اگر می خواهید در شرکت تان به سمت استفاده از خدمات کوچینگ بروید نیاز دارید فرهنگ کوچینگ را پیاده و مستقر کنید. با پیاده سازی و استقرار فرهنگ کوچینگ در شرکت تان به دستاوردهای زیر می رسید.
در فرهنگ کوچینگ، به جای ارتباط یک سویه یا مونولوگ، ارتباط دو سویه یا دیالوگ برقرار می شود. در این صورت بین مدیر و کارمند و بین کارکنان با یکدیگر و حتی بین کارکنان و مشتریان گفتگوی موثر شکل می گیرد.
یکی از مشخصه های فرهنگ کوچینگ، دادن بازخوردهای صادقانه و همدلانه بدون قضاوت است. بازخورد دادن ظرافت ویژه‌ای را می‌طلبد، زیرا در غیر این‌صورت به شمشیری دو لبه بدل خواهد شد که آسیب‌هایش بیشتر از منفعت‌هایش خواهد بود. به ویژه آن که شرکت دارای فرهنگی باشد که در آن بازخورد درست وجود نداشته باشد و افراد یا با انتقادهای تند و ناسنجیده مسیر رشد را می‌بندند یا به خاطر احتمال آزرده شدن طرف مقابل از گفتن هرگونه بازخوردی طفره می‌روند.
حتما دیده اید که گاهی اوقات، فردی موضوعی را مطرح می کند، سپس سیل پاسخ‌ها، توصیه‌ها، هشدارها و راهکارها از سوی دیگران به سمت او سرازیر می‌شود بدون آنکه هنوز صحبت، خواسته یا مساله او به درستی درک شده باشد. در فرهنگ کوچینگ به جای راهکار دادن بر پرسشگری تاکید می شود تا خود فرد به راهکار مدنظر برسد.
فرهنگ کوچینگ، فرهنگی است که به کارکنان در تمامی سطوح، فرصت رشد مهارت‌ها و قابلیت ها و رسیدن به اهداف حرفه‌ای‌شان را می‌دهد. مدیران به دنبال فرصت‌هایی برای کمک به کارکنانشان به منظور یادگیری هستند.
در زمان جاری‌سازی فرهنگ کوچینگ ممکن است برخی از مدیران در مقابل آن مقاومت کنند که اغلب به این صورت بیان می شود: «از یک طرف با توجه به رویکرد آهسته و پیوسته کوچینگ و از طرف دیگر با وجود فشار کارها، ما زمان کافی برای کوچینگ نداریم». کوچینگ حتی می تواند با مقاومت کارکنان نیز مواجه شود. آن ها ممکن است بگویند: «ما ترجیح می دهیم که مدیرمان به ما بگوید چه کارکنیم تا اینکه خودمان دنبال جواب و راهکار بگردیم». در اینجا ممکن است این سوال برای شما مطرح شود که چگونه افرادی را که تمایل به تغییر به سمت فرهنگ کوچینگ ندارند، همسو و همراه با کوچینگ کنید؟
در اینجا لازم است وجود مقاومت در برابر تغییر عمده ای همچون جاری سازی فرهنگ کوچینگ را پذیرا بوده و آن را راهبری کنید؛ اما نه با اعمال فشار جهت اجرای تغییر فرهنگ سازمانی، بلکه با کنجکاوی نسبت به یافتن دلایل و مقاصد مقاومت در برابر آن تغییر. کمک به افراد برای بیان دغدغه ها، نگرانی ها و ترس هایشان کمک می‌کند تا آن‌ها نسبت به تغییر انجام شده توجیه شده و اهمیت آن را درک نمایند به طوری که بعد از مدتی خودشان نیز به سفیران توسعه فرهنگ کوچینگ در سازمان تبدیل می شوند.
یکی از روش هایی که باعث می شود مدیران نسبت به توسعه فرهنگ کوچینگ ترغیب شوند و کمتر در مقابل آن مقاومت کنند، استفاده از کوچ های برون سازمانی است که بتوانند تجربه بسیار عمیقی از کوچینگ را برای مدیران سازمان رقم بزنند.
زمانی که دیوید مورلی مدیر عامل شرکت حقوقی بین المللی آلن اند اوری تصمیم گرفتند کوچینگ را بـه عنـوان بخشـی اصلـی از فرهنـگ شـرکت در آورنـد، بـا همکارانــش در مــورد اهمیــت گفتگوهایــی بــا کیفیــت بــالا شــروع بــه صحبــت کــرد. مورلـی می گفـت: «ارائـه مـن بـه دیگـران ایـن بـود که به عنـوان یـک مدیر عامل، شـما سـالانه تقریبــا ۱۰۰ مکالمــه بــا ارزش بــالا داریــد. بــه ایــن معنــا کــه زندگــی شــما یــا شــخصی کــه بــا او وارد گفتگــو می شــوید را تغییــر می دهنــد. اگر می خواهید ارزش های این ۱۰۰ مکالمه را به دست بیاورید باید فرهنگ کوچینگ را در شرکت تان گسترش دهید».
در شرکت آلـن اند اوری، ارزیابی هـا و رتبه بندی هـایی که در پایـان سـال انجام می شد بـه یک نوع رسـم بـی فایـده تبدیـل شـده بـود. در مسـیر تبدیـل فرهنگ ایـن شـرکت بـه سمت فرهنگ کوچینگ، مدیران شرکت بـه ایـن رسـیدند کـه ایـن کارهـا فقـط بازدارنـده ای بـرای ایجـاد گفتگـوی بـاز و مؤثـر اسـت کـه کارکنـان بـرای پیشـرفت حرفـه ای خــود و هــم پیشــبرد مأموریــت شرکت بــه آن نیــاز دارنــد. بنابــرایــن شــرکت آن سیســتم ارزیابی عملکــرد را کنــار گذاشــت و اکنــون مدیران خــود را آمــوزش می دهــد تــا در طــول ســال گفتگوهــایی در حیطــه کوچینــگ بــا همــکاران شــرکت داشــته باشــند و بــه آن هــا بازخــورد دربــاره کارشــان ارائــه دهنــد. گــزارش به دســت آمــده از کارکنــان نشــان می دهــد کــه ایــن مکالمــات ســطح جدیــد و مفیــدی از گفتگــو را در مـورد پیشـرفت شـغلی آن هـا ایجـاد می کنـد.
همچنین مزایـای دیگـری هـم در کنـار آن وجـود دارد، بـه ایـن شـکل کـه ایـن برنامـه بـرای اسـتفاده داخلـی طراحـی شـده اسـت، امـا باعـث شـده مدیران ارشـد شرکت در انجـام گفتگوهای کوچینگی در زمینــه هــای دیگــر، به ویــژه بــه هنــگام چانه زنی هــای پرمخاطــره بــا مشــتریان، راحت تــر باشــند و ایــن رویکرد منجــر بــه افزایــش درآمــد و عمیقتر شــدن روابــط بـا مشـتری شـده اسـت.
یک شـرکت مشـاوره بیـن المللـی مدیریـت به نـام برکلـی پارتنرشـیپ به دنبال ایجاد فرهنگ کوچینگ در شرکت بوده است. مدیر عامل این شرکت می گوید: «فرهنگ کوچینــگ به طــور قابــل ملاحظــه ای توانایـی ما را در ارائـه خدمـات بـه مراجعیـن خـود بـالا بـرده اسـت. شرکت در حـال حاضـر بـرای پاسـخگویی بـه مراجعیــن خــود در مقابــل درخواســت های بــزرگ، نامرتــب و مبهــم مجهزتــر شــده است. اکنــون کــه فرهنگ کوچینــگ را گسترش داده ایم کار مــا گاهــی اوقــات فقــط جســتجوگری بــرای کشــف پاســخ و ایجــاد فضایــی بــرای تفکــر می باشــد».
ساتیا نــادلا، در ســال ۲۰۱۴ زمــام امــور شرکت مایکروسافت را بــه دســت گرفــت. در طـول ۱۴ سـال خدمـت اسـتیو بالمـر مدیرعامـل پیـش از نـادلا، درآمـد شـرکت سـه برابـر و سـود دو برابـر شـد، امـا در پایـان آن دوره، شــرکت شــتاب رشــد خــود را از دســت داده بــود. فرهنــگ نظارت، قضــاوت و ارزیابی عملکرد حاکــم بــود. ایـن فرهنـگ بـه طـرز چشـمگیری در تسـلط مایکروسـافت بر دنیای کامپیوترهای شـخصی نقـش داشـته اسـت. امـا بـا جابجایـی فنـاوری بـه سمت تلفن هــای هوشــمند و رایانــش ابــری، شــیوه های مدیریــت قدیمــی مانــع پیشــرفت می شــوند.
زمانــی کــه نــادلا قــدرت را به دســت گرفــت، ریسک گریــزی و سیاســت های داخلــی مانـع همـکاری بیـن بخشهـای مختلـف شرکت شـده بـود، مدیران ارشـد در مقابل نوآوری هـا مقاومــت می کردنــد و قیمــت ســهام ایــن شــرکت ثابــت مانــده بــود. عــلاوه بــر ایــن، فناوری هـا بـه سـرعت در حـال تغییـر بودنـد بـه طـوری کـه دانـش مدیـران اغلـب متناسـب و بـروز نبـود، امـا آن ها همچنان از همان اسـتفاده می کردند، چـرا کـه این تنها چیزی بــود کــه می دانستند.
برای مطالعه ادامه مقاله فرهنگ کوچینگ چیست و چگونه آن را در سازمان‌تان پیاده کنید؟ اینجا را کلیک کنید.
