از سوالات را برای همه مصاحبه‌ها استفاده کنید. زمانی که گروهی از افراد در جلسات شرکت میکنند و می‌خواهید مقداری ثبات و توانایی مقایسه‌ی پاسخ‌ها در مکالمات مختلف را داشته باشید،مجموعه استاندارد سوال می‌تواند مفید باشد. همانطور که ذکر شد، با این حال، جلسات ساختاریافته می توانند مکالمه و انواع بینش‌هایی را که ظاهر می شوند را محدود کنند.
در جلسات می‌خواهیم از افراد بپرسیم چه کاری میکنند؟ برای رسیدن به چه هدفی تلاش میکنند؟ برای رسیدن به این هدف با کارهایی که میکنند با چه موانعی رو برو هستند؟ این سوالات به طرق مختلفی قابلیت پرسیدن دارند. لیست زیر نمونه ای از انواع سوالاتی را ارائه می دهد که به صورت فی البداهه در جلسات بدون ساختار پرسیده شود یا به عنوان بخشی از قالب استاندارد در جلسات ساختاریافته بپرسید.
علاوه بر این سؤالات، می‌توانید سؤالاتی منحصر به فرد بپرسید و به محصولات، سیستم‌ها یا روش‌های کاری خاص نیز اشاره کنید. به عنوان مثال "ما اخیراً رویکرد خود را از تیم های پروژه محور به تیم های محصول محور تغییر داده‌ایم. تجربه شما تا الان چگونه است؟». با پرسیدن سوالات، به خصوص این نوع از سوالات، به راحتی می توان سوالات هدفمند‌تری مثل "معماری برای دستیابی به اهداف تجاری شما چقدر مهم است؟" را نیز پرسید.
4.4. سوالات را در ساختارهای متنوع بپرسید:
رهبران‌فناوری که پیشینه‌ای در زمینه تسهیلگری یا مربیگری ندارند، معمولاً سؤالات نسبتاً مستقیم و با تنوع کم و در قالب‌های محدود می پرسند. یادگیری سؤال پرسیدن با استفاده از ساختارهای مختلف می تواند به مکالمات جذاب‌تری منجر شود و شرایطی را برای ظهور بینش‌های جالب‌تر ایجاد کند.برای مثال یک سوال ساده برای پرسیدن این است که "بزرگترین مشکلی که در حال حاضر دارید چیست؟". این سؤال بدی نیست، اما نسبتاً مستقیم است و مردم انتظار آن را خواهند داشت، بنابراین ممکن است بدون تشویق به تأمل عمیق‌تر، پاسخ سریعی بدهند. حال سوالی با این رویکرد را در نظر بگیرید:"چیزیکه در مورد کار من حال حاضر باعث عصبانیت من می شود، ___________ است". هنگام پاسخ به این سوال، افراد این جمله را دائما با خود تکرار میکنند و ممکن است این تکرار موجب افکار عمیق‌تری شود و پاسخ‌های متفاوت‌تری را حاصل کند.
در زیر انواع مختلفی از فرمت‌های سوال وجود دارد که ارزش یادگیری و کاربرد در سناریوهای شفاهی و نوشتاری و جلسات متفاوت را دارند:
برخی تصور میکنند استفاده از فرمت‌های مختلف سوال حقه‌بازی است. من نیز قبلاً بر این عقیده بودم اما به مرور زمان ارزش آن را درک کردم. کار کردن در کنار افرادی که از این تکنیک‌ها استفاده میکنند باعث شد تا بفهمم که وقتی عاقلانه به کار می‌روند چقدر موثر هستند. احتمالاً با افرادی روبرو خواهید شد که مایل به مشارکت نیستند، اما اکثر مردم تمایل به تلاش و تست کردن دارند.
4.5. از پرسشنامه استفاده کنید:
پرسشنامه و نظرسنجی‌ها ابزارهایی عالی برای بسیاری از جنبه‌های مدرن‌سازی از جمله جلسات دریافت اطلاعات هستند. شما می‌توانید از این ابزار هر زمانی استفاده کنید. قبل از جلسات، بعد از جلسات یا حین برگزاری یک جلسه می‌توانید از این ابزار استفاده کنید. در فرایند برگزاری جلسات شناخت، پرسشنامه یا نظرسنجی اولیه می‌تواند برای افراد زیادی ارسال شود. از نتایج نظرسنجی می‌توان برای شناسایی افراد کلیدی برای شرکت در جلسات و موضوعات و گرایش‌های کلیدی برای بحث در طول جلسات استفاده کرد. همچنین از نظرسنجی می‌توان برای رفع مشکل نداشتن زمان کافی برای صحبت کردن با همه افراد به صورت جداگانه استفاده کرد.
هنگام گردآوری پرسشنامه در جریان برگزاری جلسات شناخت، چند موضوع وجود دارد که باید به آنها اشاره کرد. مشکلات و فرصت‌ها کاندیدای اصلی در پرسشنامه هستند، اما اگر از افراد در مورد میزان علاقه و مشارکت مطلوب آنها در این فرآیند نیز بپرسید مطلوب خواهد بود، مانند "چقدر دوست دارید در طراحی و اجرای کارگاه‌هایی برای بررسی این موضوعات مشارکت داشته باشید؟" و همیشه خوب است که در مورد این فرآیند بازخورد بپرسید، مانند "چه چیزی در مورد جلسات شناخت تا کنون برای شما جالب بوده است؟". در حالی که مشغول کار خود هستید مراقب باشید افراد را با پرسشنامه‌های زیاد و مکرر اسپم نکنید.
4.6. تشویق و همکاری در بروز ناشناخته‌ها :
هنگامی که در حال برنامه ریزی برای جلسات شناخت هستید، به این موضوع دقت کنید که ممکن است همه افراد در مورد اولویت‌ها و چالش‌ها به وضوح آگاه نباشند. افراد ممکن است آنقدر روی یک پروژه و بخش خاص متمرکز شده باشند که، زمانی را صرف توجه و تمرکز روی تصویر بزرگ سازمان یا فکر کردن در مورد اولویت‌های بالقوه دیگر نکرده باشند.شما نباید صرفا رو آنچه در جلسات می‌گویند تمرکز کرده و گفته‌های اولیه آنها را به عنوان افکار نهایی و جامع آنها در مورد موضوعات مورد بحث در نظر بگیرید. شما باید با فکر کردن به احتمالات جایگزین و پرسیدن سوالاتی از نوع مدافع شیطان، آنها را به چالش بکشید، مانند "اگر قرار بود یک سال دیگر دوباره ملاقات کنیم، چقدر مطمئن هستید که ما همچنان در مورد این موضوع به عنوان اولویت استراتژیک اصلی صحبت خواهیم کرد؟" یا «آیا واقعاً احساس می‌کنید که امکان وقوع <سناریوی دیگر> کاملاً غیرممکن است؟»
خودتان را جای افرادی بگذارید که با آنها در جلسه صحبت می‌کنید. درک کنید که آنها در حال تلاش برای درک احساس خود هستند و ممکن است در مورد چیزی که می‌گویند مطمئن نباشند. به افراد فشار زیادی نیاورید و به آنها فضا بدهید تا از حالت تدافعی خارج شوند. از سوی دیگر، وقتی کسی به نظرات خود اطمینان دارد، شاید بهتر باشد که او را به سختی تحت فشار قرار دهید تا به او کمک کنید تا آن واقعیت‌هایی را خارج از محدوده شناختی فعلی خود درک کند. شاید در چنین شرایطی، تغییرات فوری اتفاق ندهد اما شک و تردیدی در دل افراد ایجاد می‌شود که با گذشت زمان به تغییر عقیده خواهد انجامید.
دقت کنید که وظیفه شما این است که افراد را راهنمای و کمک کنید تا در مورد موضوعات مختلف به درستی فکر کنند، نه اینکه فقط افکاری که از پیش در ذهن آنها است را از سرشان بیرون بکشید. همیشه این موضوع را در ذهن داشته باشید و در مورد نوع سؤالاتی که می‌پرسید فکر کنید. اگر مصاحبه‌ای را با افرادی انجام می‌دهید، حتماً بازخورد آنها را بخواهید و آنها را تشویق کنید که وارد عمل شوند و در صورت لزوم گفتگو را در جهت دیگری هدایت کنند.
4.7. عمیق شوید:
بررسی موضوعات در سطح کلان و جابجایی بین موضوعات مختلف در آن سطح ساده است، اما تمرکز روی یک موضوع خاص و توجه به جزئیات نیز بعضا ضروری و مفید است. هنگامی که نمی‌دانید چگونه به صورت طبیعی جریان جلسه را هدایت کنید، رویکرد 5 چرا می‌تواند به شما کمک کند. روش کار همانطور که از نام آن پیداست، ساده است و کافیست پنج بار با "چرا" سوال بپرسید. برای مثال فرض کنید این موضوع مطرح شده است که: «بیشتر وقت من در فرایند آنبوردینگ افراد جدید سپری می‌شود و اینکار برای من بسیار زمانگیر است»، پرسیدن «چرا» ممکن است نشان دهد «زیرا باید به آنها یاد دهم چگونه از سه ابزار داخلی استفاده کنند که استفاده از آنها دشوار است». پرسیدن دوباره «چرا» ممکن است نشان دهد که «توسعه‌دهندگان رابط‌های کاربری را ساخته‌اند» و «چرا» دیگر می‌تواند نشان دهد که «در این شرکت، توسعه‌دهندگان همیشه رابط کاربری را برای ابزارهای داخلی می‌سازند، زیرا ابزارهای داخلی به اندازه کافی برای متخصصان UX مهم تلقی نمی‌شوند.»
مشاهده می‌کنید که پرسیدن چرایی پنج بار می تواند به بینش‌ها و روندهای عمیق‌تری منجر شود که بسیار مرتبط با مدرن‌سازی هستند. به این نکته دقت کنید که در صورتی که دائما فردی را با "چرا" بمباران کنید ممکن است احساس خوبی نداشته باشد، پس شاید بد نباشد در برخی موارد به فرد مصاحبه شونده گوشزد کنید که قصد دارید از این تکنیک استفاده کنید.
4.8. دستیاری برای نوشتن داشته باشید:
در طول سالیانی که مشغول کار مشاوره و همراهی در جریان بهبود معماری بوده ام، به وضوح برای من به اثبات رسیده که بهتر است جلسات گفتگو را با دو مجری برگزار کنم. در حالی که یکی از ما در حال پرسیدن سوال است، دیگری می تواند یادداشت برداری کند. این کار، اجازه می‌دهد تا بهره وری را در زمان محدودی که داریم به حداکثر رسانده و از تلاش یک تسهیلگر برای صحبت و نوشتن به صورت همزمان و آسیب هایی که همزمانی انجام وظایف دارد جلوگیری می‌کند. یکی از تکنیک‌هایی که می تواند به مکالمات عالی منجر شود، مرور یادداشت‌ها در طول جلسه است. هنگام بازی در نقش دستیار، من از تبلت خودم استفاده میکنم و در بازه‌های زمانی یادداشت‌ها را برای بصری سازی و در اختیار سایرین قرار دادن به Miro منتقل می کنم. از برچسب‌های Miro استفاده میکنم و ارتباطی بین برچسب‌ها نیز برقرار میکنم. برای دسته بندی موضوعات برچسب‌ها را رنگبندی میکنم و به کمک این رنگبندی مطالبی برجسته نیز می‌شود. مثلا از رنگ های مختلف برای مفاهیم مختلف مثل معیارهای تجاری، فرصت‌ها و مشکلات و ... استفاده می کنم.
تصویر زیر احتمالا چیزی است که باید در جلسات به آن برسید. همانطور که می بینید برچسب و ساختار تابلو بسیار نامرتب است، اگر نمودار‌های شما نیز نامرتب به نظر می‌رسند، نگران نباشید، طبیعی است.
4.9. برای تایید تکرار کنید:
در طول فراید شناخت و به دست آوردن بینش، با افرادی ملاقات خواهید کرد که مشاغل و وظایف مختلفی دارند و در حوزه‌های مختلف با فرآیندهای متفاوت کار میکنند. غرق شدن در دنیای آنها و درک مفاهیمی که آنها بیان می کنند زمان زیادی نیاز دارد. شما همه‌ی چیزهایی را که آنها می‌گویند را به طور کامل و خیلی سریع متوجه نخواهید شد. البته نیازی هم ندارید که سریع و کامل همه چیز را متوجه شوید. اما اگر بتوانید بیشترین اطلاعاتی را که آنها به اشتراک می گذارند درک و جذب کنید، قطعاً مزیت بزرگی به دست آورده اید. یکی از راه‌های انجام این کار این است که، آنچه را که فهمیده‌اید تکرار کنید و از آنها بخواهید که تأیید کنند. در برخی مواقع شما دچار سوء تفاهم می شوید و تکرار کردن به آنها فرصت می دهد تا شما را اصلاح کنند.
وقتی در نقش نویسنده در جلسات شرکت میکنم و مجری اصلی من را به گفتگو دعوت می‌کند تا سوالات خودم را بپرسم، صفحه نمایش خودم همه آنچه را که در Miro ثبت کرده‌ام به اشتراک می‌گذارم و سوالات خودم را می‌پرسم. وقتی ذهنیت و دریافت‌های من در قالب Miro با سایرین به اشتراک گذاشته شده و همزمان سوال هم می‌پرسم معمولا گفتگو به سمت جالبی سوق پیدا می‌کند. در بسیاری موارد مصاحبهشونده تمایل پیدا می‌کند که به عقب بازگشته و مطالبی را مجددا با جزئیات بیشتری توضیح دهد. این رفتار دلایل متعددی می‌تواند داشته باشد. مثلا مصاحبه شونده متوجه می‌شود نکته‌ای کلیدی را از قلم انداخته یا ممکن است خطایی در بخشی از یادداشت یافته باشد. شما نیز در صورت لزوم می‌توانید از این تکنیک یا هر تکنیک دیگری برای ترقیب مصاحبه شونده به بررسی و تایید نکاتی که متوجه شده‌اید استفاده کنید.
5. دور هم جمع کردن گروه‌ها:
هنگامی‌که فرایند برگزاری جلسات را شروع می‌کنید ممکن است با موضوعات مختلفی از طرف گروه‌های متفاوت در سازمان مواجه شوید که هر کدام برای عده‌ای از افراد جذاب است. اما هنگامی که قصد دارید طرح توجیحی برای مدرن‌سازی معماری ایجاد کنید باید به اولویت بندی این موضوعات توجه ویژه‌ای داشته باشید. یک راهکاری که برای این کار دارید این است که افرادی را که به صورت انفرادی با آنها جلسه برگزار کرده‌اید، در جلساتی دور هم جمع کنید و از آنها بخواهید در مورد موضوعاتی که از جلسات انفرادی ناشی شده است گفتگو کنند. اینکه چند نفر را بتوانید دور هم در یک جلسه جمع کنید مهم است. اگر توانایی این را داشته باشید جلسه‌ای با حضور همه افراد برگزار کرده و تسهیلگری کنید تا همه به خوبی در آن مشارکت کنند، طرح توجیحی که ایجاد می‌کنید اولویت‌های بهتر و دقیق‌تری را در بر خواهد داشت.
شما باید با روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی بتوانید افراد را دور هم جمع کنید و از آنها بخواهید با هم در مورد مسائلی که دارند و اولویت‌بندی آنها گفتگو کرده و به جمع بندی برسند. برخی از این گروه‌ها موقتی تشکیل می‌شود و بعضی دیگر ممکن است به صورت بلند مدت به کار خود ادامه بندهند. جدای از اینکه این گروه‌ها موقت است یا دائمی و بلند مدت، شما باید روش‌ها و تکنیک‌هایی داشته باشید که گروه مختلفی از افراد را برای اهداف خود گرد هم جمع کنید. در این مطلب امکان گفتگو در مورد این روش‌ها و تکنیک ها نیست. اما اگر به این موضوع علاقه‌مند هستید به اینجا سر بزنید. (مثل همیشه و هر منبع به درد بخور دیگه‌ای تحریم هستیم، پس ابزار دور زننده تحریم مناسب استفاده کنید.)
5.1. مثال واقعی:
یکی از دوستانم که در مجموعه‌ای در حوزه سلامت و پزشکی فعالیت می‌کرد با من تماس گرفت و از تصمیمشان برای مدرن‌سازی در حوزه‌های سازمانی، فرایندی و فناوری از من درخواست کمک کرد.در ابتدا تصمیم گرفتیم کار را در یک حوزه خاص شروع کرده و در ادامه درس‌های آموخته شده را در حوزه های دیگر در سراسر سازمان اعمال کنیم. در گام اولیه تصمیم گرفتیم طرح توجیهی مدرن‌سازی معماری را ایجاد کنیم. یکی از خواسته‌های آنها در مدرن‌سازی، بهبود همکاری در بخش‌های مختلف سازمان و توانمندسازی همه برای کمک به بهبود مستمر سازمانی بود.
ما از فرآیند واقعی ساخت یک کسب و کار برای شروع الگوبرداری و معرفی این رفتارهای مطلوب استفاده کردیم.
در ابتدا، جلسات جداگانه‌ای را با افراد مختلف تشکیل دادیم و سپس پرسشنامه‌ای را ارسال کردیم و از افراد در مورد افکار، نظرات و ایده‌هایشان در مورد حوزه‌ی مشخص شده پرسیدیم. ما بینش‌های زیادی به دست آوردیم که به ما اجازه داد اولین کارگاهمان را طراحی کنیم. حضور در اولین کارگاه اختیاری بود. هر کسی که در حوزه‌ی مدنظر کار می‌کند یا علاقه‌مند به همراهی در این سفر بود، می توانست شرکت کند. ما کارگاه را به سه قسمت تقسیم کردیم که با سؤالات ورود و خروج به هم مرتبط می‌شدند. در بخش اول، به شرکت کنندگان این فرصت داده شد تا در مورد اینکه یک سفر مدرن‌سازی ممکن است چگونه باشد فکر کنند تا بتوانند در مورد فرآیندی که می خواهند در پیش بگیرند تصمیم اتخاد کنند. فرایند‌های مختلفی را به آنها پیشنهاد دادیم. فرایند آبشاری ،الماس دوتایی، موج دار و ... از جمله مواردی بودند که پیشنهاد شدند.در این مرحله اغلب شرکت کنند سراغ فرایند‌های سختگیرانه مثل آبشاری نرفتند و الماس دوتایی و موج دار طرفداران بیشتری داشتند.
در قسمت دوم کارگاه، از شرکت کننده‌ها خواستم تا دامنه را تعریف کنند. برای اینکار به افراد فضایی دادیم که شامل دو دایره بود که بخشی از آنها مشترک بود و فضاهایی تشکیل شده نمایانگر داخل دامنه، خارج از دامنه، و جایی در میانه بود. برای اینکه افکار شرکت کننده‌ها محدود نشود ساختار خاصی ایجاد نکردیم و خیلی مبهم خواسته‌های خود را بیان کردیم. در چنین شراطی برخی افراد و گروه‌ها وابسته به ساختار ارائه شده باقی ماندند، اما برخی دیگر ساختار ما را تغییر دادند مثلا دایره‌های متحدالمرکز رسم کردند تا بتوانند درک خود از دامنه را بهتر بیان کنند و دیدن این خلاقیت‌ها بسیار خوشحال کننده بود.
قسمت سوم کارگاه در مورد شناسایی مراحل بعدی بود. در هنگام کار در جداول، هر گروه با پاسخ دادن به این سوال به چالش کشیده شد که "مهم ترین سوالاتی که این گروه باید در مرحله بعدی به آنها پاسخ دهد چیست؟" پاسخ‌های همه گروه‌ها با هم ترکیب شدند، و سپس هر نفر سه رأی داشت تا سؤالاتی را که می‌خواستند به آنها پاسخ دهند مشخص کنند.
همانطور که مشاهده کردید در مورد این کار، تصمیم گرفته شد که روی یک حوزه خاص تمرکز شود و طرح توجیحی در آن دامنه ایجاد شود. در این سناریو، کارگاه‌های گروهی ساختاریافته و پرسشنامهها، با استفاده از طیف وسیعی از قالب‌های سؤال، تکنیک‌های کلیدی بودند که به رهبران مدرن‌سازی اجازه می‌داد تا بحث‌های گروهی را تسهیل کنند و گروه را برای هدایت فرآیند توانمند کنند.شاید این روش برای ایجاد طرح توجیهی در همه کسب و کارها مناسب نباشد. در شرایطی ممکن است برای کسب و کاری این کار خیلی بیشتر طول بکشد. با این حال، نکته‌ی کلیدی این است که به نحوه‌ی برگزاری جلسات خود فکر کنید و جلسات ساختار یافته در مقابل بدون ساختار و جلسات فردی در مقابل گروهی را بر این اساس انتخاب کنید.
5.2. مثال واقعی:
به هر حال بعد از گوش دادن و نقشه کشیدن باید آستین بالا بزنیم و کار را شروع کنیم و یکی از انواع کارگاه‌هایی که می‌تواند برای انتقال از مرحله گوش دادن به اجرا در مدرن‌سازی بسیار مؤثر باشد، کارگاه شروع به کار در مدرنیزاسیون است. در این کارگاه، هدف این است که افرادی را دور هم جمع کنیم و در مورد اولین گام‌هایی که باید برداریم تصمیم بگیریم.
پیشنهاد میکنم بعد از اینکه مدتی جلسات مختلف را برگزار کرده و درک جامعی از شرایط به دست آوردید کارگاهی دو الی سه روزه با شرکت افراد مختلف برگزار کنید و بررسی کنید فهم فعلی و مسیری که برای مدرن‌سازی طراحی کرده‌اید در عمل چگونه به نظر می‌رسد. در ادامه به شما خواهم گفت که شرایط در کسب و کاری که هدفشان از مدرن‌سازی افزایش درآمد شرکت طی پنج سال به دو برابر مقدار فعلی بود، چگونه پیش رفت.
برای شروع این کار، با ذینفعان مختلفی از جمله صاحبان محصول، مهندسان، رهبران و کارکنان پشتیبانی صحبت کردیم. ما اینکار را با چندین جلسه برای مرور کلی محصول و استراتژی دنبال کردیم و در مورد مشکلات کاربر و فرصت‌هایی که برای بهبودهای آینده وجود دارد، بحث کردیم. پس از این جلسات، کارگاه‌های گروهی را برای به تصویر کشیدن اهداف کلیدی ماموریت طراحی کردیم. یکی از تکنیک‌هایی که ما استفاده کردیم، Impact Mapping برای به تصویر کشیدن اهداف سطح بالا در کسب‌وکار و نحوه ارتباط آنها به ابتکارات و محصولات قابل تحویل بود.
در این مرحله ما میدانستیم معماری مونولیت در ابتدای راه امکان ورود سریعتر به بازار را فراهم کرده است اما در حال حاضر نیاز به اصلاحات و خارج شدن از فضای مونولیت بود. تا اینجای کار برای ما واضح بود. اما سازمان می‌خواست دقیق بداند که کل کار و اصلاحات چقدر زمان و هزینه نیاز دارد. برای این کار مجبور بودیم تمام دامنه بشناسیم و معماری و بخش‌های مختلف را به صورت کامل طراحی کنیم. اما تصمیم گرفتیم این کار را نکنیم و تمرکز خود را روی یک بخش قرار دهیم و به این شکل هم خیلی سریع ارزش ایجاد کنیم و باور به مدرن‌سازی را در سازمان نهادینه کنیم. در کنار این دستاورد با توجه به دانش و بینشی که در عمل به دست می‌آوردیم، برآورد دقیق‌تری نیز برای شکستن بخش‌های دیگر برنامه مونولیت نیز توانستیم ارائه کنیم.
سپس ما با هدف شناسایی اولین بخش مدرنیزاسیون و تنظیم یک برنامه سطح بالا برای رسیدن به آن، یک کارگاه شروع به کار مدرن‌سازی را طراحی و اجرا کردیم. کارگاهی سه روزه، به صورت حضوری در دفتر شرکت، با حدود 15 نفر از حوزه‌های محصول و مهندسی با دستور جلسه‌ی زیر برنامه ریزی شد:
این کارگاه توسط مدیر بخش فناوری اطلاعات که چشم اندازهای میان و بلند مدت کسب و کار را به خوبی می‌شناخت آغاز شد. تبیین این اهداف مهم بود زیرا نقطه‌ی مرجعی برای همه بحث‌های معماری پس از آن ارائه می کرد. چگونه هر ایده یا پیشنهاد با اهداف تجاری و محصول مطابقت دارد؟ سپس کار را با ترسیم نرم‌افزار یکپارچه‌ی فعلی ادامه دادیم. شرکت کنندگان در گروه های کوچک 3 یا 4 نفره کار می کردند، و جالب بود که ببینیم چگونه هر گروه درک متفاوتی از قابلیت های درونی آن دارند. مقداری همگرایی وجود داشت اما واگرایی زیادی پیرامون مرزها و نامگذاری در محدوده 1 و محدوده 2 وجود داشت (محدوده‌ها و حوزه آنها در قسمت اول تعریف شدند). بخش کلیدی این مرحله از کارگاه این بود که هر گروه معیارهای کلیدی کسب‌وکار را که در برنامه‌ی یکپارچه پوشش داده می‌شد، شناسایی می‌کردند.
روز دوم، صبح را صرف نقشه‌برداری از دامنه با استفاده از EventStorming در سطح بالا کردیم. در این قسمت ما فرایند‌های مربوط به یک مشتری را مدل کردیم. سوالات و توضیحات زیادی وجود داشت و فرصت خوبی برای یادگیری در اختیار مهندسان قرار گرفت. سپس گروه به اتفاق آرا در مورد اینکه کدام قسمت از نرم‌افزار یکپارچگی اول خارج شود به توافق رسیدند. انتخاب آنها بخشی بود که ارزش تجاری فوری را ارائه می‌کرد و به اندازه‌ی معقولی نیز پیچیده بود، به طوری که نشان‌دهنده چیزی بود که هنگام مدرن‌سازی سایر بخش‌ها باید انتظار داشت.
روز سوم کلا روی طراحی معماری بخشی که برای توسعه انتخاب کرده بودیم تمرکز کردیم و تلاش کردیم طرحی داشته باشیم که بدانیم در 6 ماه آینده چه مسیری پیش روی ماست. در پایان، هنوز سؤالات و ناشناخته‌های زیادی باقی مانده بود، اما گروه می‌توانست ببیند به کجا می‌خواهد برود و چالش‌هایی که باید با آن روبرو شود چیست. گام های بعدی برای ادامه پیشرفت به اندازه کافی روشن بود.
در پایان روز اول، تمام گروه شام را با هم صرف کردند. همه احساس خوبی داشتند و قبول داشتند که روز اول مثبت بوده است. این فرصت برای معاشرت به تعامل و انرژی بیشتر در طول دو روز باقی مانده نیز کمک کرد. این شرایط مثبت، نتیجه‌ی اولیه‌ی کارگاه‌های شروع به کار سه روزه است.
ذکر این نکته خالی از لطف نیست که همه‌ی اعضای گروه به یک اندازه هیجان زده نبودند و به این فرایند اعتقاد نداشتند. برخی شک داشتند که این امر به جایی نمی‌رسد (که یک نتیجه بسیار رایج است). بنابراین در پایان این سه روز، مدیر فناوری اطلاعات ازCTO دعوت کرد تا در بخش پایانی کارگاه را صحبت کند و ابعاد و تاثیرات این سفر را با همه‌ی اعضا به اشتراک بگذارد. سخنرانی او الهام بخش بود و دقیقا همان چیزی بود که در آن لحظه باید گفته می‌شد. وی جدیت نوسازی را با توجه به تغییر چشم اندازهای کسب و کار توضیح داد و به مهندسان تعهد داد که این کار در اولویت قرار دارد و از حمایت کامل وی برخوردار خواهد شد.
چنین کارگاه‌هایی روشی عالی برای ایجاد یک هیجان اولیه هستند. اما ممکن است خیلی ساده حرکت قطار پیشرفت (:-D) کند شود. به همین دلیل است که توصیه میکنم یک AMET ایجاد کنید، گروهی که به پیشبرد ابتکار عمل و حفظ شتاب کمک خواهند کرد.
5.3. جنبه‌های طراحی:
اگر کارگاه‌هایی را طراحی و تسهیلگری می‌کنید در اینجا می‌توانید در مورد همه‌ی ملاحظات کلیدی برای ساختار یک کارگاه، مانند محیط اساسی، هنر پرسیدن، ارتباط رو به رشد، تفکر فردی و جمعی، دعوت به مخالفت و موارد دیگر منابعی پیدا کنید. پرداختن به همه عناصر و ارائه مثال‌ها از حوصله‌ی این مطالب خارج است، اما قطعاً منابع ارائه شده ارزش بررسی و مطالعه دارند.
6. جمع بندی:
اکنون در پایان این قسمت قرار داریم که اولین گام‌های سفر مدرن‌سازی را پوشش می‌دهد، شما دلایل تجاری و سازمانی را برای ابتکارهای نوسازی شناسایی می‌کنید، و فرآیند ایجاد یک طرح توجیحی را آغاز می‌کنید. به طور کلی، ایده های این قسمت را می توان در هر نقطه از سفر مدرن‌سازی استفاده کرد. در قسمت بعدی بر روی تکنیکی به نام Wardley Mapping تمرکز می‌کنیم که در طول جلسات شنیداری و در بسیاری از نقاط در طول سفر مدرن‌سازی مفید است. این تکنیک برای ترسیم دیدگاه‌های تجاری و فناوری با هدف انتخاب استراتژیک بهتر، که یک مهارت حیاتی برای رهبران مدرنیزاسیون است، استفاده می شود.
