چرا سازمان‌های کوچک علاقه به بزرگ شدن دارند و سازمان بزرگ به کوچک شدن

پرده اول

فرض کنید یک سازمان فناوری‌محور ابتدا از یک مدیرعامل، یک دستیار، یک برنامه نویس و مقداری هیئت‌مدیره و سرمایه تشکیل می شود. مدیرعامل پس از متقاعد‌کردن هئیت مدیره الزامات مسیر رشد را به دستیار و برنامه نویسش اعلام می‌کند و همه چیز با یک هدف مشترک شروع می‌شود. از اونجایی که برنامه‌نویس طبق معمول زمان درستی برای اولین خروجی محصول تخمین نزده، محصول اولیه با سه ماه تاخیر لانچ می‌شود، اما چون همه به هم اعتماد کامل دارند اتفاق عجیبی برای سازمان نمی‌افتد و همگی خوشحال و یکدل به ادامه مسیر ادامه می دهند. ماه‌ها می گذرد و محصول بزرگ و بزرگ‌تر می شود. دستیار مدیرعامل برای خودش نفراتی را جذب می‌کند و یکی دوتا برنامه نویس هم به سازمان اضافه می‌شود و باز هم محصولات با تقریب سه ماه دیرتر روانه بازار می‌شوند و همدلی و اعتماد در بین تیم موج می‌زند. سازمان با محصولی پایدار درآمد لازم را کسب می‌کند. روال توسعه نرم‌افزار و ارتباطات از هیچ قاعده خاصی پیروی نمی‌کند. برنامه‌نویس ها تا پاسی از شب کار می‌کنند،‌بچه‌های بازاریاب هم بدنبال فتح قله‌های بازار هستند. اتفاقی غیرمنتظره‌ای می افتد و سود سازمان چندین برابر می‌شود و همگی این اتفاق را مشترک با هم جشن می‌گیرند. بعد از این ماجرا سازمان نیاز به محصولات جدید و ورود به بازارهای بزرگ‌تر پیدا می‌کند و از طرفی تیم‌تولید درگیر نگهداری محصولات قبلی است و آمادگی لازم برای تولید محصول جدید را ندارد و همچنین استخدام افراد متخصص برای پروژه‌های جدید از دید سازمان به صرفه نیست.

پرده دوم

بازاریابان با چرخی در بازار خارجی یک سری محصولات آماده برون سپاری شده را پیدا می کنند و سازمان را متقاعد می‌کنند که با خرید این محصولات در زمانی بسیار کم، درآمد زیادی کسب خواهیم کرد و نیاز امروزمان مرتفع می‌شود. سازمان هم می‌گوید این کار را برای کوتاه مدت انجام خواهیم داد ولی استراتژی همیشگی ما نیست. خلاصه با خرید محصول نرم‌افزاری جدید، سازمان رنگ‌و‌بوی تازه‌ای به خود گرفته و نیاز به تیم توسعه و تولید کمرنگ‌تر می‌شود و سازمان با استفاده از محصول دیگران در کوتاه مدت به سود نسبتا زیاد و بدون ریسک می‌رسد و این را مرهون تصمیم درست و بجای بازاریابان خبره خود می‌داند(نه محصول برون سپاری شده‌ای که سالها دیگران روی آن زحمت کشیده اند). تا اینکه تعداد مشتریان و خواسته‌های بازار روزبه روز افزایش می‌یابد. بتدریج سازمان‌های دیگر هم متوجه وجود این نرم‌افزار خارجی می‌شوند و در پی بدست آوردن آن یک محیط رقابتی ایجاد می‌کنند و در نتیجه سهم بازار سازمان در اندک زمانی ناچیز می‌شود. در این بین سازمان که به پول کم‌ریسک عادت کرده و حالا سهم بازار و اعتماد تیم تولید را از دست داده، دوباره به فکر سازماندهی تیم‌های داخلی خود می‌افتد اما این بار با نگرشی پیچیده‌تر. سازمان بخاطر وجود گردش کار بالای نرم‌افزار برون‌سپاری شده اپراتورهای زیادی استخدام کرده و حالا بایستی این افراد را در کنار تیم تولید خود بگمارد. تیم تولیدی که همواره سه ماه دیر محصول خود را روانه بازار می‌کرده. سازمان پس از بررسی عملکرد شرکت‌های بزرگتر به فکر راه اندازی مفاهیم اسکرام بر اساس نیازهای خود نموده تا زمان و فهم درستی از محصولات برای همه بدست بیاید. با راه‌اندازی مفاهیم چابک و پیدایش نقش‌های جدید علی‌الخصوص مالک محصول فورا دستبکار می‌شوند و اپراتورها و بازاریابان و مصرف کنندگان محصولات برون‌سپاری شده را به این نقش می‌خورانند. نتیجه این امر جلسات متعدد برای رسیدن به فهم مشترک بین بازایابانی که تازه مالک محصول شده اند و تیم فنی‌ای که به محصول آشنا نیست، هست. اما این بار در زمان درستی پروژه ها تحویل داده می‌شود با این تفاوت که اگر در روش قبلی به یک کار شش ماهه با تاخیر سه‌ماهه در نه ماه تحویل داده میشد این‌بار بدون تاخیر در یک‌سال تحویل داده می‌شود اما مالکین محصول و تیم تولید هر دو از نتیجه کار راضی هستند و هر جا تاخیر پیش بیاید نفراتی به تیم برای جبران زمان تحویل به تیم اضافه می کنند. اما آیا سازمان نوپای کوچک هم با هزینه های چندبرابری باز هم راضی است؟!

پرده سوم

بازاریابان و اپراتورهای محصولات برون‌سپاری شده قدیمی و مالکین محصول فعلی به همراه تیم تولید تمام سعی خود را برای تولید محصول خواسته شده به کار میبرند، محصول اولیه دلیور می‌شود اما همزمان افراد بیشتر برای نگهداری محصولات استخدام می شود. تیم‌ تولید مهارت‌های تی‌شکل خود را افزایش می دهد و تمام وقت خود را صرف تولید ویژگی‌های خواسته شده از طرف مالک محصول و همچنین مالک محصول نیازها را از بازار دریافت می نماید. در این بین مسله نگهداری و تحمل خطای سامانه‌ها پیش می آید مسله ای که در این مدت به سادگی فراموش شده است. مالک محصول تقصیر را گردن تیم تولید و تیم تولید هم تقصیر را بخاطر عدم گذاشتن وقت روی بدهی‌های فنی و زیرساخت به گردن مالک محصول می اندازند. سازمان دچار سردگمی شدیدی می‌شود، آدم‌های ذی‌نفوذ بازاریابی یکی‌یکی می‌آیند و تجربه خود از سازمان‌های بزرگ را برای حل این بحران پیشنهاد می‌دهند. مالکین محصول (مصرف‌کنندگان محصول برون سپاری شده) که تابحال فقط پوسته یک محصول تجاری را دیده‌اند به این فکر فرو می‌روند که اگر هر مالکی تیم تولید خودش را داشته باشد می‌تواند محصولی شاهکارتر از محصول برون‌سپاری شده تهیه نمایند و دوباره به بلندای افتخارات خویش برگردد، دریغ ازینکه واسطه‌گری و مصرف کننده‌ی یک محصول برون سپاری شده بودن، بسیار با تولید یک محصول و راه اندازی و پای کار بودن آن فرق دارد. اما سازمان با این موضوع موافقت می‌کند و در طی چندماه آینده تیم تولید و محصول استخدام‌های متعددی انجام می‌دهد. درین جولانگاه که بدنه بی‌اعتمادی در تیم‌ها نفوذ کرده افراد متخصص سازمان به سازمان‌های رقیب کوچ میکنند اما سازمان با شعار منتظر کسی نمیمانیم به راه خود ادامه می‌دهد و در پی کسب افتخارات جلو می‌رود.

پرده چهارم

پس از فرازونشیب‌های بسیار سازمان دیگر به چابکی قبل نیست. محصولات به کیفیت قبل نیستند اما زمان بندی آنها دقیق است. سازمان می خواهد بداند دلیل عدم چابکی چیست ولی نمی‌فهمد، پس دست به تعدیل می‌زند اما حجم کارکنان بسیار زیاد است و خداحافظی زیاد با کارکنان به بدنه و اعتبار سازمان لطمه می‌زند و سازمان دست به دامن مشاوران و محصولات منابع انسانی می‌شود ولی همچنان مانند سازمان معمولی به راه خود ادامه می‌دهد و دیگر از خلاقیت‌ها و چابکی‌های گذشته خبری نیست.

نتیجه گیری

بارها از این دست اتفاقات را در شرکت‌های کوچک و بزرگ تجربه کردیم و همیشه تقصیر را به گردن مدیران عامل و یا دیگران انداخته‌ایم و خود را مبرا از هر گونه نقصی دیده ایم اما هدف از بیان داستان این بود که سازمان‌های ما هنوز به بلوغ شرکت‌های خارجی نرسیده‌اند و هنوز ما کار تیمی را یادنگرفته به سراغ تقلید از دیگران می‌رویم. در مثال‌های بالا فراموش استراتژی کوتاه مدت برون‌سپاری، از بین رفتن اعتماد بین تیم‌ها و جایگزینی ترفیع عمودی به جای ترفیع افقی پرسنل سازمان و برون‌سپاری‌های متعدد زیرساخت‌های حیاتی یک سازمان، استخدام انبوه منابع انسانی باعث شد که سازمان از حالت چابکی به عدم تحرک دربیاید. من معتقدم در سازمان های فناوری محور کوچک امروز ما، تیم‌های کوچک بدون ساختار منجر به درآمد پایدارتر و بیشتر در بلند مدت می‌شود. شاید اگر زیاده‌خواهی های سازمان‌ها در کوتاه مدت به دست آدمهای غیرمتخصص این حوزه نبود، تیم ها با شوق بیشتر برای همان یک هدف در یک قایق کوچک، همگی برای رسیدن به ساحل پارو می‌زدند. شاید اگر بجای تکیه بر زمان‌دهی دقیق نرم‌افزار که امری بسیار غیرممکن برای وضعیت فعلی ما برای بازاریابان به تخصص و تجربه کاربری بهتر تکیه می‌کردیم، بدنه سازمان‌ها کوچک‌تر و چابک‌تر می ماند.