قسمت چهارم: مدرن سازی معماری و موضوعات کسب و کاری

1. مقدمه:

برای مدرن‌سازی معماری باید سرمایه‌گذاری قابل توجهی در سیستم‌ها و مدل‌های عملیاتی انجام گیرد. قرار است تصمیماتی بگیرید و از آن‌ها حمایت کنید و در سفر مدرن‌سازی معماری در مسیر درست حرکت کنید و بهترین بازگشت سرمایه را برای کسب و کار رقم بزنید. برای رسیدن به این اهداف، داشتن درک کامل از نتایج کسب و کار که امیدوارید به دست آورید، حیاتی است. برای رسیدن به دستاورد‌های بزرگ، احتمالاً باید فداکاری‌هایی نیز انجام دهید و از بعضی دستاورد‌های کوچک و کوتاه مدت چشم‌پوشی کنید. بنا بر همین دلایل، رهبران مدرن‌سازی باید بتوانند ایده های خود را به طور ماهرانه‌ای توجیه کرده و به همه‌ی گروه‌های ذینفعان انتقال دهند.

باید در افق‌های زمانی متعدد، دیدگاهی مناسب از استراتژی‌های کسب و کار و محصول داشته باشید تا بتوانید سطح بهینه‌ای برای نوسازی ایجاد کرده و از اتلاف وقت و هزینه برای مواردی که کسب و کار را به جلو نمی برد، بپرهیزید. بخشی کلیدی از این دیدگاه، شامل شناخت استراتژی رشد و چگونگیِ کمک به هر محصول در سبد محصولات می‌شود. سپس، میتوان تشخیص داد کدام مناطقِ معماری، بیشترین سود را از مدرن‌سازی خواهند برد. شما باید به سوالاتی از قبیل موارد زیر پاسخ دهید:

• کدام قابلیت های جدید باید توسعه یابند؟
• کدام بخش‌های موجود در سیستم به توسعه بیشتری نیاز دارند؟
• سطح فعلی بدهی فنی در هر بخش از سیستم چقدر است؟
• بدهی‌های فنی چگونه اهداف فعلی و آتی کسب و کار را محدود می کند؟
• کدام سیستم ها را می توان منسوخ کرد؟

در این قسمت، برخی از رایج‌ترین موارد در حوزه‌های استراتژیک کسب و کاری و خواسته‌های سازمانی‌ای را که در هنگام شروع و پیمایش یک سفر مدرن‌سازی باید در مورد آن‌ها فکر کرد، تشریح خواهیم کرد.

آیا می‌خواهید محصولاتی جدید تولید کرده و در بازارهای جدید ورود کنید یا قصد دارید نفوذ خود را در بازارهای موجود از طریق افزایش کیفیت محصولات افزایش دهید؟

آیا دغدغه‌ی شما سرعت نوآوری است؟

آیا قصد دارید هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهید؟

آیا می‌خواهید مقیاس‌پذیریِ سیستم را، برای اطمینان از عملکرد صحیح آن در هنگام رشد سریع تعداد کاربران بهبود ببخشید؟

به خاطر داشته باشید که توجیه و مسیر تجاریِ کامل برای کل سفرِ مدرن‌سازی، در ابتدای کار نیاز نیست. اولین گام را می توان تنها در سه ماه انجام داد، مثلا می‌توانید در عرض سه ماه اولین میکروسرویس را از یک نرم‌افزار یکپارچه استخراج کنید، در حالیکه ابتکار دیگری در بخش دیگری از کسب و کار در حال شکل‌گیری است.

2. دلایل کسب‌ و کاری برای مدرن‌سازی معماری:

رهبران در طول فرایند مدرن‌سازی معماری وظایف متعددی به عهده دارند، مثلا در کارگاه‌های متعددی به عنوان تسهیل‌گر شرکت می‌کننده و به جمع‌آوری داده و به دست آوردن بینش در مورد کسب و کار مشغول می‌شوند. در حالی که این وظایف را انجام می‌دهند باید تلاش کنند که جنبه‌های اصلی و هسته‌ای کسب و کار را نیز تشخیص دهند و بفهمند که مدرن‌سازی معماری چگونه می‌تواند از آن‌ها پشتیبانی کند. این بخش به تشریح سناریوهای تجاری رایجی می‌پردازد که نوسازی معماری در آنها مفید است. می‌توانید این سناریوها را با پرسیدن سؤال‌های روشن‌کننده‌ای مانند موارد زیر کشف کنید:

• بنابراین منصفانه است که بگوییم نگران از دست دادن زمین در برابر رقبای سریع نیستید و ما باید ۱۰۰٪ روی کاهش هزینه‌های عملیاتی تمرکز کنیم؟
• بزرگترین تهدیدهایی که از خارج از سازمان می بینید چه چیز‌هایی هستند؟مانند رقبای سریعتر یا تغییر نحوه‌ی هزینه کردنِ مصرف کننده؟
• محصول ما چقدر منحصر به فرد است؟
• آیا فکر می کنید که می توان آن را به راحتی توسط شرکت های دیگر دوباره ایجاد کرد؟

2.1. عقب ماندن از رقبای سریع:

در این قسمت می‌خواهم توجه شما را به گفته‌ی زیر از آقای سایمون واردلی جلب کنم:

موفقیت، اینرسی ایجاد می‌کند و هرچقدر در گذشته موفق‌تر بوده‌ باشیم، اینرسی افزایش می‌یابد.

کسب و کارهای موفق انگیزه‌های خود را برای نوآوری از دست می دهند. در عین حال، بازیگران جدید در زمینه همان کسب و کار ذهنیت‌های متفاوتی دارند، آن‌ها چالش‌های بزرگی برای غلبه بر برندهای تثبیت شده دارند و مجبور هستند دائما دست به نوآوری بزنند و ریسک‌های زیادی را قبول کنند. علاوه بر این، بازیگران جدید با توجه به عدم پیشینه و روال‌هایی که به آن‌ها به ارث رسیده باشد، می‌توانند فرایند‌های خود را در یک زمین خالی شکل داده و با جدیدترین فناوری‌ها و روش‌های به روز شروع کنند، در حالی که مدیرانی که در سازمان‌های موفق مشغول به کار هستند، سال‌ها یا دهه‌ها فناوری و بدهی سازمانی دارند. بسیاری از کسب و کار‌های تثبیت شده و موفق، با ظهور بازیگران جدید و یا رقیبانی که معماری و عملکرد خود را مدرن‌سازی می‌کنند، دچار مشکل می‌شوند. دلیل این مشکل این است که این رقیب‌ها با سرعتی باور نکردنی می‌توانند دست به نوآوری زده و پیشرفت کنند.

تا به حال با فردی مواجه شده‌اید که سال‌ها بیماری خاموشی داشته و ناگهان روزی متوجه بیماری خود می‌شود که خیلی دیر است؟ یک نگرانی بزرگ در مورد کسب و کار‌های موفق نیز همین است. روزی متوجه می‎‌شوند دچار کهنگی شده اند و توانایی مقابله با رقیبان در بازار را ندارند که خیلی دیر شده است. تا به حال داستان شسکت‌های بزرگی مثل Blockbuster یا Netscape یا Nokia را مطالعه کرده‌اید؟ هیچ کسب و کاری نمی‌تواند بفهمد که دقیقا چه زمانی خیلی دیر شده است. همانطور که در قسمت اول از این مجموعه نوشتار اشاره کردم، رهبرانِ باهوش، مانند رهبران شرکت نتفلیکس، به نشانه‌ها توجه می‌کنند. این توجه، به آن‌ها برای اصلاح مشکلات خود، نجات از شرایط نابودی، بازگشتن به مسیر صحیح و شکوفایی فرصت مغتنمی می‌دهد.

در چنین مواردی، دانش در مورد اینکه رقبیبان در چه مواردی نسبت به شما مزیت دارند و در چه بخش‌هایی از کسب و کار نیاز به مدرن‌سازی دارید، برای کسب و کار شما حیاتی است. علاوه بر این باید دقت کنید که هدف شما ثابت نیست و دائم در حال تغییر است. در حالی که شما معماری‌ خود را مدرن کرده و قابلیت‌هایی ایجاد می‌کنید که بتوانید با شرایط فعلی رقبای خود مقابله کنید، آن‌ها هم مشغول ایجاد ویژگی‌های جدیدی هستند که باز هم از شما جلو بیوفتند.

در قسمت‌های آینده در مورد Wardley Mapping صحبت خواهیم کرد. Wardley Mapping بر تکامل چشم اندازهای کسب و کار و شناسایی بخش‌هایی تمرکز می‌کند که مزیت‌هایی را در آینده ایجاد خواهد کرد و یا احتمال بروز اختلال و مشکل در آن بخش‌ها وجود دارد. متأسفانه، رهبرانِ کسب و کار معمولا به مدرن‌سازی معماری و کسب و کار زمانی که ریسکی در بازه‌ی زمانی خیلی نزدیک آن‌ها را تهدید نمی‌کند توجه نمی‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند که چرا باید پول سرمایه گذاری کرده یا ارائه‌ویژگی‌های جدید را کند کنند در حالیکه هیچ خطر فوری‌ای وجود ندارد؟ این یک شکل رایج از اینرسی است که Wardley Mapping با تمرکز بر تکاملِ طولانی‌مدت به آن می‌پردازد.

2.1.1. یک مثال واقعی: رهبر بازار خدمات مالی:

سازمانی از من خواست که با CTO در فرایند مدرن‌سازی معماری همکاری کنم. کار در این زمینه برای من بسیار جذاب بود. آن‌ها بیش از یک دهه در بازار پیشرو بودند و همیشه در صدر رتبه بندی‌های صنعت قرار داشتند. این امر باعث ایجاد اینرسی شده بود.وقتی به گوشه و کنار شرکت نگاه می‌شد یک ذهیت در آن جاری بود، هر بهینه‌سازی‌ای باید در جهت ثبات، امنیت و اجتناب از خطرات باشد. آن‌ها فکر می‌کردند تا زمانی که سیستم آنلاین بوده و مشتریان بتوانند از آن استفاده کنند،به لطف برندِ بسیار معتبر خود، پیشتاز و رهبرِ بازار باقی خواهند ماند. در حالی که نتایج کسب و کاری خوب بود، داخلِ سازمان عملکرد ضعیفی داشت. عواملی مانند سیاست‌های امنیتی سخت، فرآیندهای توسعه بسیار محدود کننده، سرمایه گذاریِ اندک در باز پرداختِ بدهی‌های فنی، و سبک مدیریت از بالا به پایین منجر به ایجاد محیطی شده بود که در آن مهندسان دائماً سر خود را به دیوار کوبیده و سعی می کردند کارهای ساده‌ای را به سختی انجام دهند. به وضوح ارتباط بین تیم‌های توسعه و عملیات ضعیف بود.

نهایتا شرایط در کسب و کار شروع به تغییر کرد. رقبای سریع‌تر با عملکرد بهتر ظاهر شدند و آن‌ها جایگاه خود را در صدر رتبه‌بندی صنعت از دست داند. محصول آن‌ها از رقبا عقب افتاد و استفاده کننده‌های باهوش آن‎‌ها را ترک کردند. البته که مدیران اجرایی باهوش بودند و نشانه‌های عقب افتادگی را درک کرده و یک CTO جدید که اخیرا تجربه و عملکرد خوبی در بازار خدمات مالی ارائه کرده بود را بر سر کار آورند.

مدیرِ ارشد فنی جدید، با استفاده از تجربیات گذشته‌ی خود، اهمیت مدرن‌سازی معماری را در قالب یک مثال کسب و کاری و با زبانی مشترک با کسب و کار توضیح داد. او مدیران و رهبرانِ کسب و کار را از اهیمت استفاده از زیرساخت‌های جدید مثل فضای ابری مطلع ساخت. در ادامه، آن‌ها را قانع کرد که داشتن تیم‌های همسو با جریانِ ارزش حول یک محصول در شرایط فعلی سازنده‌تر از روش قدیمی یعنی فرماندهی و کنترل است. او به اعتبار تجربیات قبلی خود و توانایی در بیان ارتباط بین ابتکاراتِ نوسازیِ معماری و تأثیر مثبت آن‌ها بر نتایج تجاری و سازمانی، سطح بالایی پشتیبانی و حمایت از این ابتکار را بدست آورد.

دو تیم در ابتدای راه قرار شد مسیر مدرن‌سازی را شروع کنند و به روش جدید کار کنند و من نیز با آن‌ها همراه شدم. در کنار این مسئولیت من با تیم‌های عملیاتی برای ایجاد پلت فرم توسعه و تیم‌های معماری برای ایجاد چشم انداز همکاری می‌کردم. از آنجایی که به اهمیت اجتماعی سازی مدرن‌سازی آگاه بودم، زمان زیادی را نیز صرف تبلیغ ایده‌ها در بسیاری از بخش‌های سازمان به ذینفعان و تیم های مختلف می‌کردم. معرفی ایده‌های جدید در شرکت‌هایی که برای مدت طولانی عادت کرده‌اند به شیوه‌ای کاملا متفاوت کار کنند، به خصوص در شروع یک سفر طولانی، هرگز آسان نیست. در این شرایط داشتنِ یک مثالِ تجاری محکم و چشم‌انداز الهام‌بخش می‌تواند تفاوت بزرگی در فرایند پذیرش مدرن‌سازی ایجاد کند. CTO خیلی خوب می‌توانست با زبانی مشترک با کسب و کار و مثال‌های واقعی از شرایط فعلی و آینده‌ در کسب و کار، تایید و حمایت‌ِ مدیرعامل و سایر رهبران عالی‌رتبه در سازمان را برای خود حفظ کند. این تایید در کل سازمان گسترش یافته و تغییر را به فرآیندی قابل مدیریت تبدیل کرد. هر زمان که تصمیم مهمی گرفته می‌شد، مانند اختیار دادنِ کامل به تیم‌ها برای استقرار کد خود، همه می‌دانستند که این کار مهم است، چرا مهم است، و رهبری ارشد هم کاملاً در جریان است.

2.1.2. یک مثال واقعی: Open Table:

این مثال از زبان آقای Orlando Perri بیان شده است که بین سال‌های 2010 تا 2015 در OpenTable مشغول به کار بوده است.

در سال 2011 شرکت OpenTable در زمینه رزرواسیون رستوران پرچم‌دار بازار بود و رقیب چندانی نداشت. اما شرایط با ورود رقیبانی مثل Yelp کم کم تغییر کرد. ایده‌های زیادی در OpenTable بود تا آن‌ها را کماکان پرچم دار بازار نگه دارد، اما گلوگاه‌هایی در مهندسی وجود داشت. رقیبان با سرعت زیادی ویژگی‌هایی را به سامانه‎‌های خود اضافه می‌کردند در حالی که خلاقیت به خرج دادن و اضافه کردن آن به نرم‌افزار موجود در OpenTable به کندی پیش می‌رفت. در آن زمان بیش از صد نفر مهندس در OpenTable روی یک نرم‌افزار با معماری یکپارچه و انبوهی از مشکلات مشغول به کار بودند. بخش‌های مختلف به شدت به هم وابستگی داشتند و این وابستگی توسعه را بسیار پرریسک و سخت کرده بود. برای توسعه‌ی یک ویژگی جدید با توجه به نیاز به تست‌های دستی بسیار و وابستگی شدید به حداقل 4 هفته زمان نیاز بود.

تیم در لندن مشغول به کار بود و میدانست بهره‌وری می‌تواند بسیار بالاتر باشد. اگر ساختار کد متناسب با دامنه تغییر می‌کرد و وابستگی‌ها کم می‌شد کار بسیار ساده‌تر بود. آن‌ها می‌دانستند بعد از این تغییر اگر زیرساخت‌های تحویل مداوم خودکار داشته باشند می‌توانند در روز چندین بار استقرار ویژگی‌های جدید را انجام دهند. از آن مهم‌تر آن‌ها با این تغییرات و از طریق A/B تست می‌توانستند چرخه بازخورد خیلی سریع‌تری ایجاد کنند. با این تغییرات و بروزرسانی‌ها OpenTable در شرایط خوبی نسبت به رقیبان قرار می‌گرفت. اما برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی این روش‌ها کار آسانی نبود.

در مقطعی از کار زمانی که تیم مدتی تلاش کرد تا ویژگی جدیدی را به برنامه اضافه کند و هر بار انجام کار ناموفق به پایان رسید، بالاخره تیم مدیریتی تصمیم مهمی گرفت. آن‌ها تصمیم گرفتند مدرن‌سازی را انجام دهند و برای این کار تصمیم بر این شد که تمامی کارهای جدید متوقف شده و تیم مهندسی تمرکز خود را روی مدرن سازی معماری قرار دهند. این تصمیم زمانی گرفته شد که یک CTO جدید به سازمان اضافه شده بود و او نیز تیم‌ها و افراد توانمندی را در زمینه‌های DevOps، Continuse Delivery و DDD به تیم اضافه کرد.

البته داستان در OpenTable بسیار ویژه است. چون رهبران اصلی سازمان تصمیم گرفتند کل فرایندهای توسعه را برای به ثمر رسیدن مدرن‌سازی متوقف کنند. دلیل این تصمیم این بود که همه می‌خواستند مدرن‌سازی خیلی سریع انجام شود و کار نیمه‌تمامی باقی نماند. چالشی که در این شرایط وجود داشت این بود که رهبران و مدیران ارشد سازمان برنامه زمانی برای به ثمر رسیدن کار مدرن سازی نیاز داشتند. تیم مهندسی پیش‌بینی کرد که کارهای اصلی در مدت 6 ماه انجام شود، اما برای اینکه بتوان شروع به توسعه ویژگی‌های جدید کرد به 8 ماه زمان نیاز بود و در نهایت برای انجام شدن تمامی کارها، یک سال زمان نیاز بود. در نهایت کارها با موفقیت به ثمر رسید و در انتهای مسیر دستاورد‌های مورد انتظار محقق شد. حالا تیم‌هایی همسو با جریان ارزش ایجاد شده بود که می‌توانستند بدون وابستگی به سایرین،چندین بار در روز کارهای خود را در محیط عملیاتی استقرار دهند. تیم OpenTable یک قدم بزرگ برای باقی ماندن در چرخه رقابت را برداشته بود.

شاید به نظر برسد توقف همه کارها و تمرکز روی مدرن‌سازی، مانند کاری که در OpenTable انجام شد، تصمیم درستی باشد. اما باید دقت کرد که این تصمیم‌گیری در بسیاری از کسب و کارها سخت و بعضا غیر ممکن است و باید به دنبال راهکارهای تدریجی باشیم. چندین عامل کلیدی در به ثمر رسیدنِ این حرکت برای OpenTable نقش داشتند، اگر بخواهیم مهم‌ترین عوامل را نام ببریم عبارتند از:

• قبل از شروع کار، آن‌ها در به ثمر رساندن یک هدف تجاری ناموفق بودند و این خود دلیل محکمی بود که مدرن‌سازی برای آن‌ها ارزشمند است.
• افراد جدیدی که به سازمان اضافه شدند از کیفیت بالایی برخوردار بودند.
• توقف توسعه ویژگی‌های جدید، برای هشت ماه بدون عواقب شدید تجاری امکان پذیر بود

2.2. معماری، رشد کسب و کار را خفه می کند:

ممکن است یک کسب و کار رقبای کمی داشته و بازیگران جدید جدی وارد شاخه کسب و کاری آن نشود، اما باز هم معماری می‌تواند نقش تعیین‌کننده‌ای در جلوگیری از به حداکثر رساندن توان یک کسب‌وکار داشته باشد. تقریبا همه‌ی کسب و کارها به طرق مختلف تمایل به رشد دارند. بعضی از آن‌ها آهسته و پیوسته به دنبال رشد و ارتقا بوده و برخی دیگر برای رشد‌های سریع و بزرگ برنامه‌ریزی می‌کنند. به عنوان یک رهبر مدرن‌سازی، درک جاه‌طلبی‌ها و پتانسیل‌های رشد در سازمان برای شما بسیار مهم است. این امر به شما کمک می کند تا بفهمید معماری تا چه حد باعث محدودیت و مانع رشد کسب و کار شده است. موردِ کسب و کاری‌ای که برای توجیه مدرن‌سازی معماری انتخاب می‌کنید باید متناسب با جاه‌طلبی سازمان برای رشد باشد. این مورد کسب و کاری باید نقش مدرن‌سازی در حمایت از رشد سازمان را برجسته کند، مثلا باید نشان دهد چگونه مدرن‌سازی نقاط ضعف در مقیاس پذیری را حل می‌کند یا چطور سرعت در حوزه‌های استراتژیک، بالا می‌ورد.

چهار استراتژی رشد مهم وجود دارد که باید از آن‌ها آگاه باشید:

• نفوذ در بازار
• توسعه بازار
• توسعه محصول
• تنوع محصول

هریک از این چهار استراتژی ممکن است در هر مقطع زمانی در کسب و کار شما مطرح باشد. استراتژی‌های رشد و نحوه ارتباط آن‌ها به موارد کسب‌وکاریِ نوسازی، در ادامه و با جزئیات بیشتری پوشش داده می‌شود.

2.3. دنبال کردن استراتژی خروج:

هدف استراتژیک کلیدی برای برخی از کسب و کارها، دستیابی به یک استراتژی خروج است، مانند خرید توسط شرکتی دیگر یا عمومی شدن با یک IPO (initial public offering - عرضه عمومی اولیه). به عنوان مثال، در اوایل سال ۱۴۰۱، مدیر عامل یکی از کسب و کارهایی که با آن‌ها همکاری داشتم، برایم توضیح داد که هدف او این است که شرکت را برای خریداران جذاب جلوه داده و ظرف سه سال شرکت را به فروش برساند. به همین دلیل هنگامیکه درباره مدرن‌سازی معماری صحبت می‌کردیم، او فقط به بحث در مورد ابتکاراتی علاقه داشت که در آن بازه زمانی تأثیرگذار باشد. هر پیشنهادی که در بازه زمانی کوتاه یا میان مدت قابل دستیابی نبود اصلا مورد توجه قرار نمی‌گرفت. رهبران فناوری و مهندسان، هنگامی متوجه این موضوع شدند که برای جدا کردنِ یک پایگاه داده غول‌پیکر که در بخش های مختلفی از کسب و کار نفوذ کرده بود نیاز به زمان و منابع بیشتری بود اما کسب و کار در این مورد همراهی نمی‌کرد.

به هرحال مالکان کسب و کار به دنبال خروج از این شرکت در عرض سه سال بودند و تصمیم داشتند مدرن‌سازی معماری هم در این بازه زمانی محدود باشد. در ذهن داشته باشید که مدرن‎‌سازی معماری، می‌تواند کمک کند که شرکت جذاب‌تر به نظر رسیده و ساده‌تر به هدف مالکان که خروج از کسب و کار است دست پیدا کرد. موقع گفتگو با یکی از معماران او به من گفت:

می‌توانم قول دهم که یک معمار خوب تمامی کدها، اسناد طراحی و فرایند‌های ما را بررسی خواهد کرد. اگر قصد خروج از کسب و کار را داشته باشیم، نمی‌توانیم صرفا با ظاهرسازی کار را به پایان برسانیم و امیدوار باشیم کسی متوجه مشکلات ما نشود. برای داشتن یک استراتژی خروج خوب باید معماری خوب و فرایند‌های مدرن داشته باشیم.

تمرکز روی یک بازه دو تا سه ساله حتی برای شرکت‌هایی که قصد خروج از یک کسب و کار را هم ندارند می‌تواند مفید باشد. بازه کوتاه مدت کمک می‌کند روی کارها و ابتکاراتی تمرکز کنید که در کوتاه مدت اثربخش است. همانطور که می‌دانید مدرن‌سازی نباید سه سال زمان ببرد تا خوبی‌های خود را عیان کند. اگر دقیق‌تر به این سفر نگاه کنیم اکثر شرکت‌ها باید مجموعه‌ای از برنامه‌های کوتاه، میان و بلند مدت برای مدرن‌سازی داشته باشند به طوری که در بازه‌های زمانی مشخص تاثیرات مدرن سازی قابل مشاهده باشد و برنامه‌ای نیز برای ارتقای سیستم‌ها و بخش‌های بسیار پیچیده وجود داشته باشد که برای بروزرسانی نیاز به زمان‌های بسیار طولانی دارند. مثلا وقتی نرم‌افزاری داریم که با معماری یکپارچه و زبان کوبول توسعه داده شده است احتمالا به چندین سال زمان برای جایگزینی آن نیاز داریم.

همانطور که مدیرعامل توضیح داد، هنگامی‌که هدف، خروج از یک کسب و کار باشد، باید تلاش کنید که کسب و کار برای خریداران بیشترین جذابیت را داشته باشد. به طور معمول اگر بخواهید در کوتاه مدت جاذبه برای خریداران ایجاد کنید، بیشتر روی بهینه‌سازی معیارهای کسب و کار و حسابداری مانند حاشیه سود ناخالص، رشد درآمد یا درآمد خالص تمرکز خواهید کرد. در برخی از صنایع نیز، رهبران به دنبال بهینه سازی مواردی مثل درآمد قبل از بهره، مالیات، بهای‌تمام شده و استهلاک هستند تا کسب و کار خود را کارآمد جلوه دهند. این موارد معیارهای حسابداری است که سودآوری یک سازمان را برجسته کرده و اغلب برای مقایسه‌ی شرکت ها با یکدیگر استفاده می شود. این معیارها برای شرکت‌هایی که به دنبال جذب سرمایه‌گذار هستند کلیدی است. هرچند باید به این نکته توجه کرد که این معیارها نیز مانند هر گروه معیار دیگری بخشی از حقیقت هستند و اگر صرفا به آن‌ها توجه شود احتمال گمراه شدن وجود دارد.

برای رهبران مدرن‌سازی معماری حیاتی است که شرکت‌ها را با معیارهایی مانند آنچه که در بالا ذکر شد نیز مورد بررسی قرار دهند، بخصوص زمانی که می‌خواهند موارد کسب و کاری خاص را برای مدرن‌سازی کنار هم قرار دهند. با این کار نه تنها بهتر می‌توانید ابتکارات مدرن‌سازی را اولویت بندی کنید، بلکه می‌توانید بهتر به زبان کسب و کار صحبت کرده و اعتبار خود را نیز بهبود ببخشید. برای شروع درک این موارد کتاب Financial Intelligence گزینه خوبی است.

2.4. رشد با خرید و اکتساب سایر کسب و کارها:

ادغام و اکتساب (Mergers and acquisitions - M&A) برای برخی از کسب و کارها نقشی کلیدی دارد. استراتژی‌های رشد متفاوتی با ادغام و اکتساب می‌تواند در نظر گرفته شود. مثلا برای افزایش نفوذ در بازار ممکن است یکی از رقبا را خریداری کنید. یا ممکن است، کسب و کاری را در بازار دیگری به دست آورده تا بتوانید تنوع بهتری در کسب و کار داشته باشید. برای مثال Salesforce با قیمت 27 میلیارد دلار Slack را در سال 2021 خریداری کرد. Salesforce بر این عقیده بود که خرید Slack به آن‌ها کمک می‌کند که پیشنهاد‌های بهتری در دوران جدیدی که برای کار کردن به صورت ریموت ایجاد شده است را ارائه کنند. مثال دیگری در این حوزه‌ نیز خریده شده Github توسط مایکروسافت در سال 2018 به قیمت هفت میلیارد دلار است که به آن‌ها امکان توسعه‌های خلاقانه‌ای مثل GitHub Copilot یا توسعه به کمک هوش مصنوعی را داد.

کار در شرکت‌های بسیار بزرگ مانند Salesforce که تمایل و اشتهای زیادی برای M&A دارند چالش‌های معماری و نوسازی معماری خاص خود را دارد. از نگاه مشتریان، که خارج از سازمان هستند، این توقع وجود دارد که سبد بزرگی از خدمات به صورت یکپارچه به آن‌ها ارائه شود. درون سازمان نیز احتمالا رهبران این خواسته و جاه‌طلبی را دارند، اما از دیدگاه فنی ممکن است شرایط متفاوت باشد. با خرید هر کسب و کار و اضافه کردن آن به شرکت، چشم انداز و گستره فناوری ممکن است تغییر کند. از دیدگاه تکنولوژی و فناوری هر خریدی که انجام می‌شود ممکن است نرم‌افزاری باشد که معماری یکپارچه داشته و در دوره‌ها و فرهنگ‌های متفاوتی تولید شده باشد، ممکن است از ابزارها و زبان‌های برنامه نویسی متفاوتی با آنچه داخل شرکت وجود دارد نیز استفاده کرده باشد، در چنین شرایطی انتظار می‌رود همه‌ی این نرم‌افزارهایی که خریداری شده اند بتوانند با هم زیر یک چتر و در قالب سبدی یکپارچه و هماهنگ از خدمات ارائه خدمت کنند.

در چنین شرایطی شرکت تلاش می‌کند با خرید راهکارهای بیرونی و ارائه یکپارچه آن‌ها ابتکاراتی را در حوزه کسب و کار وارد کند و از منظر فناوری اطلاعات نیز برای حمایت از این تصمیمات و پیش‌برد اهداف شرکت راهکارهایی مثل ارائه هویت واحد و متمرکز وجود دارد. اما تعداد زیاد تیم و تکنولوژی‌های متعدد فرایند تغییر اولیه را کند می‌کند. چالش دیگری نیز در این شرایط وجود خواهد داشت، برای مثال ممکن است تیم‌ها جایگاه خود در تصویر بزرگی که ایجاد می‌شود را تشخیص ندهند، یا در برخی قسمت ها سیلوهایی ایجاد شود، یا کارهای تکراری و پراکنده در قسمت‌های مختلف انجام شود. بعضاً ممکن است در انتخاب تکنولوژی و ایجاد زیرساخت نیز چالش‌هایی بوجود آید. همه‌ی شرکت‌هایی که استراتژی M&A را در پیش می‌گیرند،در مقیاس Salesforce فعالیت نمی‌کنند، اما برخی یا همه‌ی این چالش‌ها احتمالاً تا حدی برای همه وجود خواهد داشت. در نتیجه، ممکن است برای شناسایی معماری بهینه، پس از خرید یک کسب و کار، بازنگری اساسی در محصولات، دامنه‌ها، نرم‌افزارها و تیم‌ها مورد نیاز باشد. برای تعمق در این موضوع، سخنرانی Ora Egozi Barzilai از MuCon 2019 را مشاهده کنید. وی تجربیات خود را در رهبریِ چندین تکرار برای مدرن‌سازی معماری در Taboola در سال 2016 پس از یک خرید کلیدی را بازگو می‌کند.

اگر سازمان شما به دنبال رشد از طریق خرید سایر کسب و کارها است، اما معماری کنونی برای یکپارچه‌سازی فناوری‌های شرکت‌های خریداری‌شده مناسب نیست، بخش مهمی از مسئله تجاریِ مدرن‌سازی شما، تشریح این چالش‌هاست و توجیه اینکه چگونه مدرن‌سازی باعث می‌شود سریع‌تر بتوانید کسب و کارهای خریداری شده را به جریان کسب و کار فعلی خود اضافه کرده و از قابلیت‌های آن‌ها بهره‌مند شوید.

2.5. تجربه کاربری (UX) ضیعف شرکت را عقب نگه می‌دارد:

در بعضی از محصولات، UX می تواند موجب موفقیت یا عدم موفقیت کل مدل کسب و کار شود. هنگامی که UX ایراد دارد، صرفا طراحی مجدد وب سایت یا نرم‌افزار ممکن است کافی نباشد. در مواردی که UX چنین تاثیر عمیقی دارد، مدرن‌سازی معماری نیز ممکن است ضروری باشد.

یکی از راه هایی که معماری می تواند عاملی اساسی در UX ضعیف باشد، غیرقابل اعتماد بودن است. آقای Dan Young تجربه‌ای در این زمینه دارند که در ادامه مطالعه می‌کنیم.

در پاییز سال 2021، او سعی داشت سامانه‌ی اجاره‌ی ماشین را در اختیار بگیرد و در نهایت موفق به در اختیار گرفتن سه گزینه شد. این گزینه‌ها UX ضیفی داشند که ناشی از مشکلات معماری بود. روزی از وبسایت از او خواستند تا فرایند پرداخت را یک بار بررسی کند زیرا حتی هنگامی که رزور خودرو با موفقیت انجام می‌شود باز هم بک‌اند خطا بازگشت می‌دهد. شرکت پیشنهاد داد وجه یکی از رزرو‌هایی که خطا در آن موجب استرس زیادی برای دن شده بود را بازگشت دهند که این کار باعث خدشه دار شدن اعتبار وی شد.

در مدرن‌سازی سیستمی که من روی آن کار می‌کردم، یکی از مشکلات اصلی کاربران، ناتوانی در وارد کردن اطلاعات کافی در مورد مسئله‌ای بود که با آن مواجه شده بودند. برای رفع این مشکل دردسرهای اضافی مانند تماس‌های تلفنی و نامه‌ها شد به آن‌ها تحمیل می‌شد تا به طریقی دیگر مسئله را از آن‌ها دریافت کنند و این مشکل، کاربران را ناامید کرده بود. شاید در ظاهر این مسئله یک کار UX ساده باشد اما محدودیت کاراکتر بخاطر داده‌های ارسالی به کمک XML، پایگاه داده اصلی و یک پایگاه داده میانی، که همه بخشی از یک سیستم قدیمی و شکننده بودند، ایجاد شده بود. در اصل این مشکلات ناشی از مسائل عمیق در طراحی و معماری سیستم بود نه UX.

رهبران کسب و کار و مدیران محصولات که با محدودیت‌های فناوری آشنا نیستند، تصور می‌کنند مشکلات UX را می‌توان با طراحی مجدد وب‌سایت برطرف کرد. آن‌ها نمی‌دانند مدرن‌سازی عمیق‌تری مورد نیاز است. هنگام توجیه کسب و کار برای مدرن‌سازی، کمک به همه ذینفعان برای درک علل عمیق‌تر مشکلات UX و محدودیت‌های عدم پرداختن به این دلایل عمیق‌تر مهم است. آن‌ها باید بدانند مشکلاتی که در سامانه‌ها وجود دارد صرفا مربوط به رنگ یا محل قرارگیری چند دکمه نیست.

2.6. ابزارها و فرایند‌های داخلی نا کارآمد:

تجربه کاربری محصولات و فرایند‌های داخلی در بعضی سازمان‌ها به همان اندازه که تجربه کاربری محصولات بیرونی مهم است، دارای اهمیت و جایگاه است. طرز فکر اشتباهی وجود دارد که بعضا فکر می‌کنند تجربه کاربری ابزارهای داخلی که کارمندان استفاده می‌کنند مثل تجربه کاربری مشتریان اهمیت ندارد. این طرز فکر باعث می‌شود که پرسنل، برای انجام وظایف و کارهای روزمره خود با ابزارها و فرایند‌های ضعیف دست و پنجه نرم کنند. در چنین شرایطی هزینه‌ی عملیاتی و اجرایی بالا می‌رود و به مرور، هرچه کارها بیشتر می‌شود این مشکل و هزینه نیز بیشتر می‌شود.

در یکی از شرکت‌هایی که کار می‌کردم برای انجام یک فرایند مجبور به استفاده از سه سیستم مختلف بودیم. هر کدام از این سیستم‌ها هم UX بسیار بدی داشت و زمانی طولانی نیاز بود تا یاد بگیریم با آن‌ها کار کنیم. با توجه به زمان زیادی که انجام کار طول می‌کشید، شرکت دائما مجبور بود افراد بیشتری را برای انجام کارها استخدام کند. اما اضافه کردن نیروی بیشتر تا جایی امکانپذیر بود و بعد از مدتی شرکت درخواست به روز رسانی UX این سامانه‌ها را داد که در نهایت متصدیان این سامانه متوجه شدند برای به روز رسانی UX و رفع مشکلات فعلی نیاز به مدرن‌سازی در لایه‌های عمیق‌تری دارند.

2.7. بهبود شرایط استخدام و ماندگاری:

به طور کلی توانایی استخدام و حفظ افراد با استعداد در بسیاری موارد نادیده گرفته می‌شود. اما این مورد از نظر من یکی از مزایای قابل توجه مدرن‌سازی معماری است. چند سال پیش، با شرکتی که تلاش می‌کرد افراد توانمندی را به تیم توسعه‌ی خود اضافه کند همکاری داشتم. یکی از عوامل مهم در عدم توانمندی آن‌ها برای جذب این بود که سامانه‌ای بسیار مهم و بزرگ داشتند که با C++ توسعه داده شده بود. افراد کمی توانایی و خواست این را داشتند که در چنین جایگاه شغلی‌ای همکاری کنند. در نتیجه، آنها وابستگی زیادی به مهندسان و فارغ التحصیلان جوان و کم تجربه داشتند که باعث می‌شد شرایط معماری روز به روز بدتر شود. یک کارگاه 2 روزه برای بررسی اولیه شرایط برگزار کردم که در همان کارگاه هم تنش و ناامیدی برای تغییر سریع و یافتن راه حل‌های کوتاه مدت احساس می‌شد.

طبق تجربه‌ی سالیان کاری‌ای که داشتم، بخشی از موفقیت سیستم‌ها وابسته به استعداد افرادی است که در آن‌ها کار می‌کنند و استعداد افراد نیز به شرایط کسب و کار اضافه می‌شود. افراد با استعداد که در محیط‌های مناسب با حد مناسبی از اختیار مشغول به کار هستند، کلید تولید محصولات خوب و کارآمد هستند. داشتن معماری مدرن یا برنامه مناسب برای مدرن‌سازی معماری کلید جذب افراد با استعداد است. اگر معماری خوبی داشته باشیم یا برنامه‌ای برای مدرن‌سازی داشته باشیم افراد با استعداد، به جای مبارزه با سیستم های قدیمی و فرآیندهای بد که امیدی به بهبودشان نیز وجود ندارد، فرصت و پتانسیل برای حل مشکلات جالب را می‌بینند.

استخدام و حفظ استعدادها احتمالا انگیزه‌ی اصلی برای نوسازی نباشد، اما ارزش آن را دارد که هنگام توجیه کسب و کار برای مدرن سازی به این مورد نیز بپردازید.

3. ایجاد ارتباط بین استراتژی‌های رشد و مدرن‌سازی معماری:

در این بخش به استراتژی‌های رایج رشد کسب‌وکار و انواع چالش‌های مدرن‌سازی معماری که در آن‌ها وجود دارد خواهیم پرداخت. این استراتژی‌های رشد، مبتنی بر ماتریس آنسوف است که در شکل نشان داده شده. ماتریس آنسوفیک شبکه 4×4 است که رشد را بر اساس محصولات جدید در برابر محصولات موجود و بازارهای جدید در برابر موجود طبقه‌بندی می‌کند.توجه کنید که در یک سازمان تمام یا بخشی از این استراتژی‌ها ممکن است وجود داشته باشند. همچنین شایان ذکر است که نیاز نیست که تلاش کنید همه چیز در یکی از این چهار قسمت قرار بگیرد. در عوض، از ماتریس به عنوان شروع کننده مکالمه استفاده کنید.

3.1. استراتژی‌های رشد - توسعه محصول

استراتژی رشد بر مبنای توسعه‌ی محصول بر ایجاد سهم بازار، در بازارهای موجود از طریق توسعه محصولات و خدمات جدید تمرکز دارد. بازار را در این زمینه، می توان به عنوان گروهی از افراد که علاقه‌مند به نوع خاصی از محصول هستند و احتمالا خریدار آن نوع خاص از محصول هستند در نظر گرفت. برای مثال، تقسیم‌بندی بازار شامل گروه‌بندی زیرمجموعه‌های یک بازار بر اساس ویژگی‌هایی مانند سن، حرفه، تعداد کارکنان، صنعت و درآمد است. برای کنسول‌های بازی‌های ویدیویی، بازار همه افرادی است که بازی‌های ویدیویی کنسولی بازی می‌کنند، و می‌توان آن‌ها را بر اساس انواع بازی‌هایی که دوست دارند انجام دهند، تقسیم‌بندی کرد. این بدان معنی است که استراتژی رشد بر مبنای توسعه‌ی محصول در مورد ساختِ محصولات و خدمات جدیدی است که همان افراد را هدف قرار می دهد که محصولات موجود را استفاده می‌کنند.

با این نوع استراتژی رشد، شرکت در حال توسعه محصولات جدیدی است که احتمالاً شباهت‌هایی به محصولات موجود دارند، زیرا همان افراد را هدف قرار داده است. چند نکته‌ی معماریِ واضح که باید در مورد آنها فکر کرد عبارتند از قابلیت های مشترک، یکپارچه سازی محصول و ایجاد تعادل بین سرمایه‌گذاری جدید و قدیمی.

زمانی که هر دو محصول قدیمی و جدید از قوانینِ تجاری، محاسبات یا داده‌های مشابهی استفاده می کنند که دوباره ایجاد کردن آن‌ها گران تمام می شود، ممکن است در نظر گرفتنِ قابلیت‌های مشترک لازم باشد. قابلیت‌های مشترک ممکن است از کارهای عمومی مانند سیستم اطلاعات هویتی باشد یا یک ویژگی مخصوص دامنه نیاز باشد به صورت مشترک استفاده شود. اشتراک ریسک ها و چالش‌های خاص خود را دارد. اولین چالش زمانی است که می‌خواهیم ویژگی مشترک را از سامانه‌ی موجود که در ابتدا صرفا برای آن توسعه داده شده بود جدا کنیم و این کار ممکن است نیاز به کار و انرژی بیش از آنچه در ابتدا تصور می‌شود نیاز داشته باشد. خیلی وقت‌ها برای مدیران و سهامداران قابل درک نیست که چرا استفاده از یک ویژگی موجود باید هزینه بر باشد.

چالش‌ دیگری نیز وجود دارد مثل تعیین سطح مناسب برای استفاده‌ی مجدد.در این شرایط باید یک مدل دامنه و رابط‌هایی را طراحی کنیم که بیش از حد خاص یا بیش از حد عمومی نباشند. همیشه این خطر وجود دارد که قابلیت‌های مشترک به یک گلوگاه تبدیل شده و به همان اندازه سطح استفاده مجدد کمتر از حد انتظار باشد.این موضوع را در فصل‌های بعدی که در مورد مدل‌سازی دامنه، طراحی معماری و توپولوژی‌های تیم صحبت می‌کنیم بیشتر باز خواهیم کرد.

هنگامی که مشتریان از محصولات یک شرکت استفاده می کنند، معمولاً انتظار دارند هم‌افزایی و یکپارچگی وجود داشته باشد. شرکت Salesforce و محصولاتش را در نظر بگیرید، مشتریان آن‌ها از اینکه مجبور بودند چندین نام کاربری و رمز عبور برای محصولات مختلف داشته باشند بسیار ناراحت و سرخورده بودند. سوالی که زیاد پرسیده می‌شد این بود که ما در حال استفاده از محصولات Salesforce هستیم، چرا باید برای هر محصول نام کاربری و کلمه عبور مجزا داشته باشیم؟

همچین ایراداتی باید در سطح معماری رفع و رجوع شود. شرایطی باید ایجاد شود که امکان ادغام ویژگی‌های مشترک وجود داشته باشد و برای این کار نیاز به صرف هزینه در رابطه با مدرن‌سازی و اصلاح معماری است.

توسعه‌ی محصولات جدید در کنار محصولات موجود،چالش‌هایی را پیرامون طرز فکر و اولویت بندی نیز ایجاد می‌کند. محصولات جدید اغلب پتانسیل بیشتری دارند و سرعت آزمایش و نوآوری احتمالاً سریع‌تر خواهد بود، در حالی که محصولات موجود ممکن است پایگاه مشتریان زیادی داشته باشند و به ثبات بیشتری نیاز داشته باشند. زمانی که چندین تیم سعی می کنند با سرعت های متفاوت حرکت کنند و احساس می‌کنند محصول دیگر سرمایه‌گذاری و توجه بیشتری نسبت به محصول آن‌ها جلب می‌کند، دردسرهایی ایجاد می‌شود.

3.1.1. یک مثال واقعی - توسعه محصولات دریایی

زمانی شانس این را داشتم با شرکتی کار کنم که سخت افزار و نرم افزار را برای کسب و کارهایی دریایی می‌ساخت. از قایق‌های تفریحی لوکس گرفته تا قایق‌های ماهیگیری کوچک یا تانکرهای تجاری آن‌ها خدماتی ارائه می‌کردند. در آن زمان، آن‌ها قصد داشتند کسب و کار خود را با استراتژی رشد بر مبنای توسعه‌ی محصولات ارتقا دهند. تا آن زمان، آن‌ها عمدتاً در کارِ دستگاه‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزارهای تعبیه‌شده بودند، اما می‌خواستند با توسعه‌ی تجربیات متصل به اینترنت، پیشنهادات خود را به بخش‌های مشتریان فعلی افزایش دهند. برای مثال، آن‌ها قصد داشند توانایی نظارت از راه دور بر حسگرهای یک قایق، مانند سرعت موتور و دما را ایجاد کنند. تولید این برنامه و ایجاد یک چرخه کاری با تجربه کاری عالی قمار بزرگی بود که آن‌ها به دنبال آن بودند. مدل کسب و کار، بسیار قانع کننده بود و افراد با استعدادی نیز برایانجام این کار کاندید شده بودند.

با تمام این اوصاف از منتظر فناوری محدودیت‌هایی وجود داشت و در عرض 2 سال کار پیشرفت کمی داشت. در نتیجه هیئت مدیره شروع به تحت فشار قراردادن مدیرعامل کردند. تیم فنی تلاش کرد با معماری موجود نرم‌افزار را تولید کند. در این راه نشانه‌هایی وجود داشت مثل پایگاه داده‌های محلی و کد‌های کثیف و مشکل داری که برای آن‌ها نشانه خوبی نبود. آن‌ها می‌دانستند در شرایط فعلی توانایی پردازش هزاران پیامی که در لحظه توسط حسگرها و ... ارسال می‌شود را ندارند. هنگامی که آن‌ها تلاش کردند شرایط کاری را تست کنند تنها موفق به پاسخگویی به 5 قایق شدند اما در طرح کسب و کاری آن‌ها می‌خواستند هزاران قایق را به صورت همزان و متصل مشاهده و مدیریت کنند.

در این زمان یک طرح مدرن‌سازی با زبان کسب و کاری گردآوری شد که نیاز به خدمات ابری، داشتن ویژگی چند زبانگی، نیاز به معماریِ میکروسرویس و معماریِ رویداد محور را با ادبیاتی که کسب و کار متوجه ان شود تشریح کرد. آن‌ها همه‌ی موضوعات مدرن‌سازی معماری، مانند مقیاس‌پذیری، را به این نتایج تجاری گره زده و ارائه کردند. اگر با زبان فنی مثل Event و ... با رهبران کسب و کار صحبت می‌شد احتمالا خیلی راحت ‌آن‌ها زیر انبوهی از کلمات فنی مدفون می‌شدند، اما بیان نکاتی مثل اینکه هزاران قایق، تعداد زیادی حسگر دارند که نیاز است داده‌ی همه این حسگر‌ها، در لحظه امکان دریافت توسط سامانه را داشته باشد، کاملا برای رهبران سازمان قابل فهم بود.

3.2. استراتژی‌های رشد - نفوذ در بازار

در استراتژی رشد بر مبنای نفوذ در بازار، هدف به دست گرفتن بخش بیشتری از بازار با محصولات و خدمت موجود است. نفوذ بالا در بازار از نشانه‌های رهبران بازار است. نفوذ زیاد در بازار نه تنها سود بیشتری را عاید شرکت می‌کند بلکه برند قوی‌تری نیز می‌سازد و این شرایط به نوبه خود مزایای دیگری مانند صرفه جویی در مقیاس و اتکای کمتر به بازاریابی را نیز به همراه دارد. استراتژی‌های نفوذ در بازار را می‌توان به روش‌های مختلفی اجرا کرد، مثلا تغییر در قیمت‌گذاری، افزایش محصولات موجود، خرید و تحت کنترل در آوردن رقیب، و ابتکارات فروش و بازاریابی.

رویکردی که برای افزایش نفوذ در بازار انتخاب می‌شود، روی ابتکارات و کارهای نوسازی معماری نیز اثر گذار است. احتمالاً باید بهینه‌سازی‌هایی برای سیستم‌های موجود انجام شود زیرا هیچ محصول جدیدی در حال توسعه نیست. ممکن است لازم شود تغییرات قابل توجهی در بخش‌های موجود در سیستم ایجاد شود که خود، مستلزم مدرن‌سازی آن بخش‌های سیستم برای ایجاد نرخ سریع‌تر نوآوری است. هنگامی که سناریوی کاهش هزینه در نظر گرفته می‌شود، نوسازی ممکن است با کاهش هزینه‌های عملیاتی نقشی کلیدی ایفا کند، مثلا ممکن است در مدرن‌سازی، فرایند‌های دستی شناسایی و خودکار شوند و یا ابزارهایی مورد استفاده قرارگیرد که بهره‌وری پرسنل بهتر شود و این موضوع باعث کاهش هزینه‌ها شود و به این روش کاهش قیمت برای شرکت امکانپذیر شود.

برای رهبران کسب و کار و فناوری مهم است که اولویت‌های کسب و کار را برای سرمایه‌گذاری در بازارهای جدید یا افزایش نفوذ در بازارهای موجود به طور شفاف درک کنند. ممکن است تمایل به سرمایه گذاری هنگفت در هر دو وجود داشته باشد، بنابراین شناسایی سطح نوسازی مورد نیاز برای حمایت از هر دو استراتژی حیاتی است. ذکر این نکته ضروری است که همزمان نمی‌توان چندین هدف را پیگیری کرد؛ پس بهتر است هدفی تعیین شده و تا زمانی که مدرن‌سازی در راستای آن هدف به پیشرفت قابل توجهی نرسیده، تمرکز در همان راستا حفظ شود.

قبلا در مورد ارائه‌ی ارزش‌های مدرن سازی صحبت کرده ایم و در این قسمت مشاهده می‌کنید که چگونه ممکن است در یک کسب و کار نیاز باشد جهت گیری‌های متفاوتی برای مدرن سازی بر اساس بازار موجود یا جدید انجام داد و باید این موارد به خوبی انتقال یابد تا تصمیم صحیح گرفته شود.

3.2.1 یک مثال واقعی - نفوذ در بازار بانک های چلنجر آمریکای لاتین

چند سال پیش بانک چلنجر آمریکای لاتین با حرکت سریع و داشتن بهترین UX، که توسط رتبه‌بندی‌های App Store آنها تأیید شده بود، خود را در بازار تثبیت کرده بودند. برای اینکه مسیر رشد خود را ادامه دهند، لازم بود افراد بیشتری از خدمات آن‌ها به عنوان بانک اصلی خود استفاده کنند. مثلا لازم بود افراد بیشتری از حساب‌های آن بانک برای دریافت حقوق خود استفاده کنند. در آن زمان اغلب مشتریان آن‌ها از خدماتشان به عنوان بانک جانبی بهره‌مند می‌شدند. ستاره شمالی که آن‌ها را هدایت می‌کرد کاملا شفاف بود. رهبران سازمان و محصول می‌دانستند که آن‌ها نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی دارند که به این هدف دست یابند.

به عنوان یک استارت‌آپ، آنها توجه زیادی را به خود جلب کرده بودند. برای اینکه در زمان کوتاه و با هزینه کم به این هدف برسند کارهایی انجام داده بودند که کدهای کثیف و فرایند‌های پر هزینه‌ای روی دست آن‌ها گذاشته بود. آن‌ها به مدرن‌سازی معماری برای حرکت به سمت سودآوری و جذاب شدن برای سرمایه‌گذارانی که سرمایه‌شان برای برداشتن گام بزرگ بعدی لازم بود، نیاز داشتند. برقراری تعادل لازمه‌ی کار آن‌ها بود. این شرکت نمی توانست به مدت یک سال توسعه را متوقف کند تا مدرن‌سازی انجام شود، باید وجهه خود را به عنوان یک بانک نوآورانه نسل بعدی حفظ می کرد. فرایند مدرن‌سازی باید حول فعالیت‌هایی قرار می‌گرفت که شرکت را برای سرمایه‌گذاران جذاب جلوه دهد در حالیکه مشکل جدیدی ایجاد نکرده و بخشی از ظرفیت هم برای ایجاد ویژگی‌های جدید خالی بماند.

هزینه‌های پشتیبانی از مشتری در سفر به سمت سود آوری به‌ عنوان حوزه اصلی تمرکز در نظر گرفته شد. با افزایش تعداد مشتریان، واحد پشتیبانی از آن‌ها نیز به خاطر ابزارهای مشکل دار و فرایند‌های دستی زیاد به صورت خطی باید رشد می‌کرد. فرصت‌های واضحی برای نوسازی فناوری، روش‌های کار، و فرآیندهای عملیاتی برای تغییر وضعیت در این قسمت وجود داشت.

3.3. استراتژی‌های رشد - توسعه‌ی بازار

استراتژی رشد بر مبنای توسعه بازار یعنی در بازرهای جدید با محصولات و سرویس‌های موجود نفوذ کنیم. این کار معمولا با بررسی بازار برای به دست آوردی بخش جدیدی از مشتریان شروع می‌شود. در این حوزه شاید اسنپ مثال خوبی باشد. آن‌ها در ابتدا در حوزه حمل و نقل تمرکز کردند و بعد از اینکه نفوذ کاملی در آن صنعت پیدا کردند از همان خدمات برای گسترش کار به حوزه رستوران و داروخانه استفاده کردند. هنگام انتخاب این استراتژی درک اینکه چه زمانی این استراتژی مناسب است، چقدر بازار جدید با بازار فعلی شباهت دارد و چه مقدار سرمایه گذاری باید روی محصولات و خدمات جدید انجام شود، حیاتی است. ممکن است در این راه نیاز باشد محصولات فعلی را تغییر دهیم. در این شرایط ممکن است باز به شرایطی برسیم که نیاز به داشتن ویژگی‌های مشترک باشد. به طور کلی هنگامی که از یک محصول برای چندین بازار استفاده می‌شود معماری و ساختار تیم‌ها یکی از چالش‌های اصلی است. آیا باید کماکان یک تیم روی محصول برای همه بازار‌ها فعالیت کند یا باید قسمت‌های مشتری و اختصاصی جداگانه‌ای ایجاد شود؟ در این شرایط از EventStorming برای تشخیص عملکرد فعلی و کمک به تصمیم گیری در آینده می‌توان بهره برد. قبلا مطالبی در مورد EventStorming نوشته‌ام که می‌توانید به آن‌ها مراجعه کنید و در ادامه نیز به این موضوع خواهم پرداخت.

3.3.1 یک مثال واقعی - توسعه بازار شرکت خدمات مسافرتی در زمان کرونا

کرونا درس‌های زیادی به ما داد و یکی از آن‌ها این بود که موضوعی خارج از کنترل و دانش بشر، که همه‌ی جنبه‌های زندگی او را تحت تاثیر قرار دهد صرفا در فیلم‌ها رخ نمی‌دهد. انتظار برای غیرمنتظره‌ها به معنای آگاهی از حوزه‌هایی از معماری است که مقیاس‌پذیر نیستند، حتی اگر در حال حاضر یا در آینده نیازی به مقیاس‌پذیری آشکار وجود نداشته باشد، اما ناگهان اتفاقی رخ دهد که نیاز به مقیاس‌پذیری ایجاد شود مانند شرکت مسافرتی که در ادامه مورد بحث است. تا قبل از کرونا، تعداد کنسلی و بازپرداخت‌هایی که رخ می‌داد بسیار کم بود. اغلب کارهایی این حوزه به کمک فرایند‌های دستی رخ می‌داد و بیشترین فناوری که مورد استفاده قرار میگرفت اکسل بود و این روال برای سالهای متمادی به خوبی کار می‌کرد. با بروز کرونا و قرنطینه ناگهان شرایط متفاوت شد. آن‌ها توانایی پاسخ به این تعداد درخواست کنسلی را نداشتند. در این شرایط مشتریان از روال کند در کارهای به خشم آمدند و سیستم‌های نظارتی وارد عمل شدند و برند و اعتبار آن‌ها دچار مخاطره شد.

این شرکت قصد داشت یک استراتژی رشد بازار را دنبال کند که مستلزم تطبیق قابلیت‌های موجود برای هدف قرار دادن انواع جدیدی از مشتریان بود. کرونا حقایق زیادی را آشکار کرد. شرایط کرونا نشان داد قبل از تعیین اهداف تجاری بلندپروازانه که منجر به ایجاد پیچیدگی بیشتر بر روی معماری موجود می‌شود، لازم است به صورت عمیق و گسترده به مدرن‌سازی در سراسر سازمان بپردازیم. باید جنبه‌های مختلف مثل فناوری، فرهنگ و طرز فکر را مدرن کنیم. هرچند کرونا برای این شرکت مشکلات زیادی ایجاد کرد، اما درسی که به رهبران اصلی شرکت داد ارزشمند بود.

3.4. استراتژی‌های رشد - تنوع بخشی

استراتژی رشد بر مبنای تنوع، روی راه اندازی محصولات یا خدمات جدید در بازار یا بازارهایی که سازمان در حال حاضر آن را هدف قرار نمی دهد، متمرکز است. یکی از سازمان‌هایی که به طور مداوم از تنوع تهاجمی برای موفقیت فوق العاده استفاده می کند، آمازون است. آمازون در ابتدا یک کتابفروشی بود که به یک غول خرده‌فروشی تبدیل شد، سپس تجارت ابری AWS خود را تأسیس کرد که به تنهایی بیش از 60 میلیارد دلار در سال 2021 درآمد داشت.

بعدها، آمازون تنوع محصولات خود را در طیف وسیعی از بازارهای دیگر، مانند پخش ویدئو، موسیقی، مواد غذایی، خانه های هوشمند، و کنفرانس ویدئویی گسترش داد. همانطور که ماتریس آنسوف نشان داد، متنوع‌سازی مخاطره‌آمیزترین استراتژی است که حتی آمازون نیز هر از گاهی در آن اشتباه می‌کند، که نشان از دشواری ورود آن به بازار بازی‌های ویدیویی دارد.

همه شرکت‌ها منابع و استعدادهایی که در اختیار آمازون است را ندارد. رهبران فناوری،باید به طور دقیق بدانند که معماری فعلی چقدر از جاه‌طلبی‌های آن‌ها برای متنوع‌سازی کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند و چقدر سرمایه‌گذاری مورد نیاز است تا بتوانند به سطح دلخواه برسند. نکته مثبتی که باید در نظر گرفت این است که شاید بتوان محصول جدید را به طور کامل مستقل و خارج از سیستم‌ها و زیرساخت‌های فعلی توسعه داد. در این شرایط محصول جدید فرصتی اس که فناوری‌ها و روش‌های کاری جدید را مورد استفاده قرار داده و بازخورد آن را برای استفاده در بخش‌های قدیمی نیز دریافت کنیم. البته تهدیدی نیز در این جریان وجود دارد.ممکن است در بخشی از کار سیستم و روش‌های کار قدیمی، سیستم‌ها و تیم‌های جدید را آلوده کنند، از روز اول باید برای مقابله با این شرایط آماده شد.

مضامین مدرن‌سازی معماری که قبلاً ذکر شد ممکن است در یک استراتژی متنوع‌سازی نیز کاربرد داشته باشند: قابلیت‌های مشترک، یکپارچه‌سازی، ذهنیت‌های متنوع، مدل‌های دامنه عمومی در مقابل بازار خاص، و تضادهای اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری.

3.4.1 یک مثال واقعی - تنوع در تجارت الکترونیکی تنظیم شده
پس از یک دهه رهبری بازار در تجارت الکترونیکی تنظیم شده مرتبط با سلامت، رشد یکی از مشتریان من کند شده بود. آن‌ها از اولین شرکت‌های آنلاین در حوزه سلامت بودند و به واسطه این پیشرو بودن برند خوبی نیز داشتند. اما با اینکه سطح نفوذ بالایی در بازار داشتند رشد آن‌ها سال به سال کمتر می‌شد و نیاز به طرح‌های بلند پروازانه‌ای داشند تا رشد خود را بهبود ببخشند. شرکت تصمیم گرفت با حرکت به بازار جدید با یک محصول جدید، از یک استراتژی متنوع سازی استفاده کند.

آن‌ها بازاری که خدمات آن کماکان آفلاین بود را مورد هدف قرار دادند و می‌خواستند تجربه کار آنلاین را به آن بازار بدهند. محصول نیاز به اختصاصی سازی داشت و نیاز به مراجعه به یک متخصص هم وجود داشت. با این حال چشم انداز خوب و در حال تکامل بود. پیشرفت‌های تکنولوژیکی شروع به رفع نیاز به بازدیدهای حضوری می‌کرد. امکان انجام فرآیند سفارشی سازی از راه دور با استفاده از یک برنامه تلفن همراه وجود داشت. هنوز سطح بالایی از پیچیدگی در ایجاد مدل کسب و کار چند بازاری جدید وجود داشت و نیاز فوری به مدرن‌سازی معماری احساس می‌شد. هم افزایی‌هایی بین بازار جدید و قدیم، به ویژه در مورد گردش کار عملیاتی و نظارتی وجود داشت.رهبرِ حوزه جدید امیدوار بود از برخی از قابلیت‌های موجود استفاده کند تا مجبور به ساختن آن‌ها نباشند تا هزینه‌هایشان را کاهش داده و سریع‌تر وارد بازار شوند.

معماری و روش‌های کاری موجود کاملاً حول یک مدل تجاری تک محوری طراحی شده بود. علاوه بر این، سیستم موجود به صورت محل با استفاده از فناوری‌های قدیمی اجرا می‌شد. شرکت یک رهبر تثبیت شده در حوزه کاری خود بود و تا این لحظه با فشار کمی برای مدرن کردن سیستم‌ها و روش‌های کار خود مواجه بود و در نتیجه دچار رکود شده بود. اما حالا نیاز فوری بود. این شرکت می خواست در بازار جدید نیز اولین باشد و به رهبر پیشرو در بازار تبدیل شود و موفقیت خود را تکرار کند.

تولید طرح توجیهی مدرن‌سازی معماری کاری پیچیده بود. تشخیص اینکه در حال حاضر در چه شرایطی بودند، برای ورود به بازار جدید چقدر تغییرات مورد نیاز بود و هزینه مدرن‌سازی معماری و انجام تغییرات چقدر بود نیاز به داشتن اطلاعات بسیار دقیق و جزئی داشت. یکی از کارهای پیچیده تعیین بخش‌های مشترک برای ارائه خدمات در هر دو حوزه بود. در این شرایط هم باید نرم‌افزار برای بخش‌های مشترک تعیین می‌شد هم اینکه چقدر کارکنان این بخش می‌توانند به صورت مشترک خدمات ارائه کنند.

پیچیدگی های فنی بسیار زیاد بود و بحث گروها‌های مختلف در شرکت در مورد انتقال به فضای ابری یا ماندن در شرایط فعلی و نصب و راه اندازی محلی، موجب نا‌امیدی رهبران شد. باز بحث این به میان آمد که توسعه دهنده‌ها از OCD رنج می‌برند و فقط می‌خواهند همه چیز را باز نویسی کنند.ارتباط برقرار کردن بین همه‌ی آن چالش‌هایی که به ارث رسیده بود با چشم انداز مدل کسب و کار که می‌خواست در حوزه‌ها و بازارهای مختلف به فعالیت ادامه دهد کاری بود که به زمان و پشتکار زیادی نیاز داشت.

4. ساختار یک پیشنهاد قانع کننده:

ایده‌ی خوب داشتن و با همکاران نزدیک خود در مورد آن صحبت کردن خوب است، اما برای برداشتن گام بعدی کسب و کار باید قانع شود از مدرن سازی حمایت کند که برای این کار نیاز به توانیی ایجاد یک پیشنهاد ساختار یافته و قانع کننده وجود دارد. من با رهبرانی کار کرده‌ام که دوست دارند ایده‌های خود را در قالب‌های مختلف ساختاردهی و مطرح کنند. من متوجه شده ام که هیچ رویکرد کاملی وجود ندارد، توانایی یک رهبر برای ایجاد و برقراری ارتباط به اندازه محتوای پیشنهادات مهم است. اگر از در ساختن و برقراری ارتباط و ارائه پیشنهادات مهارت دارید، از این بخش صرفنظر کنید.

4.1. نمونه‌ای از ساختار پروپوزال:

این بخش یک ساختار پیش‌فرض برای پیشنهادات شما را مشخص می‌کند. این ساختار قالبی است که من برای طرح‌های کوچک‌ بین 3 تا 6 ماهه استفاده می‌کنم، مانند زمانی که یک ابتکار نوسازی را با شناسایی اولین تکه مدرن‌سازی شروع می‌کنم. در قسمت‌های آینده استراتژی و نقشه راه برنامه ریزی و پیشنهادات در مقیاس بزرگتر را پوشش خواهم داد.

هیچ الزامی برای پیروی از این ساختار وجود ندارد. شما می توانید آن را بر اساس نیازهای یا ترجیحات شخصی خود سفارشی کنید یا فقط بخش های خاصی را مورد استفاده قرار دهید.

4.1.1. چشم انداز/اهداف/موضوعات تجاری سطح بالا:

مثال زیر را در نظر بگیرید:

 شرکت به دنبال دوبرابر کردن درآمد در عرض 5 سال است و هزینه‌های پشتیبانی از مشتری‌ را 40 درصد کاهش دهد.

هدف این بخش، نشان دادن درک اولویت‌های اصلی در سراسر سازمان یا واحد تجاری به عنوان یک کل است. سپس می توان پیشنهادهای بعدی را به این خواسته‌های سطح بالا مرتبط کرد.

4.1.2. سهم دامنه از دیدگاه کسب و کار:

در این بخش هدف این است که نشان داده شود چگونه محصول یا دامنه‌ مطابق با چشم انداز شرکت و مدل کسب و کار سطح بالاتر است. به مثال زیر توجه کنید:

دامنه‌ی مدیریت مشتریان فرصتی را در اختیار ما قرار می‌دهد تا از توانمندی‌های درون سازمانی برای جلب رضایت مشتریان به صورت بهینه استفاده کنیم و از این طریق رشد قابل توجهی در عملکرد و کاهش خوبی در هزینه‌ها ایجاد کنیم.

4.1.3. اصول فنی و سازمانی:

مثال:

ما متعهد به بهبود زمان عرضه به بازار برای محصولات خود هستیم. هدف ما این است که به‌جای نسخه گذاری فصلی، روزانه بتوانیم با کیفیت و اعتماد بالا به نسخه‌گذاری بپردازیم.

هدف این بخش بیان بهبودهای مدل عملیاتی است که سازمان در تلاش برای دستیابی به آن است، مثل اتخاذ الگوهای فنی یا روش‌های کاری خاص. سپس این پیشنهاد می تواند چگونگی همکاری برای دستیابی به این خواسته‌ها و همچنین اهداف استراتژیک را مشخص کند.

4.1.4. مجموعه ای از فرصت ها در دامنه خاص:

در این قسمت لیستی از فعالیت‌هایی که قابلیت سرمایه‌گذاری دارند، همراه با مزایا و معایب هر عضو از لیست، به زبان کسب و کار بیان می‌شود. با این لیست نشان می‌دهید که واقعا در مورد کل فراید و کسب و کار اندیشه کرده‌اید و صرفا اولین ایده را به عنوان بهترین پیشنهاد روی میز قرار نداده‌اید.

4.1.5. اقدامات پیشنهادی:

در این قسمت، با استدلال‌های کسب و کاری بیان می‌کنید که، فارغ انتخاب‌هایی که در قسمت قبل وجود دارد، اقدام منتخب یا پیشنهادی شما چیست؟

4.1.6. تغییرات معماری:

در این قسمت طرحی از راه‌حلی که قصد دارید آن را پیاده‌سازی کنید، ارائه می‌کنید. نیازی به ارائه جزئیات دقیق نیست، به اندازه‌ای که مطمئن شوید تصمیم‌گیرندگان اصلی داده‌ی مورد نیاز برای تصمیم‌گیری را به دست می‌آورند کفایت می‌کند.

4.1.7. بیان خواسته‌ها:

نیازمندی‌های خود برای به ثمر رساندن کار را در این قسمت بیان می‌کنید. زمان، افراد، پول، محدودیت‌ها و سایر سرمایه‌گذاری‌هایی که برای اجرای موفقیت‌آمیز اقدامات خود نیاز دارید را بیان کنید. مثلا قید کنید که چه بودجه‌ای برای استخدام یک تیم و تضمینی که آن‌ها 100٪ به این کار اختصاص خواهند یافت نیاز دارید.

4.1.8. سوالات برجسته، ناشناخته ها و خطرات:

به هر حال در هر کاری عدم قطعیت وجود دارد. در این قسمت لیستی از سؤالات، ناشناخته‌ها و خطراتی که نشان دهنده‌ی سطح عدم قطعیت است و ممکن است کار اضافی ایجاد شود را قرار می‌دهید.

4.1.9. جدول زمان‌ بندی:

در این قسمت یک نمای کلی و سطح بالا از نقاط عطف، فعالیت‌ها و رویدادها مسیر نمایش داده خواهد شد. این جدول ممکن است شامل انواع رویدادها مانند تاریخ تحویل، تغییرات تیم، استخدام، کارگاه‌ها و هماهنگی مورد نیاز با سایر جریان‌های کار باشد. در این بخش تلاش می‌شودنسبت به ارائه دهندگان پروپوزال اطمینان ایجاد شده تا افرادی که پیشنهاد را بررسی می کنند بدانند که اقدامات به درستی مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

4.2. ارزش، بهتر، زودتر، ایمن‌تر، شادتر:

یکی دیگر از ابزارهای ساده و موثر برای ساختن ارائه‌های متقاعد کننده،استفاده از ارزش بهتر، زودتر ایمن تر، شادتر یا (Better Value Sooner Safer Happier - BVSSH) است. نمونه‌ای از این ارائه را در زیر مشاهده می‌کنید

• بهتر - Better: نشان دهنده‌ی بهبود کیفیت و در نتیجه بهبود کارایی و کاهش زمان صرف شده با حذف دوباره کاری‌ها است.
• ارزش - Value: نشان دهنده‌ی نتایج کسب و کار مانند بهبود درآمد یا حفظ مشتری است.
• زودتر - Sooner: نشان دهنده‌ی بهبودهای زمان عرضه به بازار مانند توانایی ارائه سریعتر ویژگی‌های جدید است.
• امن‌تر - safer: نشان دهنده‌ی عواملی مانند حاکمیت، ریسک، انطباق، امنیت است
• شادتر - Happier: نشان دهنده‌ی بهبود زندگی افراد درگیر است، مانند شادتر کردن کارکنان در محل کار به دلیل ابزار بهتر.

این مدل کمک می‌کند مزایایی که اقدامات شما ایجاد می‌کند را متوجه شوید و از آن مهم‌تر تعادل بین بخش‌های مختلف را درک کنید. مثلا می‌توان فهمید بین ایجاد ویژگی‌های جدید یا پاسخ به بدهی‌های فنی که موجب بهبود سرعت ارائه‌ی ویژگی‌های جدید می‌شود تعادل وجود دارد یا خیر. پرداختن به هر یک از نگرانی‌ها و نشان دادن اینکه چگونه آن‌ها به دقت متعادل شده‌اند، احتمال بیشتری برای همراهیِ همه‌ی سهامداران کلیدی با تصمیمات شما را ایجاد می‌کند.با چنین ارائه‌ای آن‌ها نگران این که آنچه برای آنها مهم است نادیده گرفته شده است، نخواهند بود.

5. جمع‌بندی:

در این قسمت در مورد داده‌هایی صحبت کردیم که برای شروع فرایند مدرن‌سازی و قانع کردن رهبران سازمان‌ها به آن‌ها نیاز داریم و در انتها نیز در مورد چگونگی ارائه آن‌ها گفتگو کردیم. در قسمت‌های بعدی مورد اینکه چگونه باید اطلاعات را با برخی جلسات و ورکشاپ‌ها جمع‌آوری کنیم گفتگو خواهیم کرد.